高效復盤探索（上）

作者：網易杭研項目管理/湯君嬉（本篇文章僅限知乎內部分享，如需轉載，請取得作者同意授權。）

事出必有因，有因必有果。播下的種子決定了最後的收穫，「為什麼要做復盤？」這答案就是我們播下的種子。如果你是為追究責任而組織復盤的，那就不要期待大家能夠敞開心扉跟你還原事實真相；如果你都不知道復盤是幹什麼的，那復盤成為形式也是情理之中。

有一次跟一位小夥伴閑聊，問TA「你們的團隊多久做一次復盤」，TA回答說「我們不搞復盤，沒什麼用」。又有一次跟另外一個夥伴閑聊，「這個事情開展有2個多月了吧，進展似乎跟預期不太一樣，大家要不一起來複盤下」，TA回答說「現在沒時間搞復盤，以後再說吧」。柳傳志說人活著要勤於復盤，聯想認為最重要的一件事情是復盤。為什麼復盤會被柳傳志認為是最重要的事情，而在實際工作中，對復盤的接受度會如此之低呢？是復盤本身沒有價值還是我們使用姿勢的問題呢？帶著這樣的疑問，我嘗試在工作實踐中尋找答案。

也許有些人對復盤不是很熟悉，我們先來看看復盤是什麼？復盤能給我們帶來什麼樣的價值？

什麼是復盤

復盤原是圍棋術語，也稱為復局，是指對弈者下完一盤棋之後，重新在棋盤上把對弈過程擺一遍，看看哪些地方下得好與不好，哪些地方有更好的下法等。通過復盤，棋手們可以看到全局以及整個對弈過程，找到更好的下法，從而實現自己棋力的提升。復盤的目的是通過向過去學習，達成能力的提升。

有意識地從自身過去的行為經驗進行學習——復盤，這是最簡便、性價比最高的學習途徑，卻也是最容易被我們忽略的。

在敏捷軟體開發實踐中，每個Sprint有一個會議叫做回顧總結會，主要議題是：在過去這個Sprint里，我們哪些做的比較好的，哪些是需要提高的，下個Sprint要採取哪些行動措施。這個回顧總結的本質就是復盤，目的是讓團隊從過去學習，來提升團隊的整體交付能力。

復盤的3大誤區

為什麼復盤這麼不受大家待見呢？基於觀察和自身的切實體驗，我總結了復盤的3大誤區。

1. 為了做而做

• 由於開發實踐里說每個Sprint應該開個回顧總結，那就應該有這個環節
• 領導說要做個復盤，要聽領導的指示，來做一個復盤吧
• 別的團隊有復盤這個環節，聽起來挺有格調的，那我們團隊也來做一下吧

當不明所以，為了復盤而復盤的時候，往往會導致復盤流於形式，大家花一個小時或者2個小時開了一個身在心不在的會議而已。

2. 為了追究責任

• 這問題不能發生了就算了，要有人對此負責，追究到底
• 跟某某某私下溝通過幾次都無效，還是老樣子，會上讓大家評評理，逼TA改進
• 發生了那麼多問題，怎麼回事？（火氣衝天）

當追究責任披上復盤的外衣時，大家就會小心翼翼，全心全力、想法設法給自己過去的行為做法找一個合情合理的依據，讓自己從麻煩的漩渦中全身而退，而不是敞開自己、從過去學習而達到突破自己。

3. 為了獲取自己想要的信息

• 平時不知道團隊做了什麼，組織個復盤來獲取信息
• 評估各方對工作以及發生問題的看法、想法
• 尋找支持自己想法的觀點或建議

當復盤成為了收集自己傾向想要信息的時候，復盤很有可能就只為你服務，而不是整個團隊的自我學習和突破。這個時候除了你是主角，其他人都只是信息的搬運工，談不上他們從自己的經歷中進行學習，進而達成能力的提升。

當團隊被困在或曾被困於這三大類復盤誤區時，不僅感受不到復盤給他們帶來的好處，更是耗費他們的時間精力，時間久了，自然而然就會對復盤的形成一些偏見甚至是怨念。

對復盤的3大偏見

1. 復盤只是個形式上走過場的東西

每次開完復盤，行動措施得不到落實，下次復盤老調重彈。若是這樣的事持續不斷的重演，不妨問問自己，是什麼阻礙了復盤價值的發揮？是什麼讓其成為了形式上的一個會議？

2. 復盤跟我沒什麼關係

開復盤會議的時候，不妨有意識地觀察一下有多少人是帶著筆記本進入復盤空間的，有多少人在復盤期間是在看手機的。也許大家有緊急的事情在處理，一次兩次可以理解。若每次都是這樣，不妨想想，是什麼導致了這樣的局面？這復盤服務於組織者還是服務於團隊？若是服務於團隊，用於提高團隊能力，那有什麼方法能夠提升大家的參與度呢？

3. 太浪費時間了

若在復盤會議上，大家只是一塊吐吐槽，或是相互指責不歡而散，又或者是領導的另外一場演講，大家只會覺得這是浪費時間。只所以被認為是浪費，是沒有得到預期想要得到的產出或效果。不妨思考一下，是什麼導致這樣的浪費的？怎麼樣才能讓復盤更高效、更好的服務於團隊呢？

高效復盤探索

我在實踐中經過多次摸索嘗試，不斷演化復盤的設計流程，希望能改變大家對復盤的看法、找到讓復盤發揮它該有價值的方式方法。

遺憾的是，到現在為止，還沒有發現一個固定的模式可以保證每一次復盤都高效，因為每件事、每個人或每個團隊都不太一樣，所處的環境也各有不同。而幸運的是，經過多次總結後，發現在每一次有成效復盤的背後，有3大相同因素。

• 起心動念
• 高度參與
• 行動落地

起心動念

就是我們做復盤的出發點。我們的初心很大程度上決定了我們自己怎麼看復盤、怎麼做復盤以及我們獲取到的結果。為什麼你要做復盤？如果你沒有清晰的答案，那建議先不要急著拉團隊進行復盤，否則很容易陷入上述描述的3個誤區中。

回想過去，這個問題對我來講，總體來說經歷了3個階段。

第一階段，為了做而做。聽說復盤是為了下次改進而做的，聽著不錯，我就生搬硬套復盤的流程，每次都是採用固定的議程（哪些做的好、哪些需要提高的、行動計劃）。結果發現這種為做而做無趣、沒效果。

第二個階段，為了解決問題而復盤。在項目執行過程中，出現問題時，我們通常會先記錄下來，在迭代結束或產品上線後，再針對這些問題作分析討論，尋找改進措施。看著挺熟悉的吧，這就是典型的分析-思考-改變模式。很多引導工具都是為這個模式來設計的，如5why分析法、魚骨圖等。這在開始的時候確實非常有效，幫我解決了很多項目上的問題，但一段時間後，給我帶來了一些困擾：我所在團隊的問題越來越多了，而解決問題的人怎麼那麼少。於是對團隊越來越不放心，在每次復盤後都要「優化」流程，導致流程越來越多，越來越複雜。

注意力法則告訴我們，注意力在哪裡我們的能量就流向哪裡。尋找並解決問題是我的目標，觀察到的必然就是問題。問題導向思維處理不得當，很容易讓自己陷入負面情緒中，不安全感增加，導致控制欲不斷增長，進而把這些情緒狀態投射到團隊中去，這隻會帶來更大範圍更深的負面情緒。

第三個階段，和團隊一起尋找更高效達成目標的方法。與問題導向最大的不同，這是面向未來的尋求更好的解決方法。不再是孤軍奮戰，而是和團隊共同創造未來，和大家並肩一起尋找突破。我開始問自己，既然是共生關係，團隊他們想從復盤中獲取到什麼？有什麼樣的方法/方式可以讓團隊凝聚起來一起探索？基於這兩個問題，我不僅明確了自己的目標，也開始真正關注團隊的需要，我跟團隊的連接開始建立。更重要的是我的思維處於開放的狀態，更願意傾聽並深入了解團隊成員的碰到的困難挑戰和他們的想法建議。

事出必有因，有因必有果。播下的種子決定了最後的收穫，「為什麼要做復盤？」這答案就是我們播下的種子。如果你是為追究責任而組織復盤的，那就不要期待大家能夠敞開心扉跟你還原事實真相；如果你都不知道復盤是幹什麼的，那復盤成為形式也是情理之中。

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作者：湯君嬉，CSM、CSD、PMP，曾先後在私企、國企以及外企任職。目前在網易擔任杭研項目經理，服務於感知與智能中心產品團隊，致力於團隊的健康成長以及流程的持續優化。《網易一千零一夜》主要作者之一。