《第五項修鍊》閱讀筆記（1）

【修訂版序言】

管理體系的目的，是激發人的激情、內在動力、自尊心、好奇心和學習的快樂。

組織的基本學習單元是工作團隊（為完成任務而互相需要的人群），有三項互為依賴的學習能力，缺一不可：

1. 激發熱望（aspiration）：自我精進（personal mastery），共同願景
2. 理解複雜事物（complexity）：系統思考
3. 開展反思性對話（reflective conversation）：心智模式，深度對話（dialogue）

流行但誤人的管理體系——「職場的學校化」

1. 老闆與下屬的關係，就像老師和學生一樣。老師指定目標，學生朝目標行事。老師有答案，學生努力尋找答案。只有當老師告訴學生，學生才知道自己成功了
2. 年僅10歲的學生就知道如何適應學校的規則，獲得老師的讚賞，這門「課程」將貫穿他日後全部的職場生涯
3. 它的問題在於使人平庸，它迫使員工以延長工作時間來彌補個人效能與集體智慧的缺失

這一體系的特徵與表現

1. 依賴測量與考評的管理體系（management by measurement）：關注短期KPI，抵觸無形指標（真正重要的東西你只能測量出3%——W.E.戴明）
2. 以服從為基調的文化（compliance-based cultures）：靠取悅老闆來出人頭地，靠製造恐懼來實施管理
3. 結果導向的管理方式（managing outcomes）：管理層制定目標，員工默認承擔完成目標的責任，不去考慮在現有體系內是否可行、是否合意
4. 固執於正確答案（「right answers」 vs. 「wrong answers」）：重視解決技術問題，輕視發散性問題（而系統性問題通常是發散的）
5. 同質化（uniformity）：把多樣性當成需要解決的麻煩，用膚淺的協議來抑制衝突（？）
6. 追求可預測性和可操控性（predictability & controllability）：把管理等同於計劃、組織與控制
7. 過度競爭與互不信任（excessive competitiveness & distrust）：競爭成了實現業績的必要條件，脫離競爭就無法實現創新
8. 整體意識的缺失（loss of the whole）：個人智商高於組織智商，局部的創新無法得到廣泛傳播

【第1章：從個人學習到組織學習的五項修鍊】

我們接受的教育方式是把大問題拆成小問題，讓複雜的任務變得容易。而當問題和情境要求我們「考慮大局」時，我們的處理方式通常是將分拆的部件重新拼裝起來，以拼裝的方式理解整體——但這會不會像是把破碎的鏡子重新拼成一塊來觀察現實？

為什麼需要學習型組織（而不是學習型個人）？

1. 商業競爭維度與廣度的增加：在過去，組織里只需要一個福特、斯隆、沃森或蓋茨就夠了，上面把問題弄明白，下面聽指揮辦事，就能達到很好的效果；但現在不行
2. 物質生活的富足與工作態度的轉變：大多數人每天工作兩三天，就能掙到父輩每周六天才能掙到的錢。謀生不足以成為激發員工長久工作的動力，需要一種更神聖的使命感和價值感

學習型組織是一項工程而非概念：

1. 當一個想法在實驗室中被驗證為可行時，工程師們會說，一個新概念被發明了，但概念發明後，還要在有實用價值的成本範圍內，以一定的規模進行可靠的扶植，才能成為一項創新
2. 例如：1903年萊特兄弟驗證了動力飛行的可行性，但直到1935年McDonnell-Douglas公司推出DC-3型飛機，才標誌著商業航空時代的開端。DC-3型飛機第一次把五項關鍵技術整合在一起（包括可變螺距螺旋槳，可伸縮起落架，輕型鑄造機身，星型氣冷發動機，機翼襟翼），這五項缺一不可。
3. 學習型組織從「概念」落實到「創新」，也需要五項關鍵修鍊（disciplines）：

• 系統思考（systems thinking）：觀察活動、事件、模式之間隱蔽的關聯性
• 自我精進（personal mastery）：始終如一地為實現內心深處最關心的成果而努力（近義詞：匠人精神，精益求精）。「剛進公司的時候人人都聰明伶俐，充滿幹勁，渴望做出成績；但到30歲時，只有少數人進入了職場的快車道，其他就在周末『花自己的時間』做自己想做的事，沒了當初的使命感和激情」。精進的前提是發現哪些事物對於實現理想是最重要的東西。
• 心智模式（mental models）：世界觀和行為習慣背後，根深蒂固的假設、聯想、感覺、歸納方式。心智模式的修鍊分為兩方面：
• 審視自我：學會把我們內心的、有關世界的圖像展現出來，讓它們接受審察
• 交流溝通：把探尋他人（inquiry）和表達自我（advocacy）結合起來，不只是宣揚自己的看法，更重要的是讓自己的思想接受他人的影響
• 共同願景（shared vision）：領導力的表徵之一，就是有能力不斷分享我們追求的未來圖景。IBM的願景是「服務」，寶麗來是「即時照相」，福特汽車是「公共大眾交通工具」，蘋果是「為（主流以外）其他人設計的電腦」。願景的類別和內容可能千差萬別，但有效的願景總能把一群人以共同的身份和命運歸屬感凝聚在一起。需要加以區分的地方是，公司的願景可能僅僅是圍繞某個領導的個人魅力，或者使大家興奮一時的某個危機，這兩類願景通常不長久
• 團隊學習（team learning）：讓集體智商高於個人智商。團隊學習的修鍊從「深度對話」（dialogue）開始，其含義是團隊成員暫時忘掉假設和成見，進入真正的「共同思考」的過程（希臘文dia-logos是指思想在一群人中自由流動）。深度對話需要成員有意剋制自我防衛的本能（don』t be defensive）

4. 實踐一項修鍊不是簡單效仿一個樣板，找best practice去對標的價值在於打開眼界，看到什麼是可能做到的。但不能只是做局部的模仿和攀比，而要看到所有的局部整合在一起的運行方式。（案例：豐田公司一位經理在接待過一百個高管參觀團後評論說：「他們總說，你們有看板管理系統，我們也有；你們有質量圈，我們也有；你們的員工填寫標準工作說明表，我們也一樣。」你無法僅憑模仿別人來成就一個偉大的組織）這五項修鍊需要作為一個整體去開發，而系統思考，正是一種整合其他修鍊的修鍊

學習型組織的核心是心靈的轉變

1. 從把自己看成與世界分立，轉變為與世界相互聯繫；從把問題看成是由外部的其他人或其他因素造成，轉變為認清我們自己的行動如何導致了我們所面對的問題
2. 真正的學習不是坐在課堂里接受信息，它觸及人生意義這個核心問題：學習的目的是再造我們自身，擴展我們的能力

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