學會這些你的營業額翻一倍 ▏深度解讀你沒學會的星巴克

來自專欄吃喝研究社

我們的團隊成員曾就職於星巴克、百盛等大型品牌，在接待過很多品牌的諮詢後，我們發現一個問題，大家自我欺騙的太多了，沒有意識到問題真正的根本。我們要想學習，第一件是就是放下臉面！

餐飲發展到現在，已經不能簡單守著自己的門店存活，你的競爭對手不僅來自餐飲業，也很有可能來自家居、互聯網行業等，競爭如此激烈的當下，就要靠品牌取勝。

但是，很多餐飲品牌在發展時，對自身並沒有一個恰當的了解，甚至覺得自己開了幾家店就已經很了不起了，但是，從宏觀上看，依然遠遠不夠，因為品牌的發展是有階段性的。

品牌競爭只有三個維度但是我們要做到點子上

成功的餐飲品牌無不在「品類、管理、創新」這三個維度上取勝。

早期靠品類得民心，中期靠管理戰勝對手，後期主要靠創新不斷保持活力。

我們再來看看行業競爭下的自己做了什麼，做到點子上了嗎？

餐飲行業競爭如此激烈的當下，同質化競爭嚴重，你的品類沒亮點！只會模仿網紅爆款，你的產品沒創新！在自己不擅長的維度上跟風競爭，你覺得你有出路嗎？對於大多數品牌來說，眼下管理才是你的破局之路！

品牌發展是有階段性的我們不能妄想一蹴而就，通過模仿在第三階段上競爭到市場份額

1、存活階段：品類定方向

最初的餐飲業，品類細分並不明顯，甚至在一個地方賣其他品類的都不多見，大都依託於當地的市場發展當地的餐飲。現在就不同了，供應鏈去中心化，一個地區甚至可以去做全國地區的品類。

是做自己還是跟風跑？

既然選擇了一個品類，就要做紮實，而不是做市場的「牆頭草」。

很多品牌不管自己做的是什麼品類，今天芝士芒芒火了，我做芝士芒芒；明天黑糖奶茶火了，我就做黑糖奶茶。這樣打一槍換一炮式的學網紅髮展難以坐穩品類優勢，發展品牌。

餐飲品牌可以看自己所處的品類是否具有市場優勢，假如優勢不足，就要先挖掘品類的市場；假如處於市場火熱的品類，則可以發展下一步。

2、發展階段：內部管理定規模

一個品牌，要想做大做強，必須加強完善自身的管理體系，管理體系做紮實了，後續發展拓店時就輕而易舉。

但是，假如前期內部管理做得不夠，想要快速拓店並不難實現，難的是管理體系能否支撐那麼大的體量，否則後續的發展很難穩步進行。

舉個最簡單的例子，星巴克新市場的開業當天營業額都在10W+，你眼紅星巴克的生意好，但是假如沒有紮實的內部管理體系，你如何保證巨大流量下的出品速度、產品質量、顧客服務和體驗？

有的品牌，表面看上去有很多加盟店，光鮮亮麗，實則內部管理一團亂。越是細節上的東西，越能體現品牌內部管理問題。內部管理系統不完備，後勁不足，盲目拓店只會暴露更多的問題，因此這一階段品牌需要把自身基礎打紮實。

3、成熟階段：創新定品牌優勢

有了品類優勢，又有成熟的內部管理體系，那麼是否具備創新能力就是品牌脫穎而出的關鍵。

從近兩年獲得投資的喜茶、奈雪茶、瑞幸咖啡等品牌就可以看出，什麼樣的品牌比較受投資人青睞？那就是擁有創新力的。無論是產品還是發展經營模式，都需要進行創新，這樣才有佔據市場的機會。

每個品牌的發展情況不同，有些基礎打的比較紮實，但是品類沒有發展起來，或者說不佔據優勢；有些可能坐擁品類優勢，但是內部管理運營比較混亂。

運氣是一種市場機遇，但並不是唯一出路。機會總是留給有準備的人，市場會篩選出那些不斷修鍊內功的企業，淘汰掉基礎不紮實的品牌。想要參與下半場的角逐，首先要把內部管理做紮實，才有資格談下半場。

你眼中的門店運營管理

和這些年你沒學會的星巴克

社長在之前的文章里曾經說過，產品不是唯一，多維度提升顧客體驗才是王道！

很多時候請問問自己，模仿星爸爸的星冰樂，模仿喜茶的芝士芒芒，模仿抖音的水果茶，模仿鹿角巷的黑糖鮮奶，模仿了這麼多，你真的學到點上了嗎？為什麼要說放下臉面，大多數老闆只想通過簡單的產品模仿就做到一樣的效果，從來不去學人家品牌火爆背後的東西，品牌經營真的沒有天上掉餡餅的事。

其次，重要的事情說3遍，顧客體驗不僅僅等於環境！很多老闆總覺得顧客體驗就是環境好就行了，學白色INS風，學全粉少女心，顧客體驗除了環境和包裝，最重要的是你的顧客服務、品牌文化和品牌價值！

我明白很多老闆們其實最關注的就是生意好不好，但是生意不好只是問題的結果而不是原因。

舉個例子，很多人都知道星巴克是橫向排隊，你以為橫向排隊就是疏導個秩序？你知道為什麼要橫向排隊嗎？橫向排隊這個看似和營業額沒什麼關係的問題，又是怎麼直接影響你生意的?

首先，橫向排隊優化了你的顧客體驗：

1、減少顧客焦慮感，當顧客站在櫃檯旁邊，很清楚的看到牆上的商品價目單，而不用擔心視線被排在前面的顧客阻擋。挑選的時候能打發時間（或者看到櫃檯里忙碌的工作人員），有效壓抑排隊等候的煩躁，避免排隊焦慮感。

2、觀感儀式化：橫著的吧台相當於一個展示平台，看到咖啡師操作的全過程。觀看飲品製作過程，增加儀式感和體驗感。顧客會產生這樣的認知：這杯飲料做起來不容易，確實值這個價格。

3、避免走道擁堵：員工的作業吧台是橫向的流水線，所以顧客在面對吧台左側排隊，而在右邊取咖啡，形成秩序可以避免走道擁堵。

第二，提升效率，增加銷售：

1、通過橫向排隊配合吧台內部橫向排列的工作流程。可保證一人在接單，做咖啡和出品咖啡這三個位置能夠分別有活動空間，出品速度更快，提升了工作效率。這避免了一群人擠在一起，導致後面不能點單的問題。人多的時候，橫向排隊還可以為後續排隊的顧客預點單，提高出品速度、減少收銀等待時間。

2、降低勞動成本，充分利用橫向排隊的銷售空間來陳列產品，也便於看貨。自助服務相對容易，降低勞動成本。

3、增加銷售：在橫向排隊過程中，顧客會依次經過糕點展示櫃、小商品陳列區、咖啡產品陳列，增加了銷售產品的曝光度和銷售額。

通過橫向排隊這樣的小事，我們可以發現，星巴克通過配合內部運管管理的體系，解決的正是提升體驗、增加銷售、降低勞動成本這三個最實際的問題。

那麼我們再來說說門店經營上的問題

我們的門店運營管理課程在給用戶培訓之前，很多老闆們都覺得運營不就那點事嗎，看著課程內容都覺得好像也沒什麼啊，其實在門店運營管理上，我們利用各種理論、工作程序、管理模型，像數學公式一樣，為的就是降低成本，增加銷售，最優化解決你生意不好的問題。

營業額上不去？

很多老闆們都覺得建議性銷售是一種「雞湯」類內容，執行起來也很虛幻。可是正是通過建議性銷售的培訓，結合培訓規劃課程內容裡面的收銀程序還有工作站設置，我們做到將建議性銷售以動作記憶的方式固化在所有員工的工作中，像工廠流水線生產一樣，每一位顧客都至少經歷了三次銷售行為，同樣的門店、同樣的客單數，我們的營業額要將近高出一倍。這才是星巴克營業額比你高的原因！我們再來回顧一下你的門店銷售是怎麼做的，咖啡師只顧做咖啡，收銀人員基本沒進行過銷售行為，營業額的高低基本只取決於顧客自主消費。所以你生意不好的原因，根本還是在於你的運管管理體系不紮實！同樣的顧客資源，明明能賣1萬，你卻只做了5000。

人工成本高 員工流失快？

星巴克、肯德基等品牌能在行業內領先，很重要的一個原因就是其「自造血」功能，在你等待一個好的店長，好的咖啡師上門的時候。我們則通過角色設置，完整的培訓體系規劃、專業、實用的培訓內容設置、將所有工作內容程序化，實現了零基礎的自造血功能，一個沒有任何基礎的員工通過培訓，都能像「機器人」一樣熟練加入門店的運營工作，高效化、標準化，保證每一個顧客的體驗都是一致的。做到真正的去技術化，不怕員工流失，不怕人工成本高，因為所有經過培訓的員工標準都是一致的。

顧客不滿頻出？

很多老闆們都會遇到這種問題，動不動門店裡出現了顧客不滿、顧客投訴，電話打到老闆這，非要老闆出面解決問題。可是出現顧客投訴的根本原因是你所有的員工都是在等著出現顧客投訴才去處理，在顧客服務里沒有任何預防顧客不滿出現的措施。出了問題全靠賠償處理，只解決了眼下的投訴，從來沒關注過你的顧客是否滿意！而我們在出現顧客不滿以後，通過服務補救模型，每一個員工都能按照標準流程處理問題，妥善處理顧客的問題，處理顧客投訴的同時還要確保顧客重新對我們獲得滿意，增加顧客黏性，把一個不滿的顧客變成了我們的忠實顧客。除了出現顧客不滿以後使用的服務補救模型，在門店運營管理的培訓內容模塊我們還有顧客服務支持模型確保每一個顧客都得到關注，統一的顧客服務原則預防顧客不滿的出現，對不同顧客進行分類，對應其需求制定服務內容標準。所以在你忙著處理顧客投訴的時候，星巴克早已在根源上預防這樣的事情出現。

出品速度慢？產品不標準？

市面大多數品牌在產品製作方面都還在依靠傳統的背配方，一般的品牌多則三四十種產品，少則十幾種，員工要花費不少時間才能記住配方，又要花費幾個月的時間去熟練操作，衡量工具上要使用量杯、克稱各種工具操作，CC、ML、g、加上每款產品不同的數量，早已把員工折磨的焦頭爛額。再加上設備設施動線不合理，原料補給不及時，門店又要不停更新產品，你覺得你的出品速度能快嗎？

我們則通過人員配置與排班模塊合理設置工作站，在培訓內容里設置飲料製作程序，針對於不同的客流量設置飲料製作序列程序，運用庫存模型保證物料供應，在運營標準中制定飲料配置標準，對於泵、液體、冰、質地、澆蓋、奶油、攪拌飲料標準等都有明確、可描述的標準原則，保證了每一杯產品的質量。

部分飲料配置標準：質地（液體不應呈分離狀，無太大冰塊，在十秒鐘內傾倒入杯）；澆蓋（應高聳且不觸碰拱蓋內壁，質地細膩光滑，紋路清晰，如有焦糖或摩卡醬，外觀成螺旋狀）；攪打奶油（螺旋形，兩圈半，正中以尖峰結尾）。

當你還在讓員工用電子秤稱量糖漿的時候追求標準的時候，星巴克的員工只需要通過飲料製作程序，去記憶1/2/3這種簡單的問題，而對於產品質量的要求，早已步入下一個層次。

生意不好做？還是你不會做生意？

門店生意好不好的問題，我們最終還是要回到經營的本質上。社長曾經和某個老闆討論過一個問題，我問他，假如與顧客交流時，顧客告訴你他不買咖啡豆，你的門店是怎麼做的？

同樣的事情，用對了方法，就可能有兩種截然不同的結果。

什麼樣的運營管理才能稱得上精細化？

門店運營，除了營業額以外，老闆們最關注的無非是錢的問題。有兩三家門店以後，錢上不出問題就已經要燒高香了。可是諮詢過社長的很多用戶，經過溝通以後，我才發現在現金管理上到底有多不精細。

門店沒有「三金」設置，各種款項挪用，票據管理混亂，沒有風險管控措施，出了問題連出在哪都找不到。這樣的現金管理模式，不要說品牌體量有多大，就算開到三四家門店，管理上也是頭疼不已。反而對於星巴克這類動輒百家以上的連鎖品牌，在現金管理上卻通過現金管理手冊的運用，培訓內容的執行做到了精細化管理，出現任何現金問題都能追蹤到人。

為什麼門店運營一定要成體系門店的運營管理決不能靠經驗去管理，因為經驗是沒辦法當作標準普及執行的，你不可能依靠某個店長，某個人去經營一個品牌。如果門店的運營管理不能自成體系，不能脫離老闆的管理，那這個品牌也不可能在體量上有所增長。

我們必須清楚一個門店的運營管理真的沒有那麼簡單！不是今天學會一個辦法，下一個指令，門店就立刻能好的。在門店運營管理上，大大小小有二十多個學習模塊，十幾種管理技能，涉及了門店運營的方方面面。

並且一個門店最難管的其實是你的人，門店運營的這些事情如果不成體系，你的員工又怎麼去執行。

無論做哪一行，都需要腳踏實地，餐飲也是一樣。我們不能因急於求成而忽視品牌最基本的東西，越是競爭激烈的時代，餐飲人越要保持冷靜，精耕自己的當前品類，完善自己的內部管理，穩步發展，回到經營的本質上來。

推薦閱讀：