供應鏈是服裝業未來10年最大的紅利

9月11日，在阿里巴巴旗下1688.com以「匯聚頭、訂未來」為主題的2015冬春互聯網服裝服飾峰會上，茵曼創始人方建華針對傳統供應鏈存在的問題，提出適合新互聯網時代供應鏈應該具備的特徵。對於如今面對越來越稀薄的利潤，作為供應鏈最低端的工廠開始謀求自身發展，紛紛開始嘗試打造屬於自己的品牌，尋求新的突破的現象，方建華認為供應鏈將會是未來十到十五年最大的紅利，供應商們要做的應該是找准自己的定位，做最好、最誠信的供應商，才是佔領未來的正確打開方式。

　　【演講要點】

　　傳統供應鏈痛點：交貨期不準時、工廠定位模糊、合作方匹配度精度低，執行力差。

新互聯網時代供應鏈應具備的特徵：不能把目光只聚焦於首單、解決面料問題、合理排單、生命周期反推訂單量、信息化管理取代純人工、勞動密集型向智能化升級、產品可追溯源頭、製造業走向產業協同整合。

　　【演講內容】

　　我覺得今天這個會場非常的熱烈，給我的感覺是1688真的迎來了一個新的時代！為什麼這麼說呢？原來有很多做批發商的朋友，原來在廣州的白馬、還有時尚行等等，現在看到了他們的生意越來越難做，甚至改行了。那現在批發市場的租金也越來越便宜了，現在整個批發市場正在瓦解，1688正在崛起。未來在這樣的環境和這樣的變化，正在經歷一個巨大的變革。我想今天我分享的主題是：在新的互聯網時代，今天我想問一下在場的朋友，我想跟你們互動一下：在下面的朋友們，有工廠的朋友舉舉手好嗎？有實體工廠的舉手好不好？不多，大部分是貿易商嗎？我想問一下。有工廠的不是太多！我想在互聯網時代，我為什麼寫：互聯網時代的供應鏈紅利，原來傳統的供應鏈是一個最低端、最難賺錢的工廠，利潤也最低。為什麼我們今天有這樣的觀點？我是覺得在互聯網時代，供應鏈反而是未來可能會比品牌更具價值的產業。

現在的消費市場發生巨大的變化，線下的傳統品牌也越來越難做了。在線上，快速發展，也慢慢進入一個非常穩定發展的一個時期。最重要的還是圍繞著消費者，如果離開了消費者，所有的服務也好、所有做的貨源也好，都是白搭。我們要跟著這個思維去思考。

一、傳統供應鏈痛點

　　1、永遠說不清的交貨期

交貨可能很多的淘寶的賣家或者品牌商要快，你給我7天交貨，還是15天交貨。我今天看到1688認證的供應商需要做到15天的交貨，我覺得15天的交貨其實不簡單。也有可能很多品牌商覺得15天交貨不太辦得到。那到底是多長的時間能夠準時交貨？我想不是工廠單方面的，而是品牌商和供應商雙方的結合才能達到最快的交貨周期。要從最開始的源頭抓起才可能促進交貨。往往以前扯皮，更多的是扯皮在哪裡？交貨晚了，該付的貨款為什麼遲遲沒付。另外可能是面料方面的加工，面料晚了或者扣子晚了，遲交貨了，扯不清楚是誰的責任，到底是工廠還是品牌商的責任，這是永遠扯不清的話題，等下我也會嘗試講講。

　　2、工廠的定位模糊

再講到工廠的定位，以前我在講供應商的時候，發現很多的工廠，我問你這個工廠是做什麼產品的？他說我這個工廠牛仔褲、針織都能做，這樣的工廠我是看都不看，因為他覺得什麼都能做，事實上我們覺得他什麼都不能做。為什麼？因為我覺得服裝的供應商是一個非常專業化的分工。中國和國外還不太一樣，中國有成件的、有流水的生產線，如果是做褲子的工廠，你來做襯衫，你的效率會相差很遠，你也會不專業，設備也不大一樣。你如果是做襯衫的工廠你專業做襯衫和專業做針織，也是完全不一樣的。所以說一個工廠的定位、供應商的定位很重要。你要在1688裡面找到很好的大賣家、很好的品牌商跟你訂貨，我看你1688的圖片和你工廠的介紹，就知道你工廠是一個什麼樣的水準，你做哪一類的產品。如果你把你工廠的圖片什麼都擺，那什麼都不是；出去你只擺牛仔的東西，表示你做牛仔很專業。所以說你要找到很好的品牌商，大的賣家，你要好好想一想你工廠定位做什麼很重要？你到底做哪一類的產品很重要，你不要什麼都做。所以說工廠的定位是非常關鍵的，決定了你生產的效率和你品牌商的質量。

　　3、合作方匹配度不高

一個工廠、一個供貨商，都是希望找到最大的品牌商，或者是最大的供貨商，這個最大雙方的要求存在比較大的落差。你如果是一個非常小的工廠的定位和它不配套，你要找到它也很難，也做不成，反而做的很累；如果你是一個原來做中檔貨的工廠，你想做高檔貨，最後做的非常的不順暢，最後會虧的一塌糊塗。因為你工廠的能力、要求和它的品牌商不配套。所以說在找客戶，要和你的產能、和你工廠的定位是非常關鍵的，找到適合的人。

　　4、執行力差

很多工廠是苦力活，一天上班的時間超過10個小時，甚至比10個小時更長，趕貨，經常加通宵。第一個通宵不夠，可能第二天還要繼續通宵。很多的老闆幾乎是什麼事情都找到老闆。我記得我以前管過供應鏈，我也開工廠出身的，找到老闆解決問題可能比較快，找到下面的人來解決問題可能很慢。因為老闆有很多的資源支持你，但是下面的中高層相對來說承擔的事務是一些執行性的事務。如果這樣的工廠在初步發展階段可能是有幫助的，但是在未來長遠的建設上是行不通的。

二、新互聯網時代供應鏈應具備的特徵

　　1、不能把目光只聚焦於首單

　　大家看一下，傳統的訂貨模式，那我講的是叫你一個工廠，或者是一個供應商也好，去希望找到，你的單量大不大，單量大就覺得是大客戶，希望要多訂，恨不得一個定單下五萬十萬件，兩三千件，覺得這樣的定單很好做。那傳統的訂貨模式是靠分銷商，或者是代理商開訂購會，再把定單集中起來，再去生產，它應該是要通過多訂貨來慢慢通過零售的方式、門店的方式銷出去。但是在互聯網時代，是到了一個C2B的訂貨模式，比如說我們以茵曼為例，我們的首單不會太大，可能只有五百件、八百件、兩千件、五千件的首單。我們更多的是通過多次的翻單，再通過我們的銷售來決定我們翻單的數據。完全由消費者端決定我們的單量和翻單的次數。

所以說供應鏈發生了巨大的變化，也就是原來定單，大家都堅持大，現在發現定單量都不大，這是一個變化。也許可能以前有做外貿的供應鏈，大型的工廠，可能要做十幾萬件的定單，沃爾瑪的定單，一些大品牌的定單。我以前也做過，美國一些大定單，單量很大，但是單價很低，基本上通過大量的貿易商比價，可能給到你的利潤是兩塊三塊。但是最後覺得那個定單也不好做，所以說定單的量發生了變化，原來的大定單變成了現在的小定單，分批次的小定單；周期也發生了變化，原來如果你做外貿的定單，它的訂貨的周期可能是給到三個月、六個月。但是現在我看這個認證，是要求15天要完成，整個的定期周期難度是非常高的。

　　2、解決面料問題

　　如何保證出貨的周期？所有的快是建立在有面料的基礎上，如果有面料會很快交貨。往往就是沒有面料，基本在市場上，廣州或者地方市場拿現貨出現很多的問題。第一個問題是可能面料供應商也不會備那麼多貨，可能也只有一條兩條布，拿完了以後沒有了。後面要補單，那周期就很長。

　　第二，所有在批發市場的供應商，多數都是通過檢測色牢度等等，所以面料會出現很多的問題，因為在中國誠信是一個發展的過程。買個針織布，這個紙管其中一批紙，你要比價格，在紙管的空筒放水泥。還要加外面的包裝袋，加在一起，20公斤的一條布，最後變成了40公斤，採購員問這個布多少錢，那一個多少錢，哪一家便宜哪一家拿，但是最後發現問題很大。經常碰到這種情況！所以說誠信是最大的問題。如果沒有誠信，很難把貨，不要說快，做出來都是有問題的。

要快的話，更多的是要解決面料的問題。面料問題的解決，絕對不是在供應商，而在品牌方，他要快，第一個考慮到工廠如何理性的排單，這是第一；第二是如何進行備料，茵曼發展到今天，已經有自己的面料公司，面料公司更多的職能並不是生產面料，而是來管理面料供應商。那麼現在所有的面料定單，95%以上全部是訂貨，跟直接的工廠去訂貨，很少和批發市場的供應商去訂貨。減少了中間商、也減少了很多在生產過程當中碰到的問題。通過備料的模式，確保到工廠的面料是經過我們的面料公司檢驗以後，確保到工廠的面料是完全合格的，這樣才能夠保證快。我們這個面料公司是什麼背景下誕生的？儘管我們是跟直接的大牌的供應商合作，但是我們的定單的量非常大，一個大的面料供應商要分N個工廠發麵料他可能不太願意。另外還有你一家工廠的檢測面來的標準可能也不一樣，所以說出現了很多把布料分發到各個工廠以後，出現了很多的問題。工廠和我們的面料供應商一直在扯皮：到底是面料的問題，還是什麼問題。在這樣的背景之下，我們誕生了我們自己的一家面料公司，主要系負責面料供應商和加印廠的一些溝通、協調、檢驗、監督，最終確保了我們所有的面料到加工廠以後是合格的、穩定的。這樣的話才能夠確保我們的定單真正能夠做到7天、15天、20天。

　　3、合理排單

　　關於排單，原來做工廠都知道，很多品牌商天天是通過雙方的老闆不斷地打電話，最後最後再最後，加班加班再加班趕出來的。這樣的情況下趕貨，這是叫無序的定單。如果針對一個優秀的品牌商，下單給你供貨，一定是根據你的產能去排單。我們基本上是一個工廠如果是一百人，現在的排單原則是會下50%的產能給到這個供應商。另外50%是保證有50%是在返單的定單當中，能夠確保它的產能是合格的，產能是穩定的。只有這樣雙方的配合，才能夠把定單的質量做好。現在的款式非常多，像茵曼現在目前我們全年的款量大概在兩千個。我知道有個淘寶的C店的大賣家，可能一周上新兩次三次，甚至更多。在互聯網的時代，時尚是在快速的更新。款量會越來越多，和以前不一樣了。傳統的線下品牌，可能一個品牌常年也就是三五百個款，線上為什麼有這麼多的款式？這也是發生一些變化。如果是去參觀一些品牌，看它的供應鏈做的好不好，就是去看它的倉庫品檢的地方，如果品檢的地方是很多貨堆在那裡沒有品檢，這條供應鏈是絕對完蛋的，完全是靠電話，完全是靠人來溝通，而不是靠信息流來溝通。

茵曼現在整個倉庫，確保供應商送到我們倉庫的貨在24小時之內一定要驗貨入庫，保證品檢期是不積壓貨品的。今天小二問我：我的貨期率，茵曼的供應商，貨期的準確率是多少？我可以告訴大家，我們茵曼的貨品所有的定單發出去達到了99.5%的貨期率，99.5%是準時交貨的。這個準時交貨絕對不會是無理由的要求你按一個不正常的交貨期給到你。我們會根據面料、輔料的一些情況，來合理的安排工廠的交貨周期。原來我開外貿工廠，也是我親自出面，跑到品牌商那裡去找定單、簽合同，現在我們所有的供應商都不用到我公司里來，每一年我們會給集團的定單，在1200萬件的成衣，我們合作的供應商在80家左右。這些工廠除了一年兩次來參加我們的供應商半年會，其他的時間都不需要到我們公司里來。接定單、看板、簽合同等等全部是通過去完成的，而不是你要接一個定單，把品牌商的公司的路都跑蹦了，不斷地去接一兩張單，靠人海戰術拿定單的，這是我們的貨品的定單的管理，品檢的管理、面料的管理上，下足了功夫。

　　4、生命周期反推訂單量

　　質量也發生了變化，現在的質量是又要好、價格又要低，很多的矛盾，這就是現在的供應鏈發生了巨大的變化。互聯網時代為什麼說有這些特徵呢？為什麼要小批量訂貨？大家都知道，如果品牌商壓了貨，做不好，沒有發展。要解決品牌商的庫存問題；第二個為什麼要快速返單，是要解決，也是它的庫存問題，如何做到高效返單；質量，很通俗的道理，沒有質量沒有回頭率。所以說一個貨品的質量，決定了這家品牌商顧客是否能夠快速的回頭的一個決定性的要素。

原來的訂貨模式和現在的訂貨模式完全不一樣。我們在搜集用戶的信息、用戶的評價，通過設計師設計的款式進行測試。再根據我們的銷售量和銷售周期來決定了我們的首單應該下多少，我們哪些定單應該淘汰，哪些定單應該多下定單。完全是根據消費者的數據和貨品的周期，生命周期來決定了我們的定單量。

　　5、信息管理代替純人工

　　我們為了保證貨品的質量，很多的人說面料不合格怎麼辦？我們也吃盡了很多的苦頭。其實就是要從源頭抓起！在款式的設計開發之前，你要注意全年的產品企劃。全年的產品企劃做完之後，你要決定2016年要開發什麼樣的面料，要確保在開發面料之前要做檢測。所以說我們成立了我們自己的檢測室。無論是面料的各項的指標，我們自己有檢測，從設計的源頭把關，確保我們最後的供應商的質量最後到工廠的大貨是合格的。所以說貨品的周期快，絕對不是要求出來的，而是從源頭，從設計的源頭，從工藝上的源頭去解決，才能夠做到真正的快和質量好！

我們所有的工廠的管理都是通過我們的一個自主研發的系統來解決和工廠的溝通、品檢的排期、出貨、次品的管理、退換貨的管理，都是通過系統來解決，而不是通過簡單的打電話，布料、財務、對帳、樣衣的管理等等都是通過系統來解決的。

　　6、勞動密集型向智能化升級

所有的工廠也好、供貨商也好、供應商也好，如果你沒有被互聯網改造，你不會有好的競爭力，你一定會被淘汰。如果你還是用陳舊的設備，落後的生產力，一定會淘汰。我有一次去日本的一家牛奶工廠，我非常的震撼。一天生產30萬瓶的牛奶，它全車間不到50個人，一天生產幾十萬瓶的牛奶，連牛來從印刷、包裝、檢驗，全自動化的。我們在中國的服裝產業，在智能化非常落後，還是處在小規模作坊為主的一個時代。原來做外貿的一些工廠，規模都比較大，我以前做外貿出身的，這些外貿的工廠也碰到很多問題，外貿的生意不好做，利潤越來越低，定單也越來越不好接，接一些品牌商的定單也很痛苦，定單很小，不願意接，碰到很多的問題。所以說所有的產業鏈都要通過互聯網的改造，越快越好！不要按照老一套，不然你只能是失敗的。

　　7、產品可追溯源頭

　　未來的供應鏈完全可以做到一個二維碼，這個二維碼就可以打上是哪一個工廠生產的，消費者它能夠通過掃碼知道這件衣服是哪一個工人做的。以前可能是掛一個工號，品牌到一定的階段是掛工號的。完全可以把一個二維碼印上去，知道是哪一個工廠生產的，有它的識別碼。

進程進度也能夠知道，通過系統裡面能夠知道我們的生產進度，最後到我們的倉庫，最後到消費者選購，到你一個工廠所生產的貨品。比如說一家工廠，它這個月做了十萬件的定單，這十萬件定單通過我們的系統能夠發現你的返工率是多少，消費者的評價有多少是退回來的，消費者的評價有多少是不好的評價，是低於4.8分以下的評價，都是能夠通過系統來跟蹤的。總而言之你要有好的競爭品，一個品牌，拼的是你的款式、質量、速度，最後還要拼你的人品，要拼你的信用。

　　8、製造業走向產業協同整合

　　我想做一個小小的調查，在場的供應商朋友們，有多少的供應商想自己做品牌的？有這個夢想的舉一下手，自己現在不想搞供應鏈的，不想供貨的，自己想做品牌的舉手，真的還是蠻多，比有工廠的多多了。儘管茵曼是從做外貿轉型成做品牌的，那麼我想分享的一個觀點是：我覺得未來的供應商、未來的工廠，被互聯網化的工廠，互聯網+的工廠，改造的工廠，有巨大的發展前景。

　　我們正在尋找具有現代服務理念，具有信息化能力的供應商進行戰略合作。這個戰略合作不僅是下定單給你合作，我們可能進行大量的投資、兼并，我覺得未來投資工廠、投資現代化的工廠，遠遠比你做品牌來的要容易，可能會比你做品牌更加的有未來的前景。我覺得未來的十年，將是傳統的服裝產業鏈改造的最大的紅利！可能比你做品牌來的更加的快，更加的具有競爭力。因為現在好多工廠實在太少太少了，誰能夠抓住它，誰就有著未來十到十五年的巨大的機會，巨大的紅利。所以說誰佔領了未來的供應鏈，誰就主宰了品牌的興衰，也主宰了未來。

　　剛才那麼多人有自己的品牌夢，應該根據現在的發展變化，你好好的理一下你的思路，到底要不要做品牌？以前很多朋友辛辛苦苦用20年的積累，用很多的資本，因為做一個品牌而導致了很多的困局，品牌沒有做起來，工廠也沒開了，最後非常慘。

　　茵曼成功了，取得了好小的成功。當然並不是沒有成功的可能，也不是一棍子打死，只是你要好好的根據你的現狀，根據你企業的現狀來想想，你到底是做品牌？還是做供應鏈？還是做供貨商？

　　製造業將會走向產業協同的整合，單槍匹馬是企業發展的死穴。現在在互聯網的時代，信息快速發展的時代，你要進行你的產業的整合、聯合、協同才有未來。如果還是靠你一家工廠單槍匹馬的戰鬥，在未來你很難有競爭力。

　　中國的服裝產業現在的機會，一個大學生一畢業可能只有2500、3000的工資。現在在廣州地區我知道，廣東地區一般的產業工人的工資，單個人的月工資不會少於6000塊錢，技術工人。一個大學生現在找工作非常的困難，可能只有2000塊、3000塊，就業率非常的低下。把時間拉後十年，我們的工廠工人從哪裡來？我們的未來在哪裡？我們的供應鏈應該如何的解決？現在的勞動力越來越少，在這樣的背景之下，未來的技術人才將會成為打工的皇帝！現在做老闆的遠遠沒有做工人好，技術工人現在活的很好。

　　製造業會迎來一個大的紅利的時代！這個紅利很快就到來。找准自己的定位，做最好的供應商，做最誠信的供應商，不要改變自己的夢想，做最好的供應商、供應鏈，供應鏈是未來十到十五年最大的紅利，誰做好了，誰就能夠佔領未來。