左腦規劃，右腦管理

為什麼一些最有創造力的思想家不能理解一張資產負債表，而一些會計對產品設計毫無感覺？

你是否曾疑惑，為什麼一些事情對你是如此簡單，而另一些卻如此艱難，就是無法完成？也許問題不在於你愚蠢或者疲倦，而在於負責處理這個問題的是你開發得最少的那半邊大腦。最近的科學研究顯示，人的大腦是有分工的，邏輯的、線性的功能發生在左腦，整體的、關聯的功能發生在右腦。明茨伯格認為，這個發現對管理科學和管理藝術有重要含義。

中東的傳說里，有一個叫Nasrudin的人正在地面上找東西。有個朋友從他旁邊經過，問道：「你丟了什麼，Nasrudin？」

「我的鑰匙。」Nasrudin答道。

於是，他的朋友也跪了下來，和他一同尋找鑰匙。過了一會，他的朋友問道：「你到底把它丟在哪兒了？」

「在我的房子里。」Nasrudin回答道。

「那你幹嗎在這兒找啊，Nasrudin?」

「這裡的光線比我的房間亮得多。」

這個「光線」故事廣泛流傳並漸漸被人遺忘，但它有一些永恆的、神秘的吸引力，它與接下來我要論述的問題有很大關係。但讓我暫時先把故事放在一邊來問一些問題，這些問題簡單但很神秘，一直困惑著我。

首先，為什麼有的人非常聰明但同時又非常乏味，他能輕而易舉地掌握某些腦力活動，但卻對其他活動完全無能為力？為什麼一些最有創造力的思想家不能理解一張資產負債表，而一些會計對產品設計毫無感覺？

第二，為什麼人們有時在學習顯而易見、本該早就了解的東西時會表示驚奇？為什麼有些管理者讀到有關決策的新文章時會興高采烈，而文章的每個部分對他來說應該早就了如指掌？

第三，為什麼在組織中有這樣一種矛盾（至少在政策層面上），矛盾的一方是對管理進行規劃的科學，另一方面是真正的管理？為什麼沒有一種規劃和分析技巧能在高層管理這個層次上真正起作用？

我在這篇文章中就是想圍繞一個中心主題把這些問題的可能答案與Nasrudin的故事編織在一起，即人左右腦的分工和這種分工對管理意味著什麼。

讓我們首先利用大家知道的有關大腦半球的知識試著回答這三個問題。

問題一：聰明但又乏味

科學家很早就知道大腦有兩個截然不同的半球。後來，他們進一步了解到左半球控制右邊軀體，而右半球控制左邊軀體。更近些的時候，他們發現這兩個半球在更基礎的方面各有分工。

他們發現，邏輯思考程序位於大多數人（除了多數左撇子）大腦的左半球。看起來，大腦左半球的工作模式是線性的，它按次序處理信息，也許最明顯的直線能力就是語言。與此形成鮮明對比的是，右半球專事於同步處理，以更整體、更關聯的方式工作。也許最明顯的整體能力就是理解視覺畫面。

雖然我們尚不能確定某項腦力活動是否與某半球聯繫在一起，但研究進展得很快。比如，《紐約時報》最近的一篇文章引用了一項研究，認為情感可能是一種右腦功能。這種觀念建立在對腦中風病人研究的基礎之上。比較起來，右腦中風的病人對喪失行動能力沒有太多情緒反應，而左腦中風的病人卻常常遭受極大的精神痛苦。

這種大腦的分工對人們的行為方式意味著什麼呢？演講是直線的，是一種左半球活動，但手勢等其他形式的人類交流則是關聯的而不是次序的，與右半球聯繫在一起。試想，如果人腦的兩半球被分開將會發生什麼。比如說，在對某個刺激反應時，一個人說的話將與他的手勢不同。換句話說，這個人大腦的兩個部分將對同一刺激進行不同的反應——一個負責口頭交流，另一個負責手勢。

實際上，這種「設想」描述了人腦研究方面最近的主要突破。在治療某些癲癇症的案例中，神經外科醫生髮現，通過割斷連接大腦兩半球的胼胝體可以「分裂大腦」，孤立出癲癇。在這種「分裂大腦」病人身上進行的很多實驗結果非常有趣。

在實驗中，醫生給一位女性癲癇病人的右腦看了一幅裸體女人的照片（通過讓每隻眼睛的左半邊看該照片來完成）。病人說她什麼都沒看見，但幾乎同時臉紅了，似乎很困惑和不舒服。她的「有意識的」左腦，包括語言器官，只是知道她的身體發生了一些事，但對導致情緒騷亂的具體事物卻無意識，那只有她的「無意識的」右腦知道。於是神經外科醫師觀察到了兩種獨立意識間的完全分裂，而通常它們是處於交流和協作狀態的。

現在科學家更進一步地發現，一些普通的人類工作刺激大腦的一邊，而讓另一邊很大程度上處於休息狀態。比如說，一個人在學習數學證明時喚起的可能是大腦左半球，而在構思一件雕塑或評估一個政治對手時則可能喚起右腦的活動。

現在第一個問題似乎有了答案。一個個體能夠同時聰明和乏味只不過因為他的一邊大腦比另一邊更發達。一些人（例如律師、會計和規劃者）的左半球思考程序開發得更好，而另一些人（例如藝術家、雕塑家或政治家）的右半球開發得更好。因此，一個藝術家可能沒能力用語言表達其感情，而一個律師可能沒有繪畫的天賦。或者，一個政治家學不了數學，而一個管理學者卻經常在政治上被人操縱。

眼睛的活動很明顯是一個左右半腦開發程度的直接指標。當被要求在心裡默數像Mississippi這種複雜單詞有多少字母時，大多數人的眼睛會盯著與其大腦最發達的半球相反的方向（左撇子例外）。但如果這是一個分工問題，比如說，如果它是令人苦惱的、有關空間或純粹數學的，眼睛就不會向另一個方向移動視線。

問題二：不知道自己知道

我們可以用許多反義詞來區分兩種半腦的「意識」模式，比如說：明確與含蓄、語言與空間、論據與經驗、理性與直覺、分析與完形，等等。

在Robert Ornstein的名著《意識心理學》中可以找到上述單詞以及該結論的很多證據。Ornstein利用Nasrudin的故事進一步闡述了他的立論。他把線性的左半球等同於光明，等同於我們可以明確感知，可以清楚表達的思考程序。他把右半球與黑暗聯繫在一起，那是一種很神秘的思考程序（至少對西方人而言）。

Ornstein還指出，東方的「深奧心理學」（如禪、瑜珈、伊斯蘭教的蘇非派禁慾神秘主義等等）專註於右半球意識（例如通過冥想改變脈搏速度）。而西方心理學幾乎全部專註於通過邏輯思考的左半球意識。Ornstein指出，我們可能在右半球發現一把通往人類意識的重要鑰匙，對西方人來說，這就是黑暗地帶。他是這樣說的：

由於這些實驗（時空超越、神經系統的控制、超過正常範圍的交流等等）的操作模式，很難進行因果解釋，甚至很難用語言來說明，許多人試圖忽略它們甚至否認它們的存在。這些傳統心理學被歸為「深奧的」或者「玄妙的」，是神秘的領域（最通常用的詞是「神秘主義」）。它是一個質詢的禁區，在這個右半球的世界，黑暗是標誌，也就是黑夜。

有一套思考程序是線性的、次序的和分析性的，科學家和我們自己對此都知道很多。還有另外一套同步的、關聯的和全面的思考程序，我們卻幾乎對其一無所知。更重要的是，我們不「知道」自己「知道」什麼，或者我們的左半球不能清晰地說出我們的右半球含蓄地知道的東西。

所以，我們只能得到關於第二個問題的表面答案。學習顯而易見的東西時的那種恍然大悟的感覺可以這樣來解釋，即這些「顯而易見的」知識是含蓄的，局限在右半球範圍內。左半球其實從來不「知道」。因此當它明確地學習右半球自始至終含蓄地知道的東西的時候，就產生一種恍然大悟的感覺。

問題三：規劃與管理不同

到現在為止，我們討論的方嚮應該很明顯了。也許管理學研究者一直在邏輯分析的光亮里尋找管理的鑰匙，而或許它其實一直被遺失在直覺的黑暗裡。

我認為，在正式規劃和非正式管理之間也許存在根本性的不同，這種不同類似於人腦兩個半球間的差異。規劃和管理科學的技術是次序的和系統的。最重要的是，它們能被清晰地表達。規劃者和管理科學工作者被期望在其工作中通過一系列邏輯的、有次序的步驟去著手，每個步驟都涉及明確的分析。認為成功地應用這些技巧需要大量直覺的說法與我的看法並不矛盾。直覺的發生只不過意味著我們的分析家在進行清晰表達的時候表現得更像一名管理者，而不再是純粹的科學家。

因此，正式的規劃使用的似乎是那些大腦左半球的程序。而且，規劃者和管理科學工作者似乎沉湎於一個系統的、秩序井然的世界，許多人幾乎無法欣賞那些關聯性的、整體性的程序。

那麼管理呢？或者更確切地說，高層管理者所使用的程序呢？管理者也在某些方面進行規劃，他們必須未雨綢繆。但我相信，組織的有效管理還不止這些。我的假設是，管理一個組織的重要政策的程序很大程度上依賴於大腦右半球所擁有的天賦。有效的管理者似乎沉湎於相對沒有秩序的、模糊的、複雜的、神秘的系統。

如果是真的，這個假設將回答有關規劃和管理間不同的第三個問題。它將有助於解釋為什麼新的分析技術出現了一個又一個，卻很少在政策層面取得成功。戰略規劃、管理信息系統和公司模型都曾深受歡迎，但幾年後就被安靜地請出企業的後門。顯而易見，它們無法滿足組織政策層面的決策需求。在那個層面，其他一些程序也許運行得更好。

（本文由作者授權刊載，因篇幅所限略有刪減。陳陽群翻譯，肖知興校對。）