正面「刺激」

學生也需要正面「刺激」2009年9月1日，我帶著好奇、忐忑正式進入了課堂。在此之前，我所做的就是竭盡所能的把第一節課備好，自然包括教學內容安排，甚至小到每一句話該怎麼說都先練習過，但是還是有些緊張，畢竟我不知道我的學生們將會以一種什麼狀態來聽我的課。

我的第一節課是在幸運和不幸中度過的。幸運，是因為學生們聽得出奇的認真，課堂氣氛十分融洽，教學效果也很好，沒有出現突發什麼狀況，這對於我這個沒什麼教學經驗的新教師來說，無疑給了我很大的鼓勵和信心，讓我幹勁十足。不幸的是，我忽略了他們身上的「不穩定性」——作為十二三歲的孩子，某一節課上的「乖巧」不能表示他們能無條件的保持下去。這也為我在後邊吃的「苦頭」埋下了伏筆：

隨著時間的推移，班級的學生和我漸漸熟絡起來，到第二周時，我已經能準確地叫出班級每一位學生的名字。再結合他們平時的作業情況和課堂表現，我對他們目前的數學學習水平有了個大致的了解，也漸漸發現一些問題——有些學生已經開始拖交、欠交作業；課堂紀律也不像剛開始那樣「靜的掉根針都能聽見」了，課堂上提問的時候，勇躍舉手的人少了些……。甚至有一節課講到近一半時上，班上坐後面的兩位平時比較調皮的學生未舉手，更未經同意以蹲著前行的姿態去課室後面的書架上去課外書，後面還不時的有嘰嘰喳喳的聲音傳出，這樣的課堂環境下，即便我教學內容準備的再精彩，恐怕大多數學生也不能安心的聽講，於是在我幾分鐘的沉默、幾乎不眨眼的注視下，班裡總算靜下來了，當然後半節課我也讓它變成了他們的自學課，不可否認這裡面有 「小懲」的成份在內。雖然課後我也分別那些課堂未能遵守紀律的學生進行了批評教育，但是沒人能夠保證今後的課堂了還會不會出現這種狀況，與其氣憤、惴惴不安，還不如「先下手為強」。

痛定思痛，認真分析後發現，這些狀況當然不可否認與「環境熟了，膽子大了」有點關係，但是這個外在原因不能成為最終不可逆轉的借口。對於違反紀律的學生固然要進行批評教育，但是對於那些做得好的學生要想讓他們保持下去、更進一步，甚至帶動周圍的人進步，恐怕還需要給他們一定的正面「刺激」，並讓正面「刺激」成為他們的學習動力，於是我開始著手制定一系列的表揚措施。

首先，制定了數學學習量化表，通過對他們的作業情況進行評價，來進行加減分，比如作業欠交、拖交，或偷工減料、不認真，按規定減分；而對於作業完成優秀、課堂積極回答問題、課後提出問題、交流積極、測試成績進步的則給予相應加分。每周一份表格登記在案，每月進行一次統計，適當的表楊並獎勵學慣用品。

其次，將作業進行分層。基於學生的數學學習基礎不同，對於所能解決的問題難度也有所區別，將每次作業分成兩部分，一部分是基礎練習題，另一部分則是單獨複印的能力提高題。當然如果硬性的給一些成績比較靠前的學生這些額外的作業，其中肯定有一部分會覺得有異議，至少有人會「敢怒而不敢言」。所以在這方面，我適當的耍了一點小手段。我明確的做出說明；「這不是必須完成的，也不是每個同學都能完成的，畢竟有一點的難度，如果你覺得自己有這個能力，想挑戰、檢驗一下自己，請舉手示意，我會根據人數來確定複印份數，至於答案的核對和訂正，會安排在課餘時間在休息室內或戶外，當然課下也隨時歡迎這些有能力、有毅力、勇於挑戰的同學們找我探討。根據你們的情況，我會在適當的時候為我們這些探索精神的安排一次交流活動……」果不其然，我講完後班裡有將近十來位同學舉手了，雖然為數不是很多，但畢竟也算是比較不錯了。第一次的題，我刻意「放了點水」沒有出的很難，一方面是為了鼓勵他們，增加他們的信心；另一方面也為吸引那些成績還不錯但是還在觀看「戰況」而未舉手的潛在參與者。果然，首批嘗試者鬆了口氣的同時信心倍增，在課堂上，我也毫不吝嗇的對他們的作業情況逐個進行了點評表揚，理所當然的收到了良好的效果，那些躍躍欲試者也最終樂呵呵的落入了」圈套「。

最後，對於一些成績暫時落後的學生，經常性的進行鼓勵（課堂上會提問他們會的問題，給予肯定，從其他方面，比如禮貌和同學的相處方面），不求他們能在短時間內迅速提高，至少使他們在數學課上不感到被遺忘孤立，不無所適事。

令人非常欣慰的是，一段時間以後，無論是課堂氣氛還是作業情況都有了明顯的改善，甚至有些成績不錯且在校晚修的學生會經常的主動找我要習題。

任何人的前進在需要壓力的同時，也需要動力，學生也不例外，給他們設定「挑一挑才能夠得到的獎勵」無疑是一個不錯的外界「刺激」。當然，教學是一個需要堅持不懈、不斷創新的過程，不可能一勞永逸，教學過程中免不了會時不時的出現一些新的狀況需要我們來處理，記得有這麼一段話來形容我們教師的：

「教師可以當警察：因為整天在班裡破案；教師可以當主持人：因為整天為公開課想遊戲和花招；教師可以當演員：因為一會態度和藹一會暴跳如雷；教師可以當清潔工：因為整天掃地、擦玻璃；教師可以搞工藝美術：因為整天寫黑板、布置教室；教師可以當作家：因為整天寫計劃和論文；教師還可以到市場上叫賣東西：因為練出了高音和厚臉皮。」至於我們教師如何成為一名合格的、出色的警察、主持人、演員、清潔工、工藝美術者、作家、叫賣者，這也是我今後需要探索和追求的方向。勤奮創新，為人師表！

如何正面的激勵學生 數子十過，不如獎子一長。」孩子的成長需要激勵。激勵就如冬日的一抹暖陽，會撫去學生心靈的陰霾，促使學生在自信、自尊、自強中成長。那麼怎樣激勵？

心理學家曾做過這樣的試驗：把一條梭魚放養在有很多小魚的魚缸中，讓它隨時可以吞吃小魚。過了一段時間，心理學家用一片玻璃把它與小魚隔開，它飢餓時再去吞食小魚卻遭到了玻璃無情的阻擋。在內部飢餓和外部小魚雙重刺激的強烈驅使下，它一次次徒勞地發起攻勢，但屢遭失敗後，它吞噬小魚的希望和信心逐步下降，終致完全喪失。這時，試驗者再抽去玻璃，但它卻不再捕食小魚，竟致活活餓死。心理學家把這種屢遭挫折後形成的放棄行為稱為習得性無助行為，即反覆的失敗可以使人產生無助感。 如果我們的學生在學校里每每體驗的都是失敗，他們為了使自尊心免遭進一步傷害，就可能放棄上進的努力，或者產生退縮行為，自我封閉以逃避失敗的體驗；或者為了尋求一時的心理滿足，達到暫時的心理平衡，就以調皮搗蛋、欺負同學、反抗教師等行為來顯示自己的力量，或引起老師同學的關注。因此，對於那些處境不利的學生，我們的教師尤其是班主任要注意幫助他們獲得成功的體驗，以激勵他們積極向上。 成功的體驗將會促使一個人永遠向上。一個人的成功經歷越多，他的期望也就越高，自信心也就越強。蘇霍姆林斯基曾指出：「把學習上取得成功的歡樂帶給兒童，在兒童心裡激起自豪和自尊，這是教育的第一信條。」獲得成功是每一名學生的權利，幫助學生成功是每一位教師的義務。 不是因為聰明受表揚，而是表揚會使學生更聰明 表揚是對學生好的思想和行為給予肯定的評價，其目的是使受表揚的學生明確自己的優點和長處，並得到進一步的鞏固和發揚，它是一種積極的「強化」，是調動學生積極因素的重要手段。心理學研究表明：對人的良好思想和行為作出肯定的評價，能使人產生愉快的情感體驗，受到鼓舞，並煥發出更大的積極性，從而激發出追求新的目標和新的成功的強烈要求和願望。

正面激勵1 心理學家斯金納在某些領域的聲譽極差，他的技巧被最終認為是一種操縱。他招致了來自四面八方的抨擊。他在論文《超越自由與尊嚴》（Beyond Freedom and Dignity）中提出「行為技術」（technology of behavior）這項震驚四方的理論。他表示，我們不過是外在世界刺激下的產物而已。只要徹底弄清楚環境，就可以確實預測個人的行為。我們面對的問題，和理性主義者面對「經濟人」（economic man）的議題是一樣的。經濟人追求充分發揮效用，永不停歇，同樣，我們永遠無法徹底弄清楚四周環境，更無法預測個人行為。可惜，斯金納對其研究結果的傲慢，和其中蘊藏的意識形態，使他強大和實際的研究結果遭到世人唾棄。

我們進一步探索就會發現，斯金納最重要的研究成果，在於正面激勵的作用，也就是對工作良好表現的獎勵。斯金納和其他學者特別指出正面和負面激勵（特別是懲罰的威脅）之間的不對稱。簡而言之，負面激勵會令人改變行為，但往往是以奇怪、難以預測、不理想的方式進行。正面激勵也會讓人改變行為，但通常是朝著理想的方向發展。

我們為什麼要花時間講這個呢？因為很多人都把管理視為上司與下屬之間的關係，管理者就是老闆，老闆說的話就是命令的概念。這種管理方式少不了懲罰的威脅。這種基本概念如此普及，從某個程度來說，是因為忽視了人們需要覺得自己是贏家的渴望。此外，誠如斯金納所言，一再強調懲罰，通常是極蠢的管理戰略，效果不好，而且通常會讓員工行為混亂、不聽指揮。懲罰並不會壓抑人們「做壞事」的慾望。斯金納表示：「受到懲罰的人不會因此減少做出某種行為的可能性，頂多是學到如何避免懲罰。」

正面激勵2 另一方面，激勵不但能夠調整行為，還能提升自我形象。先看一個負面的例子。假設我們因為「沒有好好接待顧客」而受到懲罰，我們不會知道到底應該怎麼改善，甚至可能因此學會幹脆躲避顧客。以斯金納的話說：跟懲罰有關聯的是「顧客本身」，而非「接待不周」。另一方面，如果有人跟我們說，某個「神秘顧客」讚美我們「秉持XYZ公司最優良的傳統，妥善處理瓊斯女士小小的抱怨。」這樣一來，效果就截然不同。從斯金納和我們本身的經驗來看，這下子員工可能會努力不懈，找出更多的瓊斯女士來好好接待。這名員工學會了可以獲得讚賞的具體（正面的）行為模式，同時也滿足了人類提升自我形象的渴望。

亨氏旗下成功的冷凍食品公司奧麗達有個很有意思的做法，也就是利用正面激勵的方式鼓勵研發人員更勇於冒險和積極學習。該公司審慎地界定所謂「完美的失敗」（perfect failure），每回只要有這樣的失敗發生，就大肆予以褒獎。他們認識到，所有研發工作都有風險，想要成功，唯有不斷進行嘗試，管理層的主要目標應該是鼓勵員工大量嘗試，以及從嘗試當中吸取經驗，就算失敗也值得讚揚。對於明顯失敗的提案，他們會立刻喊停，並不會對員工施以處罰，他們甚至還會對此營造一種正面的感受，以免失敗的事項一直拖下去，導致成本暴增，最終令員工的士氣大受打擊。

正面激勵帶有禪學意味。它會讓好的事情逐漸聚集而來，而非甩掉不好的事情。商業界跟其他領域一樣，重點在於注意力，也就是如何分配時間的方式。所以管理層最重要的任務，就是讓他人把注意力投注到理想的方向（譬如「多花些時間在顧客上」）。要做到這點，只有兩個辦法。第一，我們試著通過正面激勵，讓人們逐漸注意新的活動。這是溫和的塑造過程。否則我們也可以用「牽牛的方式」，努力甩掉不理想的特質（譬如，「不要老待在辦公室里填表格」）。斯金納認為，這種方式的效率比較差，只是短期內看不出來。當你努力甩掉不好的特質時，對方會明確或是暗地裡反抗：「你要我別待在辦公室，那我就不待在辦公室，不過我去了酒館，而不是去拜訪客戶。」「聚集好事情」的方式會自然而然產生擴散的效果，正面激勵的行為會逐漸佔據越來越多的時間和注意力。根據定義，有些比較不理想的事情（誰會在意究竟是什麼事情？）會開始逐漸消失。根據我們的篩選流程，逐漸消失的是我們希望以正面激勵的行為取而代之的事情。使用方法不同，差異也會很大。如果只靠時間的力量（這種力量不會引起反感），我們可以選擇把重要性較低的項目淘汰，那我們就不可能自我欺騙，試圖做比較不理想的事情（試圖加以甩掉）。所以回到禪學的方式，正面激勵是迎合潮流，而非逆向操作。

一般的觀察結果是，大多數管理者都不太了解正面激勵的價值。許多人根本就不重視，有些人則是鄙夷、貶低，或是認為這種做法有損其男子氣概。卓越企業的例證充分顯示，持這種看法的管理者會適得其反。卓越企業的管理者不但懂得正面激勵的價值，還知道該如何管理。

正面激勵3 如斯金納所說的，執行激勵的方式比起激勵的次數要重要得多。 第一，激勵應該具體，納入越多信息越好。譬如，我們發現，卓越企業常見以活動為主的目標管理系統（「在7月17日之前讓洛克威爾（Rockville）的工廠上線」），而不是以財務為基準的目標管理。 第二，「立即」正面激勵。IBM的沃森在從事管理工作時，如果觀察到員工有值得嘉獎的表現，會立刻開張支票給對方。我們經常發現這類當場獎勵的做法。譬如在福克斯波羅（Foxboro）公司，創業初期技術突破對公司的生存極為重要。有天晚上，有個研發人員拿著成功的產品原型衝到總裁的辦公室。總裁對這項傑出的解決方案感到驚訝不已，心裡想著應該如何予以獎勵。他彎下腰在辦公桌的抽屜里摸來摸去，終於抓到一樣東西，他躬身把東西交給這位研發專家，說：「給你！」他手裡抓的是一根香蕉，這是他當時唯一能夠找到的獎勵。從那時候開始，小小的「金香蕉」胸針就成為福克斯波羅獎勵研發成就的最高榮譽。我們在惠普還聽到一個小故事：有一群營銷部門的人以匿名方式送了好幾包開心果給賣出新機器的業務員。 第三，回饋機制的系統應該考慮到可實現性。重大的成就並不常見，所以系統應該對小小的勝利也予以獎勵。卓越企業經常會彼此交換好消息。 第四，由高層主管的意見回饋雖然無形，但是受到高層主管的注意卻具有極高的意義。想想看，高層主管的時間如此寶貴，這種鼓勵的力量說不定最強大。 正面激勵4 最後一點，斯金納指出，定期獎勵會逐漸喪失影響力，因為人們會開始期待這樣的獎勵。無法預期、偶爾的獎勵效果最好，這就是走動式管理的力量所在。此外，小小的獎勵往往會比大規模的獎勵更為有效。因為優厚的獎金往往引發鉤心鬥角，對於眾多得不到但又覺得自己應該得到的人並無激勵作用。記住，我們都覺得自己是贏家。在推出產品的項目小組裡，哪個人不認為自己才是讓新產品問世的真正功臣？象徵性的小獎勵會成為正面的激發動力，而不是負面鉤心鬥角的焦點。 有許多學者延伸斯金納的激勵概念。其中最重要的是利昂?費斯廷傑的「社會比較理論」。他於1951年提出假設：人們最常通過和別人相提並論來評估自己的表現，而不是根據絕對的標準來評估。（其實，這段話可以回溯到1897年，諾曼?特里普利特在一項控制性實驗里觀察到，自行車選手「競相比較誰騎得比較快，而不是看錶」。）我們也發現許多卓越企業採用社會性的比較，譬如定期的同事評估（德州儀器、英特爾以及德納管理系統的主流）、讓大家都可取得比較績效的信息（業務團隊、生產小組等等），以及故意造成內部競爭（譬如寶潔的品牌經理人）。1955年，麥克弗森年輕時，因為告訴工廠員工他們的銷售業績和獲利以及他們和其他工廠的比較成績，而差點遭到開除。後來在1972年，他當上德納的董事長後參觀一家托萊多的工廠，這家工廠開設於1929年，經理和員工從未看過有關公司績效的信息。很遺憾，這樣的故事並非特例。我們希望在真空環境下激勵員工。 需要強調的是，我們不是說應該以「激勵」這個主題作為研究卓越企業的起點。斯金納的研究的確重要，如前所說，大多數管理理論和實務很少運用他的研究發現。不過我們相信，出色的表現主要來自內在動力。表面上，自我激發和激勵理論的概念有許多地方都彼此抵觸；不過，在我們看來這兩者其實配合得很好。羅切斯特大學的愛德華?戴西經過一再的實驗之後表示，唯有營造有助於激發內在動力的條件，才能產生持久的承諾。戴西發現，簡單來說，人們必須認為工作本身值得去做，才會真正地積極投入（此外，他還發現，如果定期對某個工作提供獎勵，反而會降低員工對這份工作的承諾）。 管理者沒有充分運用正面激勵理論，或許不足為奇。真正讓我們感到驚訝的，是大多數企業都未能充分發揮內在動力的力量。卓越企業的做法正好相反，他們以工作本身的價值來激發員工的內在動力。德州儀器和德納都堅持各個小組和單位都應該自定目標。 幾乎所有的卓越企業都秉持少數幾個關鍵性的價值取向，然後賦予員工相當大的自主空間，只要是能配合這些價值取向的計劃，都可以放手去做—找出自己的方法，自行完成任務、實現目標。

別用反話來刺激孩子要正面鼓勵他們 我們習慣看到孩子動作慢時,我們大多數情況下都會說:「總是這麼慢，總是辜負我的希望。你怎麼幹什麼都這麼慢呢？」我們當然知道孩子並不是做什麼都這麼慢的，說這樣的話的目的，無非就是想要刺激一下孩子。但我們應該明白，激將法並不是對誰都能用的，也不是無論什麼時候都管用的。假如我們經常用這樣的反話來刺激孩子，他可能就會產生自暴自棄的想法。媽媽經常習慣性地催促肖敬：「你倒是快點寫作業啊！」「動作快點，不然要遲到了！」「你怎麼總那麼慢！」……類似這樣的話似乎已經成為了媽媽的口頭禪。開始的時候，肖敬還覺得媽媽說得對，他也想要快一些。可媽媽總是這樣說，時間長了，他開始懷疑自己是不是真的就是快不了。後來，有一次因為他早上太磨蹭了，刷牙、洗臉、吃飯就耗去了很多時間，等到要出門時，穿鞋也慢悠悠的，媽媽看著表著急地說：「哎呀！我說你能不能快點！你看看你，幹什麼都不行！穿個鞋也這麼慢！」肖敬聽了，心裡老大不高興，他手裡的動作也更慢了，他心想：反正媽媽總說我不行，我一定就不行了。既然不行，那我還那麼拚命幹什麼？有了這樣的想法，肖敬再做什麼都提不起幹勁來了，他的動作也變得越發磨蹭、緩慢。媽媽的「反話」也許在一開始會對孩子有一些作用，但當孩子的頭腦中接受了太多這樣的反話後，他就會和後來的肖敬一樣，形成「反正我也不行」的認知。我們並不願意看到孩子這樣自暴自棄，所以這也是在給我們家長做提醒,不要老用這樣的話去刺激孩子,要鼓勵孩子,多給他一些稱讚。

正面刺激學生去獲取「解決問題的策略」

說到解決問題的策略，不少教學刊物上都給進行了歸納，象列表的策略、繪圖的策略、枚舉的策略、替換的策略、轉化的策略、化靜為動的策略等等。最終這些策略要靠學生在不斷的解決問題中來獲得。作為教師就不能把解決某一問題作為教學目標，而是在解決問題中有意識的讓學生獲取某些解決問題策略的體驗。

我喜歡給學生充分的時間去思考，讓孩子們不斷體會成功的喜悅，同時有意識地經常說「你現在越來越學會思考了」等類似的話語。在這種不斷的正面刺激下，孩子們喜歡去思考。

將不同的策略內化為學生的思想而不是一個個孤立的策略更是我教學中一直所追求的。