銷售就是一場戰爭

成功要付出代價，不成功將付出更大代價！世界同時進行著兩種戰爭：硬戰爭與軟戰爭。硬戰爭的手段是殺戮，其組織形式是軍隊；軟戰爭的手段是銷售，其組織形式是企業。

銷售是在沒有疆界的市場進行競爭，是一場沒有硝煙的戰爭。「策略至上;兵力集中;知己知彼(在營銷戰中，知彼更多的是指要了解消費者)；以正合，以奇勝；軍令如山(在銷售上就是目標執行力)……」這些原則，在戰爭與銷售戰中同樣適用。

長久以來，銷售人員總是篤信面向客戶，二次世界大戰以來，「客戶就是上帝」這一觀念整個營銷業。多家公司曾一度忠實地執行了營銷專家的指示，然而卻看到上百萬的資產白白地流走，留下的只是面向客戶的災難性的努力。

假如十幾家公司都在竭盡全力滿足客戶的雷同需求，這不僅不能創造更多客戶的需求，反而提升了客戶的期望值，而這無疑將為提高客戶滿意度設下障礙。

企業在競爭什麼？解釋是唯一的。那就是搶佔市場份額，爭取更大的規模效益和品牌效益。因此，現在一個公司要想成功，必須面向競爭對手，必須尋找競爭對手的弱點，並針對那些弱點發起營銷攻勢。這是一場不流血的爭奪財富、轉移財富的戰爭。

幾乎所有的企業都在喊「以市場為中心」、「以消費者為中心」，為消費者奉獻優質產品。這些都沒有錯。但都是處在市場競爭的基礎階段。就像一個人打牌，只是注意到自己手上的牌、而根本看不到或者估計不到對手手上的牌一樣。高手打牌不但自己要打的牌不讓你發現，而且你要打什麼牌手上有什麼牌他都能知道。研究競爭對手，研究他們的破綻，他們在市場上的弱勢。研究與之開展戰爭的戰略。例如，一個市場上，現在你有三個競爭對手，你們一起佔有大約佔百分之八十市場分額。這裡面，你自己佔有百分之二十。現在你的研究中心不是去如何向市場挖潛，因為消費已經呈現飽和跡象。你唯一能幹的事情就是研究競爭對手，然後打敗他們，從他們手中搶奪市場分額。

正道是：走好自己的路，看好別人要走的路。自己的孩子考了90分就樂得不得了。殊不知這是一張120分的考卷，別人的孩子考了110分。

市場是最壞的老師，還沒上課就考試了！考試不及格者立馬會遭到淘汰。「市場不相信眼淚」，市場不同情弱者。

進入市場，你才會體驗到銷售這一場無聲無息的兇險與殘酷。稍一不留神，對手就能將你致於死地。這也逼著我們要把握"善"與"狠"的關係。在「戰爭」中，消費者總是跟緊強者。總會被強者所征服。消費者不會同情弱者，消費者不會去認同敗下陣的品牌。所以這是一場戰爭。

今天的珠寶市場已經不存在規模空白，所謂的「藍海」也只是空想的「市場烏托邦」，競爭只能愈演愈烈。中國珠寶零售業，是一個充分競爭的市場。銷售戰以搶佔市場戰略高地為目標，對每一個企業、每一個品牌而言，我們的對手來自兩個方面，一方面是直接的競爭對手(往往比較多)，另一方面是我們的消費者(人數更多，但他們是一個群體)。

任何行業或領域的參與者都會在市場中扮演四種不同的角色：市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者和市場補缺者。他們分別佔有的市場份額大約為：8：5：3：1。

市場領導者在相應市場中佔有最大的市場份額。在價格影響力、主題產品創意、分銷網路覆蓋和促進力度等方面處於領導地位。對於他來說主要是鞏固自己目前的地位，捍衛市場佔有率，所以採取的戰略必然是防禦戰略，例如尋找、創造新客戶群，擴大市場份額，保持盈利率，改善成本；推出新款主題系列產品等；或者堅守市場份額：即防禦戰略。現在，特別是大企業之間，小企業做大靠不斷的折騰，而大企業做強，靠整合資源，把資源利用到最大化。沒實力靠智慧，都有實力還是比智慧。

在中國，有一個獨特的市場現象：一線品牌，包括國際品牌和港台品牌，在「北上廣」等發達地區佔盡優勢，但進入二三線市場，往往打不過本土品牌。以什麼模式去攻打二三線市場？如何把握二三線市場消費者的需求？華人珠寶第一品牌周大福也開始了它的三線突圍之戰。在二三線市場消費者需求、品牌訴求均與一線大城市有所不同情況下，周大福正以其「金字塔式」的多層次產品體系，以及變直營連鎖為加盟發展的渠道策略，試圖打破過去一線品牌在三線市場水土不服的宿命。

近年來，珠寶首飾行業在國內的發展風起雲湧，且有愈演愈烈之勢，因此尋找未來商戰的突破點與增長點成為必須。作為遠東珠寶零售業龍頭老大的周大福，在這次戰略戰術的調整上，周大福仍然先人一步，率先提出了「珠寶時裝化，首飾生活化」的突破性營銷概念，把首飾變成生活必需品，將珠寶變成時尚，甚至是一種藝術。

他發起的戰爭攻勢咄咄逼人：

金字塔式的產品結構。產品從均價300多的銀飾，到均價800多的K金，到均價1000左右的黃金，再到幾萬、幾十萬、上百萬的配飾，從中低端到高端，形成了適合從大眾到新富等各個消費階層的、多層次的產品結構。

「一口價」式營銷策略。珠寶業普遍存在的打折，並且能打非常低折扣的規則，導致消費者在交易中感覺好像到了批發市場，大幅度的討價還價，不知道產品的真正價值。周大福多年來貫徹的產品成本加合理利潤的「一口價」策略，在消費者心目中建立了不容置疑的品質印象和物有所值的感受，成為了貨真價實的代名詞。

縱向一體化的垂直供應鏈管理。加工製造、切割打磨、毛胚打造、礦石採購，周大福形成了自己垂直經營的鏈條。珠寶業鑽石等資源屬於稀缺資源，誰能擁有穩定的供應鏈、穩定的價格，誰就擁有很大的市場控制力。周大福為確保上游礦石供應，多年來一直努力與大型供應商建立合作，是國際DTC看貨商，2010年也成為了全球第三大採礦商力拓公司的看貨商。

直營連鎖為主加盟為輔的渠道控制體系。20世紀90年代，周大福在內地首創珠寶業連鎖經營模式，並且為了控制經營品質和標準，一直以直營為主要方式，但也保持有20%左右的加盟店。

自驅動式的長期共贏式職業經理人發展體系。前面幾點很容易被對手模仿，但企業人才發展體系和企業文化建設體系，競爭對手不容易照搬。周大福掌門人鄭裕彤所強調的「真誠」、「和善」等品質，成就了公司和諧共進的企業文化。周大福珠寶金行現任董事總經理黃紹基在公司從基層員工做起，已經超過30年。

市場挑戰者要想進一步發展，就要採取進攻策略，以擴大自己的市場份額，而進攻的前提就是首先要明確戰略目標和競爭對手，也就是說要明確誰是市場領導者，抓住市場領導者的薄弱環節，進而攻之。

市場追隨者的首要任務不是挑戰，而是保持和增強現有競爭力，所以一般採取寄生策略，避免直接競爭，在適當時機發動側翼戰，奪取或剝削領導者的薄弱市場份額環節。

市場補缺者是指小型企業，這些企業主要是靠特色經營，專業化定位，看準一個專業市場來精心耕作，對於他們來說，需要集中力量做好目前的事情，需要頑強抵制分散力量的誘惑，絕對不能搞多元化發展，可以發動游擊戰，看準時機打一仗。

這意味著企業必須做好準備，發動銷售戰爭。成功的銷售戰將越來越像軍事戰爭一樣，必須制定戰略和戰術——即作戰計劃。一份好的銷售計劃應該有相當部分是關於競爭的：仔細分析市場中的每一個主要參與者，列出競爭中的弱者與強者，同時制定出行動計劃，去排擠弱者，抵禦強者。更為理想的情況是這份計劃中還應該包含一份競爭對手的主要銷售人員名單，包括他們慣用的銷售戰略及運作風格，就像二戰時德軍擁有盟軍將領的名單一樣。　

公司必須學會怎樣對競爭對手發起進攻或包抄、怎樣堅守陣地（實施防禦戰）、以及何時發動側攻或游擊戰。

一、進攻戰

銷售的本質即公司之間的鬥爭。拿破崙說：上帝站在兵力多的一方，勝利通常屬於更強大的一方。市場營銷也是如此，決不要低估兵力原則。當你看到「某三線城市珠寶品牌規模擴張」同時副標題為「試圖3年內超越周大福取得領先地位」的新聞時，我想你的震驚和懷疑恐怕不會亞於看到「馬爾地夫要侵略33000倍於自己國土面積的中國」的新聞。因為袖珍島國馬爾地夫國土面積還不到300平方公里，而中國960萬平方公里。

優秀的軍官不會向數倍於自己力量的對手挑戰。大致看來，進攻要想成功，應該在進攻點投入不少於敵方3倍的兵力。這告訴我們，銷售中，從一個根基牢固的競爭對手手裡奪走生意，要比從原本不受影響的客戶那裡得到生意要難得多。

那進攻戰適用於什麼地位的公司呢？

適用於處於市場第二位或第三位的公司，即我們所說的挑戰者。這類公司應該集中力量向市場領導者發動持久進攻。領導者佔據的是客戶的頭腦，要想贏得勝利，挑戰者必須去搶佔領導者的位置，再取而代之。

然而，讓市場的第二位公司認識到這一點不太容易。多數的銷售計劃都是「增加我們的市場份額」，而且我們經常會看到類似的計劃目標。 對於第二位的公司來說，更好的策略應該是盯住領先者：「我們怎麼才能在增加自身市場份額的同時，讓他們的市場份額減少？」這並非是要去炸掉對手廠房或阻斷對手渠道。

領先者都是卓越而成功的公司，要找出他們的弱點並不容易。

第二位和三位的公司可以只專註在一種或幾種產品或服務上。「品種齊全」的全面解決方案是領先者才可以負擔得起的奢侈。二戰中，進攻通常都是在非常狹小的陣地上發起的，有時僅在一條小路上。只有突破防線後，進攻才可以橫向發展。因為在整體上不佔優勢，只能運用集結兵力，達到局部優勢。

銷售如果一下子在廣闊的陣地上投入多種產品，發動全面進攻，企圖儘快獲取儘可能多的領地，最終一定會喪失所有的領地，損失更多。

如果競爭對手遇到重大人事更迭、重大策略失誤時，就是最好的進攻時機。大家應該還沒有忘記模擬手機時代的市場領先者摩托羅拉，在向數字手機過渡時因為策略失誤，讓當時的挑戰者諾基亞伺機發起猛烈進攻，進而成為市場領先者。

二、側翼戰

在許多珠寶老闆看來，側翼戰只不過是軍事上的概念，美國在1950年麥克阿瑟將軍領導的仁川港登陸就是一次成功的側翼戰，而很難在市場銷售中加以利用。事實並非如此。

比起其他戰略形式，側翼戰更需要掌握作戰原則。開始實施後，還要有預見戰局發展的遠見能力。

側翼戰應遵循兩項原則。

1、在競爭較薄弱或暫無競爭的地區發起

你不會讓傘兵在敵人的機槍口上跳傘吧，自然也不會把產品送入對手已佔領市場的虎口之中。發動側翼戰，你的產品中必須有創新或獨特的部分，讓客戶對你有新的認識。

傳統的市場營銷理論把這種方法叫「市場細分」，即尋找市場空缺。想成功地發動側翼戰，必須搶佔細分市場，否則，就變成了向嚴密防守的勁敵發動純粹的進攻戰。

賓士（Mercedes-Benz）曾在高檔汽車市場向凱迪拉克（Cadillac）發動側翼戰，使後者的潛在客戶轉而購買賓士——因為他們已經習慣了「買最好的」。

2、乘勝追擊，追擊與進攻同樣重要

不幸的是，許多公司取得了暫時的勝利——實現了銷售目標，就停止了行動。如果用來進行側翼進攻的產品開始成功，必須乘勝追擊。然而現實情況是，當公司有七種產品，三種領先，四種落後，高層管理者卻更加關注落後的產品。

而軍事指揮官的做法是，把落後的「槍斃」掉，將其資源送給正在取得最大勝利的坦克部隊。許多高層管理者的誤區是把過多的營銷資金用於彌補過去的錯誤而不是去追求更豐厚的勝利果實。

在珠寶、化妝品、冷飲行業尤為常見的不只是低價戰，還有高價戰。卡地亞宣稱自己是「皇帝的珠寶商，珠寶商的皇帝」，把價格做得奇高，嚇退大陸虎視眈眈的地頭蛇珠寶商，贏得奢侈品消費者的青睞；一款「愉悅」（Joy）香水在廣告中定位自己是「世界上最昂貴的香水」；另一個經典的高價位側攻的例子就是哈根達斯（Hagen-Dazs），它以超高價品牌躋身冰淇淋市場。

側翼戰不屬於謹小慎微的人，它需要膽識。它需要獨到的眼光和遠見，因為這是在創造或擠進一個新的細分市場。

卡地亞最早進入中國市場時，中國的消費者對於奢侈品的概念可以說兒乎沒有。當卡地亞開出第一個手錶專櫃的時候，很多人會指著6000多元的手錶問：為什麼你們的表不能防水?為什麼還是皮帶表?當時，很多瑞士手錶的價格也就2000多元，而卡地亞在中國出售的僅僅是最便宜的產品系列。那時候，卡地亞銷售人員可不敢一上來就告訴客人，他們還有價值上千萬元的產品，不然人家肯定以為卡地亞瘋了。卡地亞以前開店更多的是在培育消費者，而不是作為銷售收入的來源。現在開店和推廣的頻率加快，也是為了銷售收入和培育消費者 現在北京、上海、深圳這樣的大城市有很多奢侈品品牌，奢侈品消費層日趨成熟，卡地亞在這些城市的單店銷售額非常高。卡地亞在中國消費者還不了解奢侈品的時候來到中國，並讓消費者從卡地亞開始了解、接受奢侈品。

三、游擊戰

從中國到古巴到越南再到阿富汗，歷史事實證明了游擊戰的威力。商業也是如此，游擊戰的戰術優勢在於讓小公司也能屹立於強者之林。

當然，公司的規模大小是相對於本行業而言的，比起自己的規模來，更重要的是你的競爭對手的規模。銷售戰成功的關鍵在於針對你的競爭對手利用戰術，而不是針對自己。

首先是尋找一塊細分市場，要小得足以守得住。「小」的意義可不是地理上的「小」，也不是容量上的「小」。游擊戰並沒有改變兵力原則——大公司打敗小公司。其目的是，盡量縮小戰場以贏得兵力上的局部優勢，盡量成為小池塘中的大魚，即把力量集中於市場的某一特定領域。

找到這個足夠「小」的細分市場成為了關鍵因素。要小得足以讓你成為領先者。然而人們的傾嚮往往是相反的，即旨在奪取盡量大的市場。你很少聽說哪家公司因為把力量集中在很小的市場上而衰敗的。

有一個很小的日本家族企業，是做口哨的。世界上一流品質的口哨乃至全球各種盛大的賽事都用他們的口哨。相反，我們卻經常聽到公司因為過度擴張而分裂，或因投入過多的項目或產品而陷入財務困境。從本質上說，游擊戰還是集中兵力的問題。因為資源有限，為了生存，它必須頑強抵制住分散力量的誘惑，否則只能導致災難。

不管你多麼成功，也別讓自己的行為像個市場領導者。游擊戰的公司為其老闆配備豪華賓士之時，就是公司開始衰敗之日。

越戰時期，美國帶去了無數的廚師、糕點師、司機、牧師、辦事員，還有公共關係官員。而對方只有士兵和對付敵人的槍。在1968年，美軍的54.3萬人的部隊中，有8萬人是作戰人員，其餘全是後勤人員。這與大公司的組織系統有什麼區別呢？

游擊公司應該利用大公司的這一弱點，在最前線上投入儘可能多的人員，抵制大而全的組織模式的誘惑，不留任何「廚師、糕點師」等非作戰人員。

這種小而靈活的組織形式還具有速度優勢。快速果斷、迅速作為是與大公司競爭時的一種寶貴財富。不幸的是大多數的游擊公司沒有充分利用這一優勢，或因人員本身的效率而喪失殆盡。

游擊戰的常見形式有多種多樣：地理游擊戰、人的游擊戰（吸引其特定人群）和產品游擊戰。

游擊戰的勝利也多是暫時的。這是由這場戰爭本身的性質決定的：強對弱、大對小。

游擊戰的勝利都是階段性的、不持續的。因此對小企業而言，要麼始終如一地專註在某一行業、某一領域、某一產品或服務，並逐漸建立品牌資產，以區別於其他競爭對手，從而保持利潤空間。否則，一旦陷於同質化的競爭，就變成了價格戰，最終企業難以為繼。要麼明察秋毫，預測市場、行業動向，採取動態策略管理，在多幾次回合的游擊戰中獲
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