最近比較煩:令所有管理者頭疼的績效考核

每逢到年末績效考核的時候，負責績效考核的管理者就開始頭痛了：領導施壓力，員工投訴多，一曲「最近比較煩」或許說出了他們的心聲。績效考核為什麼「煩」？其實無論是績效管理還是招聘培訓，每個系統都有比較麻煩的地方。要解決這個「煩」，必須發現問題的癥結所在。這裡提倡進行預防性的管理，例如通過問卷調查了解，做一個全體員工的民意測驗，看看公司的績效考核系統設計得怎麼樣，被考核者有什麼意見等等。這個調查針對公司現有的考核系統，出幾十道題，使參加調查的人有部門經理、人力資源部還有員工，一番統計之後，很快就得出企業的績效考核系統在員工心裡是什麼位置了。

看看下面列出的關於績效考核的投訴，每一條投訴是誰提出的？究竟是誰比較煩呢？

相信負責考核的部門經理很快就會發現，所煩的根源並不是來自員工，更多的是自己沒有把考核事情做好。績效考核不僅要處理好各項業績指標之間的平衡，更要處理好員工績效與期望的肯定之間的平衡。

對績效管理的控制有很多學問，由於其涉及面廣，與員工利益、士氣聯繫緊密，某一方面出現失誤都會形成較多的不滿。而許多企業往往在考核的時候出現管理的「盲點」的誤區，這使得績效管理沒有發揮出其應有的效用。經過總結，企業績效考核容易出現的誤區有以下幾點：

　 1、高層管理崗位不參加考評。

許多企業只注重對中層或基層員工進行考核，對企業高層管理人員則不予考核。這是一種落後的觀念。在企業中，由於高層管理人員掌握更多的資源，他們的績效表現，對企業的整體績效產生更大的影響。績效考核已經不是單純對員工的過去進行評估，而是對整個公司戰略的指導，並發現問題、改善管理。因此，企業不但要考核高層管理崗位，而且應當把中、高層管理者的考評當作績效考核工作的重中之重。

2、績效管理的目的是扣減績效工資

當績效管理遭遇中國老闆時，的確有不少相逢恨晚的場景發生。其中一個版本就是——「啊！我終於遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能『科學合理』地扣減他們的工資了。」這只是個笑話，在實際操作中，這樣的情況是屢見不鮮——績效工資的「頂」是觸手可及，而「底」卻深不可測。

績效管理的目的是在持續提升員工能力水平的基礎上，使其持續地改進績效，從而提升企業的績效。從這個意義上來說，績效管理更多是偏向於激勵性的，它對企業帶來的效益，是來源於整體績效提升而帶來的「開源」功能，而並非剋扣員工工資而帶來的「節流」作用。

　　誠然，績效管理不能一味地追求激勵，它也要從懲罰中體現一種組織的文化取向。但在獎懲設計時，必須遵循「對等原則」——效績工資「頂」和「底」的設計必須是對等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。

另外，在一般情況下，在實施績效管理的前後，應該努力保持薪金的總體水平沒有大幅度的變動，而績效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵作用。

　　3、關鍵績效指標確立錯誤

關鍵績效指標的確立，是企業績效管理的第一步。然而很多企業，從第一步開始就邁錯了。很多企業的關鍵績效指標是憑空想像出來的，好一點的企業則是把著名企業的關鍵績效指標體系「克隆」過來。這就為企業績效管理種下了「苦種」，以後結出來的必然是「苦果」。

關鍵績效指標確立要視企業具體情況而定。關鍵績效指標中「關鍵」二字對於不同的企業，必然有不同的定義，即使同一企業，在不同的時期，也會有不同的含義。企業在關鍵績效指標的提取工作中必須注意以下兩個方面：

l 要保證關鍵指標與年度規劃保持一致。如果一個新產品將在本年度推出，並要達到一定的銷售額以實現公司的戰略布局，那麼銷售人員的新產品銷售額或新產品銷售比重將是一個關鍵指標，儘管新產品的總體銷售額還只佔公司銷售收入的很小一部分。

l 要保證員工對關鍵績效指標的認同。關鍵績效指標不是定下來了，壓下去，就會達到效果。說到底，指標是一個行為導向的工具。要真正產生行為導向的意義，就必須使員工對指標理解和認同。適當地讓員工參與關鍵績效指標制定過程，會增加員工對關鍵指標體系的認同度。

　　4、過分地追求全面的指標體系

有些企業為了不遺漏工作，把所有的工作儘可能多的指標都羅列出來，並進行考核或評價。但是這麼做，往往事與願違。指標多了，就必然要降低每個指標的權重，對於那些關鍵績效指標來說是相當危險的。因為，面對如此之多的指標，員工很可能無法照顧到每一項指標，在各項指標上都取得較好的業績。在無法全面完成而又為了提高個人考核成績的情況下，員工很可能會捨棄一、二個實現難度比較大的指標，卻更注重一些無關緊要的指標上取得好成績，而那些實現難度較大的指標就可能是關鍵績效指標。

　　因此，企業在制定指標體系時不可過分地追求全面，應依據20/80原則，對重要的、並且少量的指標進行考核或評價，抓住重點，實現真正的對關鍵績效指標的考核。一般情況下，一個崗位最多不要超過8個指標，每個指標的權重不要小於5%。在大多數企業里，指標不超過5個，每個指標權重不小於10%，可能更具有可操作性。

　5、濫用量化管理

很多企業都下了很大力氣來量化各崗位的工作，希望製作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效管理指標體系來。有的企業甚至出現這樣的指標：「文件歸檔率」、「工作流程文件化比率」等等，工作的確是量化了，可是量化了又會怎麼樣呢？你花了多少人力、時間來取得這些數據呢？當一個人的工作可能需要8個人去考核或評價，那這套考核體系還符合最基本的經濟規律嗎？

對員工進行績效管理，絕對不只是對指標、對結果的考核，還必須對員工在開展工作中的行為表現、工作過程進行評價並反饋。過程的評估會更有效地達到績效管理的目的，及時發現問題，改進工作流程，幫助員工提升技能，以持續提高績效。在績效管理中採用一些非量化的指標，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領導技能。因此並非是只有量化的指標才科學，過分量化不但不經濟，甚至得出的結果沒有真實反映實際情況。

6、考核之後無作為

一些管理人員忽略了人力資源管理是一個系統工程。考評結果出來了，卻沒有作為薪酬調整、獎金髮放、崗位調整、培訓開發等的依據，也沒有為企業的戰略決策提供更好的指導。這樣的考評，企業花費了大量資源卻沒有起到實質性的作用。