今天聊聊EPC模式下總承包機制（最後精彩視頻：超強分析上海中心BIM應用）

寫在前面的話：

BIM作為IT技術運用於建設領域所生成的最新成果以及EPC總承包模式在國際市場的廣泛應用，對我國建築企業進軍國際市場帶來了前所未有的推動力。本文主要對基於BIM的在我國的應用現狀和所遇到的主要問題進行深入探討，提出在EPC總承包模式下加快BIM的推廣應用，在這種承包模式對BIM技術擴散的推動作用，可以充分利用市場機制自發的帶動BIM技術的發展，標準體制的自我完善。實現BIM在整個建築行業和建築全壽命周期的普及應用。

我國BIM應用的現狀以及存在問題

建築行業內部對BIM的認識定位模糊

我國缺乏關於BIM的標準規範，各公司對BIM的理解存在分歧，制約了BIM在我國的開發應用。我國的建築企業沒有充分意識到BIM應用的戰略意義，缺乏長遠的系統的規劃。沒能充分利用BIM建立本企業與其他企業之間差異，以此來把握戰略機會。對BIM應用的特點不夠充分，包括：BIM應用的廣度、難度以及協同作業等。對時間成本的核算不準確，BIM需要的是跨專業知識的整合以及項目經驗的積累，從利用BIM建模到在行業內部形成生產力是一個系統工程。

已完工程項目信息丟失嚴重

BIM的推行中遇到的各種難題缺乏有效的應對措施，過去的建設工程施工過程中信息管理不到位，大量信息數據的流失為我國今天BIM的實施形成很大的障礙。企業在應用BIM時，由於缺乏周圍已完工程的信息資料，導致BIM應用的難度大大提升。如果堅持應用BIM，必須要獲得現場已完工程的詳細的信息資料，而重新獲得這些資料的時間、經濟成本顯然是巨大的，這會讓很多企業放棄使用BIM。

我國建築企業應用BIM的外部環境不成熟

國家有關法律相對滯後；土地財政下各級政府和有關部門專註土地財政的收入，注重形象工程和個人業績，而對見效相對緩慢的建築企業信息化管理促進缺乏足夠重視；在資金、技術、通訊基礎設施建設等方面投入缺乏長遠規劃；建築企業的信息化主要還是以單機操作為主，沒有在現代的建築企業內部形成網路；我國缺乏自主研發的BIM軟體，與發達國家相比在軟體的開發上遠遠落後。

工程項目管理水平較低

嚴重缺乏專業的全過程項目管理公司和缺乏複合型的項目管理人才。

工程管理工作的管理方式乃至管理理念都處於一種粗放落後的狀態。主要的管理模式多數還是傳統的設計-招標-建設模式（DBB模式），這種模式不適合BIM推廣。因此，傳統的粗放的管理模式顯然與BIM高效、綠色、環保的理念相矛盾。

EPC總承包模式下推廣BIM的優勢

設計方

設計師可以使規模大、時間緊、設計內容複雜的工作變得容易，利用BIM模型的各種功能可以對各個階段的設計方案進行各種性能分析、模擬和優化（如日照、風環境、熱工、景觀可視度、噪音、能耗、應急處理、造價等），確定建築物的最佳性能，使項目總體的設計水準有根本性的提高。

施工方

上市施工企業公開的資料顯示上海建工、中國建築2010年前三個季度的利潤率分別為1.35%和4.9%，在同一時間內房地產開發商萬科前三個季度的利潤率為22.38%，設計機構東華科技為12.12%。實際情況是在上述數字背後普遍存在這樣的趨勢：為了爭取市場的支持，施工企業的儘可能把財務報表的利潤率做高，而開發商和設計單位為了實現良性發展卻儘可能把利潤率做低。也就是說，施工單位的實際利潤很可能比公布的數字還要低，而房地產商和設計單位的實際利潤率很可能比公開的數字還要高。

在設計方的支持下施工方可以從根本上降低施工成本、縮短工期、提高質量，而設計施工階段完整的建築信息可以全部保留為業主的在建築的運營維護打下堅實基礎，從根本上改變了傳統信息管理所帶來的信息丟失嚴重的狀況。

EPC模式下的設計方與施工方

在EPC總承包模式下設計方與施工方作為一個聯合體，設計方通過BIM的應用從根本上提高了建築物的性能，提高了生產管理效率，它可以通過降低施工成本提高施工階段的利潤率從施工階段獲得設計費以外的收入；施工方則通過可以在設計方的支持下從根本上降低施工成本使施工階段的利潤率提高。也就是說，在EPC模式下設計和施工作為一個整體可以實現互利共贏，利益的推動可以為BIM的推廣應用提供強大的動力。這種模式也適合我國當前建築工程項目發展的整體要求。

在EPC總承包模式下加快BIM推廣的相關建議

設計單位企業改革

由於我國設計院實力強大，設計院實現信息化是建築企業謀求發展、增強競爭力、開拓市場的核心。設計院自身應深刻地認識到建築信息模型在未來建築項目建設各個階段中的作用日益顯現。管理者應該充分地認識到真正的讓BIM成為生產力是一個長期的系統工程，信息化要求企業在團隊結構，協作模式及業務服務的內容方面不斷改進。與此同時，設計院信息化建設要依據自身實力，按現階段並不是所有的設計院都具備應用BIM的能力，不同規模的設計院應制定並實施有效的信息化發展戰略：

（1）內部整合資源、準確定位。管理者應當從文化體制、管理模式、經營戰略等方面，對企業進行全面的認識並實現準確定位，以BIM為核心的信息化傳略應該以此為基礎，才能BIM能夠為企業未來發展提供核心競爭力。

（2）制定BIM推廣使用的總目標及階段目標。建築信息模型的推廣使用是一個動態、長期的過程，因此，設計單位在戰略的實施過程中要首先具備一個總目標。同時，結合管理流程、技術特點來劃分BIM推廣使用的階段性目標。總目標應該包括：以BIM為核心加強設計院不同部門的溝通；提高服務質量；改革管理模式，提高生產效率等。階段性目標包括：加大以BIM為核心的信息化投入，建立以BIM為核心的網路設備，如計算機硬體設施；資料庫、網路、信息應用等軟體系統等等；在網路化的基礎上，實現企業內部、外部對建築信息的共享，調整企業管理手段與組織結構模式，使之與信息化系統相適應。

（3）增強企業的憂患意識。雖然在短期由於我國建築行業的規模急劇增長，建築企業的業務量很大，但是從長遠來看，當我們建築數量趨於飽和時，業務量萎縮。優秀的設計單位應該意識到要靠提高自身的實力來獲取更多的業務，來維持企業的長足發展。

成立專門的總包部門

設計院組建一批有經驗豐富、實力雄厚的專門從事項目管理的部門。只有這種熟練地掌握管理方法、管理技術、管理模式、管理程序才能很好地把BIM的實施與先進的管理模式相融合。具備相關資質、有豐富的項目管理經驗，能夠在EPC模式下應用BIM最大限度地提升建築產品的價值。我國有許多優秀的設計院可以組織成立這種專業的工程總承包部門，由於設計院自身具備專業技術、工程經驗和先進的管理理念，從而為BIM在建設項目的全生命周期中充分發揮其價值打下紮實的基礎，在這種企業率先實施BIM在資金和技術方面能夠得到充分的保障，同時優秀的管理團隊能夠調整管理模式使其與BIM推廣應用過程相匹配。在建築全生命周期任何階段都可以承包建設業務。

專業人才培養複合型專業人才的培養

加強推進項目管理人才的培養和資質認證制度的完善。在我國加快推進項目管理專業資質認證考試和資質證書等相關制度。倡導政府部門和各公司錄用有資質的項目管理人員；各高校應該加強交叉學科的建設，設立適應社會發展的新學科，有針對性的培養專業化高素質的複合型人才，為未來專業BIM團隊的組建直接輸送人才。在學術方面，加強開展工程管理相關學科的學術交流和研究，借鑒發達國家在工程項目管理方面的先進理念。

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