【獨家】杜鵑：國美瞄準粉絲經濟

作者：國美集團決策委員會主席 杜鵑

2015年是大浪淘沙之後，迷霧漸散之時。中國商業中許多亂象和浮誇的正在逐漸消失。

在過去幾年中，我們看到了新銳的崛起，看到了巨頭的湮沒。移動互聯網的出現帶來了多元化零售時代。在這個多元零售時代，消費行為個性化、消費時間碎片化、消費場景多樣化等消費新趨勢正在顯現，過往粗獷式的增長方式已經一去不復返，快速變革、適應市場和消費者已是企業唯一生存和發展必經之路。

國美作為中國最大的家電零售企業，我們的基因就是零售，所以我們圍繞著回歸零售本質「慎終如始」的變革原則，我們知道變革的核心是「不離其宗，才能謂之天下」。

零售之根本是如何充分滿足消費者的「商品需求」和「服務需求」，只有將這兩個需求做到行業最好，才具備變革的基礎。

2014年，我們以開放式供應鏈為核心的「O2M全渠道零售商」作為企業變革的戰略，從採購、物流、IT三大核心價值平台發力，以更加開放、融合、共贏的模式，形成「線上＋線下＋移動終端＋其它社會化渠道」的共享終端平台，走出了一條區別於其它企業內生式變革的轉型之路。

2014年國美實現連續8個季度的逆勢增長，捍衛了自己的領軍地位。但在這個紛繁複雜、瞬息萬變的多元零售時代，沒有任何一種業態、模式可以永遠領跑。

對於消費者而言，線下實體店、線上電子商務或移動端已經沒有邊界和順序之分，自由轉換是現在消費的最大特點。所以無論是國美線下實體店還是國美在線，都應共同遵循「客戶需求」和「商品需求」極致滿足的原則。

在商品需求上，我們要發揮強大的供應鏈規模優勢，堅定地建立自身商品經營能力。首先，通過加強與主力供應商的戰略合作，追求整體規模優勢，利用我們的優勢將主力供應商的銷售渠道，集中在國美的線上與線下渠道；其次，豐富採購方式，以一步到位價採購方式進一步擴充中低端商品數量，確保商品豐富性和低價格的競爭優勢，以自有產品、ODM產品和差異化產品形成差異化的商品競爭力，並完善大尺寸、大容量等中高端商品，追求全商品線的競爭優勢；再次，通過公司資金優勢，做好資金規劃，就市場主力品牌和緊俏商品提前做好預付計劃，搶奪優質貨源，實現「低價格，高毛利」的供應鏈優化目標。只有充分滿足消費者豐富的商品選擇需求和低價需求，消費者才有選擇我們的理由。

在服務需求上，我們清楚零售並不等於銷售，當下不少零售企業陷入經營與發展的困境，誤以為是互聯網的衝擊，其實並非如此。大家把一次性的消費者行為誤以為就是零售的全部。雖然，所有企業都曾把顧客當成上帝，但是又有誰真正將顧客當成上帝來滿足需求。近幾年電商之所以快速增長，關鍵在於電商很好的把握住了客戶的需求。從電子商務成長路徑上可以看到，在電子商務發展初級階段，有效把握住了消費者「趨利」需求，電商以低於線下實體店的「低價格」撬動第一批「趨利性」消費者，並形成了電商價格比實體店價格低的口碑；第二階段則是在以「低價」聚客形成後，電商以購物的方便性、送貨及時性形成「趨利性+方便性」，繼續撬動第二批消費者，並培養和改變消費者購物習慣。而在滿足消費者對「商品需求」和「服務需求」上，國美線下實體店和國美在線具備優勢，因為銷售僅是一次性交易，而「零售」是與消費者之間情感的交流，零售包含售前、售中、售後消費全過程的需求滿足。

我認為，只有實現更多客戶的重複性購買，並形成忠誠度，也就是粉絲經濟，這才是零售的全過程。針對線下實體門店，我們應尋找到與電子商務在「客戶需求」滿足上的差異和優勢。我想這個優勢在於：第一，門店商品展示方式要從機械性的出樣，改變為體驗性和互動性的出樣方式；第二，要通過大數據的分析，在大品牌的進店、商品價格段和規格段的完整性上，充分滿足顧客選擇性需求；第三，在終端服務上，要加強人員專業技能和服務技能上的提升，將顧客當成朋友來進行服務；第四，在價格競爭上，要幫助顧客主動進行比價，因為我們沒有任何理由讓顧客在我們的門店多花一分錢，只有通過改變體驗環境、體驗方式、商品結構、服務方式，才有讓消費者選擇我們的理由。

為此，2015年國美將加速線下實體店智能化賣場的改造與升級速度。國美在線作為公司現在和未來的核心戰略板塊，一方面要加大自營部分的發展速度和行業競爭力，另一方面要快速發展以百貨為主的開放性平台。同時加速虛擬業務的發展，吸引客流，提高用戶粘性，完善互聯網的金融布局，並最終將國美在線打造成為「自營+平台+虛擬+社交+營銷」的電商零售生態圈。

未來的網路布局。中國電子商務和移動互聯網的快速發展，線下實體店受到最大衝擊的是百貨、超市和地方性家電連鎖。

2014年國美在「O2M全渠道零售商」戰略的指引下，成功與北京物美、上海百聯聯華超市強強聯合，並成功與廣州摩登百貨、武漢國貿、河南三毛百貨達成戰略合作。同時，公司還成功與大連營口三星電器、南寧百色市百色電子和環球電器、河南商丘金寶電器、山西呂良佳美電器等企業合作。

2015年，國美會抓住機遇，以極速的拓展思路，加大對超市、百貨和二級市場家電連鎖的整合。

未來的通訊提升。蘋果、三星及華為等主流國產手機愈加註重在實體門店終端的體驗展示，手機廠商也將地面體驗店作為其最主要的銷售渠道，與此同時，隨著運營商補貼政策的改變，地方手機專業連鎖競爭力急速下降，通訊品類的競爭環境對國美越來越有利。

我已經關注到由蘋果負責打造的授權蘋果2.0版店中店的快速推進，特別是10月17日iPhone 6上市後，帶動了手機品類的同比高增長。國美要抓住這一難得的機遇，並快速提高手機在商品、展示、專業性方面的經營能力。因為手機品類市場需求是高達4.5億部，我們目前僅佔市場需求率的2.3%，增長空間巨大。所以我們只有真正將手機品類做好，供應商才有可能長期優先選擇我們。

打造家電零售生態圈IT平台。依據戰略規劃的升級和調整，國美將加大信息化系統的配套調整力度，將IT系統打造成行業最優秀、最先進的信息平台。實現線上、線下、金融、物流四大能力的全面提升，支撐公司零售生態圈的建設。

物流平台方面：國美將繼續圍繞著客戶原則、成本原則和高周轉原則，完善線上、線下整體物流體系建設，提升效率、降低履單成本，通過科學管理降低殘次率，將安迅物流公司打造成在社會上有競爭力的公司，在更多城市實現「一日三達，精準送貨，送裝同步」的行業內最高物流服務標準。

售後平台方面：2015年要將售後公司真正按第三方獨立公司的模式經營，提升售後公司服務的專業水平，堅持「服務為先」，培養一流的售後服務團隊，優化售後服務硬體環境和軟體環境等途徑和措施，不斷擴大業務和服務規模，具備在服務公司的基礎上服務全社會。

金融平台方面：打造以「自主開發＋股權合作+第三方業務合作」的金融服務平台，在全渠道供應鏈的不同板塊產生支持、培養、互動的策略性作用，提升國美零售生態圈的價值。

O2O體驗平台方面：建立以實體店為基礎，打造結合門店端+互聯網端+數據運營端的綜合O2O銷售體驗平台，實現三端合一的全新商業模式，實現實體門店和電子商務的有效融合。