如何提升中層管理者的執行力

何提升中層管理者的執行力

最近美國著名的麥肯錫公司出了一本書叫做《改革領導人》,作者在深入調研百家世界知名成功企業後指出:企業能夠保持持續的發展,做出更高的業績,最為關鍵的因素在於企業是否擁有一批懂經營、會管理、善溝通、願拼搏、踏踏實實、公道正派、廉潔勤治、求真務實的中層管理者。這些人能將高層的意願、基層的工作動能和市場現實這三股促進企業發展的動力有機地連接在一起,他們是企業願景、戰略決策、組織方案的執行者和實踐者。儘管企業在市場競爭中會面臨許多問題,可最為關鍵、最為重要的是中層管理者執行不到位的問題。由此可見,中層管理者的執行力在企業的發展進程中是何等的舉足輕重。  有人曾把企業形象的比做一個人,企業中的高層管理者猶如人的大腦,要把握方向、構築願景、策劃戰略;中層則就是脊樑,要去協助大腦傳達指命和完成操作,並指揮四肢既基層有目的地選擇執行途徑、優化工作流程,將高層的領導意圖和戰略決策更好地貫徹到實際工作中。所以人們習慣於把中層管理者看成是老闆的「替身」,是老闆的「喉舌」,也是支持大腦的「脊樑」。如果支持大腦的「脊樑」發生了病變,勢必造成肢體和軀幹的活動障礙,甚至出現整體的「癱瘓」。中層管理者作為企業的中堅和脊樑,其重要性是不容質疑的。但是必須看到,現代企業制度條件下對中層管理者在觀念、能力、作風、品行、績效、結構等素質上的要求與計劃體制下是完全不同的,要想切實提升中層管理者的執行力,就必須認真研究影響執行力提升的因素,積極搭建提升執行力的平台,努力尋找提升執行力的途徑,使決策者、領導者、執行者、推動者賦於一身的中層管理者真正成為企業的「脊樑」。  一、 痛定思痛 解剖自我 認真查找影響執行力的因素  隨著煙草行業「電話訪銷、網上配貨、劃卡結算、集中配送、現代物流、同級監管」等各項工作的不斷深入,企業矛盾的焦點也不斷增加,「看人不對事」、「念經不撞鐘」、「媚上不忌下」、「報喜不報憂」等「辦公室政治」在企業內部開始滋生蔓延,因而,出現「以會議貫徹會議、以文件落實文件、以報表渲染推進、以回報替代執行、以總結充當成效、以宣傳忽悠創新」等現象層出不窮,造成部門與部門、管理者與管理者之間「推委、扯皮不斷,跑冒、內耗不亂,管理、執行依舊,開拓、創新渾然」等弊端司空見慣,久而久之,企業患上了「末梢神經麻痹症」,對「大腦」發出的執行指令便表現出「行動上的遲緩、貫徹中的拖拉、推行上的折扣」,必然會產生影響執行力發揮的「病變」。  1.1、中層管理者缺乏常抓不懈的韌勁;表現為對政策的執行不能始終如一、虎頭蛇尾,工作之初往往是有組織、有計劃、有宣傳、有動員、有部署、有安排,可隨著時間的推移和工作的推動,開始的熱情逐步冷卻,便少了檢查、忘了督促、丟了推進、掉了考核、失了總結;工作中寬以待己,嚴於律人,常常是決策、計劃、方案一大籮筐,可就是議而不決、決而不行、行而不實,未能將已擬訂的決策、計劃、方案有目的地落實到具體的目標、崗位和員工頭上,也就更談不上根據決策、計劃、方案、目標、崗位和工作進展制定出嚴格的時間表和規範的賞罰措施。這樣的中層管理者必然要患上一種「組織末梢神經麻痹症」,導致執行越到基層,越是拖拖拉拉,不痛不癢、馬馬虎虎,得過且過、敷衍了事。  1.2、內設機構不科學,管理層結構配置不合理,「苦樂不均」現象嚴重;從管理學的角度來看,對照現代企業職能機構設置狀況,現行專賣管理系統職能部門設置過多,職能配置不科學,存在大量職能交叉和重疊。加之受社會環境、管理水平、上級要求和實際人員配置中的「因人設崗」等因素的影響,造成整個中層管理結構配置不合理,為提升中層管理者執行力帶來一系列隱患。一是工作上的「苦樂不均」和「鞭打快牛」現象在個別部門較為嚴重。二是部門的責、權、利不均衡,無法制定出相對比較公平、科學、合理、實用的績效考評體系。三是領導者認人為親的觀念仍在作祟,同職級別的中層管理者在工作中得不到同等的禮遇,常常是受恩寵者飄飄然、被冷落者忿忿然。  1.3、政策的隨意性和不確定性絆了執行力的腿;(1)管理者出台政策制度時僅靠拍腦袋、玩激情,缺乏詳細的研究、反覆的論證和認真的推敲,結果導致政策和制度經常性的朝令夕改,讓執行者無所適從。最終出現真的有了好的政策和制度出台時也得不到有效地執行。因為,「狼來了」喊的太多了。決策一旦形成,領導者就應率先全力以赴,切忌在工作中「走走停停」、「拖拖拉拉」。(2)政策和制度本身不合理,缺少指導性、針對性、可行性或者過於繁瑣不利於執行。實踐中我們經常發現:管理者企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為,或通過各種考核制度企圖達到改善執行力的目的。但往往是事與願違。企業每制定一項制度就等於給執行者頭上戴上了一個「緊緊箍」,同樣也增加了執行者內心的逆反心理。最後導致員工敷衍了事,使企業的規定流於形式。  1.4、工作上的形式主義和政績上的個人崇拜對執行力的影響;現實中的客戶經理和市管員在履行職務過程中,其職能和效用存在著大量的交叉和重疊,目的都是提供客戶服務,收集供求信息,維護市場穩定;同樣,運行中的集中配送和按訂單供貨其實質性作用在佔80%的農村市場能發揮多少?現在的銷量和利潤是與日俱增,可有多少是通過市場宣傳、策劃、調控、運作和搶佔而得來的?捫心自問,通過集中配送和按訂單供貨,企業的凝聚力、網路的支撐力、客戶的向心力到底增加了多少?居高不下的管理費用、有增無減的人海戰術、層出不窮的變換模式在沒有專賣機制的情況能這麼搞嗎?當大家都看到問題又都不願說的時候,就只能推諉、懈怠、甚至應付式地執行,必將導致執行力低下。  1.5、崗位績效考核粗略,難以發揮激勵、促進作用。一是崗位管理忽視科學、詳細的績效考評體系建設,只能對中層管理者進行所謂的「德、能、勤、績、廉」 簡略性地定性考評,考核結果有失公允。二是單位行政管理粗放,規章制度建設極為粗陋,缺乏規範性、科學性、實用性,很難對中層管理人員進行科學、有效的考核約束。三是現行考核辦法設置單一,理論上和實踐中都無法對中層管理人員的工作業績給予較為準確、恰當的評判。四是重年終考評,忽略日常考評,考評的效用縮水。五是受社會大環境的影響,主考人普遍的好人主義思想,不願意正確評判被考評人員的是非功過,考核流於形式,挫傷相當比例人員的積極性。  1.6、領導職務晉陞不公平、不公正,中層的管理者普遍缺乏追求進步的動力和熱情;職務晉陞始終是人類激勵最重要的手段,然而,現行實踐中的職務晉陞制度使其激勵作用難以發揮出來。一是儘管設置了任職的最高年齡限制,可領導職務相對事實上的「終身制」沒有打破,無法激勵起中層的管理者求真務實、勤奮工作、刻苦學習、追求進步的工作熱情。二是在領導職務晉陞條件上的設置不科學、不合理、不公平(諸如年齡、學歷、身份、機構規格、推薦測評等),導致部分年齡段管理者(35歲以上)、「用錢買文憑」、「花錢拉關係」,制約了大部分中層的管理者追求進步和熱情。三是大量的上級下派掛職幹部的任職,一方面不僅阻止了佔92%的基層人員通過努力向上晉陞的可能性,也打擊了基層人員工作的積極性、創造性。  1.7、領導職務晉陞機制不完備,制約了中層管理者執行力;由於缺乏規範成熟的中層管理者晉陞考核辦法和考核體系,在中層管理者晉陞考核過程中,單位組織者往往就把相關部門的中層管理者和所謂的員工代表蔥蔥拉入考核陣營,使其成為演講答辯、民主評議、組織考核的關鍵人選;何況,整個晉陞考核過程筆試僅佔20%,而演講答辯、民主評議要佔80%,當一個人的政治命運無法擺脫這80%所捆擾時,又何來執行的勇氣?於是乎生活中多「投入」、工作中留「後路」、交往中建「堡壘」便成了中層管理者日常主要工作,從而導致研究「行情、商情、世情、人情」變術的人多了,鑽研「學習、工作、增效、創新」發展的人少了;難以形成正確的用人導向,制約了中層管理者的執行力。  1.8、中層的管理者的「自我績效」和「自我保護」意識較為嚴重;在執行過程中,我們時常會發現;由於中層管理者受自身心態、素質、觀念等因素的制約,為了體現自身的權力,千方百計地籠絡一批管理者,處世不講客觀依據,工作中時常是對人不對事,拉山頭、搞宗派。只憑個人好、惡來判斷工作中的是與非。更有甚者,有相當一部分中層管理者總認為自己是給老闆打工的,企業的效益、形象、發展只不過是領導的「面子、形象、政績和階梯」,企業效益的增減、形象的好壞、發展的快慢與我沒有任何關係,只要保障我到月拿工資、季度得福利、年終有獎金也就OK了,於是乎滿腹牢騷,怨天尤人,一切歸罪於「班子不團結,領導不支持,同事不好處」,見到好處時,積極踴躍,爭先恐後;發現問題時,或視而不見、裝聾作啞,或歸罪於上級、下屬、同僚、環境,或歸罪於變化、速度、政策、收益,根本談不上去思考問題與解決問題。通常是「保位」在先,「盡職」在後,其努力的最終方向不是如何做好工作,而是如何保住自己的位置,「風吹兩邊倒」說的就是中層管理者。  1.9、中層的管理者心胸狹窄、推過攬功現象司空見慣;由於受個人主義思想的影響,現實中有相當一部分中層的管理者聽不進別人的反面意見,且害怕別人功勞大會對自己構成威脅,因而就對成績突出的同事或下屬採用一味壓製做法,使得團隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛;有時為了張揚他們所謂的個性,不顧流程,忽視職責,忘卻制度,四處伸手,習慣與同事或下屬爭功搶名;當工作順利時則四處張揚自己是如何的足智多謀,當工作稍遇挫折便四處喊冤說同事或下屬又是如何的愚鈍刁蠻,更有甚者,「同流者、同道也,同貪者、朋友也,同污者、知己也」思潮在個別中層管理者思想中極為盛行,當同事或下屬發生與他不同意見時,或者與他發生了工作上的爭執時,這位主管就會馬上把他打入另冊,並四處造謠豁眾,說什麼別人「不支持他」「不服從他」之類的話,搞得同僚只能「敬而遠之」。   1.10、忽視企業利益,將工作重心偏移到「部門利益」和「為人處事」上;他們常常視部門職責而不顧,利用他們身居領導層的便利條件,動用一切可以行使的手段進行「上下級關係的協調」和「部門利益的溝通」,假公濟私,左右逢源,拉幫結派,對時間、要求、質量、責任全然不顧,得過且過,敷衍了事;工作安排形同虛設,講模式、要面子、搞政績,虛張聲勢,常常是「議而不決,決而不行,行而不實」,任務落實拖拖拉拉、執行貫徹鬆鬆垮垮,沒有絲毫緊迫感。整天自以為是搞「上有政策,下有對策」,與上級領導的新思路、新觀點、新見解、新要求軟磨硬抗;更有甚者,個別好事者為博得所謂圈內人士的賞識,喜歡在高層領導和其他人面前搬弄是非,散布謠言。他們習慣於將自己的「職責範圍」視為「勢力範圍」,常常是口是心非、說的比唱的好聽,恰恰就是這種人,對領導決策執行和任務落實大打折扣,影響到企業的有序發展。  二、 注重實際 著眼未來 積極搭建提升執行力的平台  面對「市場更加多變」和「管理日趨複雜」兩大挑戰,中層管理者必須從具體的事務中抽身出來,專註於計劃、實施、溝通、協調、監督、落實、指導、控制、考核和持續改進等工作思路和工作方式的研究,更多地掌握和運用先進的管理理念和管理手段,積極搭建提升執行力的平台,不斷提升部門和下屬的執行力,以推動企業持續發展。中層管理者該如何利用執行力這把雙刃劍來擺脫執行怪圈呢?  2.1、選擇明確的執行目標;如果組織決策以網路或紙質文件發布,那麼中層管理者獲得和分解部門目標較為容易。對於一些口授或經會議作出的決策,則往往會出現「信息過濾,信息歪曲」的情況。這就要求中層管理者在接受和分解上級的任務時,要在切實根據部門實際,仔細揣摩上級意圖,廣泛聽取群眾意見,作好詳細的記錄基礎上,不斷「深化、優化、細化、序化」各項工作流程,加強對各項工作流程的組織、協調、領導、控制,選擇正確的執行目標,並儘可能地將工作目標分解到「可度量、可定位、可操作、可考核、可檢查、可點評」的細枝末節上,通過層層分解,落實責任,理順流程,加強溝通,使執行者一目了然,知道自己應該做什麼,不應該做什麼,在清楚「目標、協同、運作、績效、考核、收益」中,心悅誠服地積極工作。  2.2、確立可操作的執行時間;討論決定了的事情,一定要知道什麼時候開始做。更重要的是,中層管理者一定要知道什麼時候結束該項工作。現實中,我們很多工作都是只知道什麼時候做,不知道什麼時候結束;只知道今天做什麼,不知道明天怎麼做;缺乏過程式控制制,沒有時間約束,隨心所欲,有的是永遠完不成的任務。在時間就是效益、時間就是生命的今天,中層管理者要徹底糾正那種「議而不決,決而不辦」的陋習,養成在強調「時間」中把握「完美」、在讚美「勤奮」中關注「效率」、在追求「數量」中提高「收益」的良好習慣,要善用80%的時間解決重要的事情,用20%的時間處理繁雜的瑣事,把眼光放在部門未來的發展上,不斷理清明天、侯天、下周、下月,甚至明年的計劃。    2.3、積极參与任務的執行與推進;中層管理者必需要有一種執行的本能,他必須相信,「除非我使這項計劃真正轉變為效益,否則我就沒有必要做這項無意義的工作」。因此,他必須參與到實施戰略運營的每一個環節中,親力親為地深入基層、參與規劃、分析結果、把握成敗,只有這樣,他才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和企業生存環境進行全面的綜合了解,才能從中發現計劃與現實、預期與結果、設想與現狀間的差距,並對各個環節中所出現的偏差、失誤和混亂進行修正、防範和清除。以便幫助我們重新理清思路、明確目標、抓住重點、推進工作。這就是企業中層管理者在促進企業儘快實現其戰略目標進程中最最重要的工作。而且不論組織大小,這些關鍵工作都是不能交付給其他任何人的。   2.4、中層管理者扮演好「導師」的角色;要做好「導師」,首先,中層管理者就要站在團隊的最前面,把握一個準確的前進方向,並幫助下屬解決問題。在執行過程中,要牢牢地把握好下屬的行動方向,使其不致於偏離組織正常運作的軌道,若出現偏差時,對偏差要及時地加以糾正。這就要求中層管理者運用系統思考的方法來看待全局和解決問題。導師隨時幫助下屬解決問題,對於下屬的問題,及時地給予答覆和解決。此外,中層管理者應積極向下屬提供所需資源,並幫助鞏固執行者的大後方。下屬在執行過程中,若缺少人力、物力或財力,中層管理者及時調動本部門的資源予以支持配合,以提高執行速度,如果本部門資源不能滿足,可尋求外援,如從上級或同事那裡請求支持。所謂鞏固大後方,是指中層管理者要積極關心執行者的家屬,如請他們參加部門集會或向他們贈送節日禮物等,這些措施會給執行者一個良好的執行環境。執行者可以以更多的精力自發地投入到工作中去,而不是被動地接受任務,可以有效地避免出現執行者「身在曹營心在漢」的尷尬局面。  2.5、努力成為一名強有力的中層管理者;要想成為一名強有力的中層管理者,就必須努力培育鍛煉中層管理者自己的設定目標能力、計劃能力、領悟能力、指揮能力、判斷能力、應變能力、學習能力、壓力承受能力和溝通協調能力,在各項管理工作中要切實做到有布置、有檢查、有考核、有獎懲、有章必循、違章必究,並嚴格過程式控制制,確保目標達到、計劃落實。雖然控制會讓人產生不舒服的感覺,然而管理工作有其十分現實的一面,有些事情不及時加以控制,就會給企業造成直接與間接的損失。但是,控制若是操之過急或是控制力度不足,同樣會產生反作用;控制過嚴使部屬口服心不服,控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制,就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控制,以此有效提高企業執行力。  2.6、身先士足、動力無窮;「言傳不如身教」,對於一項任務的執行,中層管理者應主動參與。其好處有三個;1、發揮了榜樣作用;下屬看見上級身體力行,精神倍受鼓勵,會以更積極的姿態投入到執行中。2、具有良好的溝通效果;和下屬一起工作,拉近了和下屬之間的距離,加深了私人感情,執行效果也會有明顯提高。3、產生及時反饋效應;由於中層管理者參與了執行,可從中了解到這其中哪個環節出現了問題、哪個環節執行力不到位、是管理者還是員工的執行力出現了問題等等,為解決問題節約了寶貴時間。況且,在任務執行過程中,中層管理者不能光看指標完成率,要時刻關注推進過程,惟有身臨其境才能正確發揮啟發、督促、指導和糾偏作用,才能有效實施預測、分析、判斷和防範能力。管理哪有什麼訣竅,主管帶頭做,底下照著做,就是如此。中層管理者要在管理過程中獲得好的執行力,就必須堅持以身作則,反覆督察,親力親為。  2.7、培育一個強有力的執行力團隊;培養中層管理者團隊和發揮中層管理者團隊的整體優勢是努力營造有效的管理執行力的前提。團結協作是一種良好的職業道德,但由於每個人在企業中所追求的利益趨向和自身素質的不同,並不一定都能做到「虛懷若谷,坦蕩待人」。這就需要企業努力營造出一種「資源互用、信息共享、鏈接有力、流程順暢、團隊協作、整體推進」的執行氛圍,強調工作中的「責任意識、全局意識和使命意識」,按程序辦事,按制度辦事,按客觀規律辦事;執行程序的人要對「事」負責,而不是對「人」負責;強化執行人遵從「程序、紀律、責任」的規範意識,逐步淡化執行人屈從「權力、職位、個人」的影響力。遵守同一條規則,認真「深化、優化、細化、序化」各項工作流程,直接完成工作至終端。在這個問題上,團隊的核心人物尤為重要,其本人不要打破已制定的規則和程序,更不能違反客觀規律,從而實現有序管理。  2.8、建立科學的績效考核運行機制; 隨著企業的不斷發展和規模的不斷擴大,企業不僅需要建立一個「公開、順暢、規範」的內部溝通渠道,而且更需要建立一個有章可循的「以制度管人,而非人管人」的管理制度。在企業持續發展階段缺少「人本管理」並不可怕,而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的,它會導致管理流程混。因此,企業只有通過嚴格的制度管理,打破「人管人」的舊框架,實施「制度管人」的新模式,才能將管理職能化、制度化、規範化,明確管理者的責、權、利,避免「多頭領導」。建立科學的績效考核運行機制,企業就要按照①績效考核服從於發展戰略。②細則明確,為人理解,便於操作。③最大限度地調動、提高和發揮員工的主動性與創造性的原則。根據「項目嚴謹、內容完整、標準清楚、過程規範」 的要求,把考核範圍、內容、標準、辦法、考核結果與部門、崗位、職稱、任職、獎懲有機的結合起來,切忌頭痛醫頭,腳痛醫腳,通過系列的考核,調動員工的積極性。從而提高工作效率,達到提高執行力的目的。  2.9、明確執行目標,細劃層級責任;中層管理者做為企業各項工作的踐行者,必須樹立「規範組織行為、挖掘組織資源、提升組織績效」這麼一項核心執行理念,將管理層所擁有的責、權、利與戰略執行的速度、質量、細節和紀律進行有機協調,明確流程、細化責任、嚴格考核,並將其有系統的,有層次的逐級分解,以便促使運行中每一項戰略的實施都有計劃、有目標、有步驟、有措施、有相應預算、有時間進度、有責任部門、有考核結果,並對同樣實施某一個戰略,所花時間長短,費用使用高低,完成的質量好壞,資源使用的多少,以及對周圍環境的影響予以認真評估、充分獎懲。執行過程中「責、權、利」的這種嚴格量化、深化、細化、序化,不僅是「千斤重擔人人挑,人人肩上有指標」鏈接力的顯現。也是執行過程中充分利用目標層級關係有效實施執行力考核的需要。管理層的責、權、利明確了,其執行力才有了明確的方向,而不再是盲人騎瞎馬,走到哪算哪;也只有明確了企業管理層的責、權、利,企業不同的職能部門、不同的員工才能捨身處地的從各自的責、權、利出發切實維護在戰略運營過程中的執行力,從而避免在工作中各自為政、推委扯皮的現象產生,更好地發揮組織與部門、部門與部門、部門與個人,以及戰略與執行、目標與現實、知識與技能的聚合作用,促使企業執行力全面落實。  2.10、中層管理者要甘做人梯、知人善任;古人講:女為悅己者容,士為知己者死。中層管理者要調動員工的積極性,就要體恤下屬,了解他們的專長所在,設身處地的為員工的成長「想辦法、動腦筋、出主意、鋪地毯、找機會」,以親力親為的舉措,大公無私的氣魄幫助員工干實事、干成事、干好事,並在員工取得點滴的成績面前,給予必要的「評價、褒獎、宣傳、激勵和推介」;在工作安排上,儘可能地賦予他們合適的職務,懂得避其之短,用其之長,這樣不但能促使他們圓滿的完成任務,下屬也會因有所成就而信心百倍、士氣高昂,整個團隊就具有攻無不克、戰無不勝的氣勢。假如中層管理者既不知下屬的長處,又一味地批評其短處。此中層管理者就無法將所屬員工凝聚在一起,因為每個員工都有或多或少的缺點,世上完人是永遠沒有的。  三、 因地制宜 積極探索 努力尋找提升執行力的途徑  毛澤東同志曾說過:「正確的路線確定了以後,幹部就是決定性的因素了」。當「電話訪銷、網上配貨、劃卡結算、集中配送、現代物流、連鎖加盟」這種虛擬的「網路經營」成為捲煙商業企業所謀劃的重大戰略決策時,尤其在這種戰略雷同、模式接近、流程相似、經營趨向、管理措施大相徑庭的情況下,如何將線路調整、客戶整合、渠道維護、品牌宣傳,以及網路鋪貨、市場監督和客戶服務等等工作做實做細做出企業的個性來?使企業的願景規劃、戰略決策、目標落實、組織再造、流程優化與市場競爭、環境變化和管理創新有機的鏈接起來並達到完美的統一,最終還要依賴和仰仗企業的中層管理者來謀劃、運作和執行。  3.1、思想教育要到位;俗話說;萬眾一心,其力斷金。要推動「電話訪銷、網上配貨、劃卡結算、集中配送、現代物流、連鎖加盟和同級監管」等各項工作有序發展。中層管理者就要在「領會上頭,教會下頭,擺平外頭」的基礎上,切實圍繞「三個負責」,(及對社會負責,對企業負責,對員工負責;)強化「四種意識」,(及角色意識、責任意識、效能意識、管理意識;)提高「五個能力」,(及戰略決策能力、經營管理能力、市場競爭能力、企業創新能力、應對複雜局面的能力。)因地制宜開展思想工作,並不遺餘力地培訓、指導、輔助員工正確地做事和做正確的事。中層管理者要想成為員工美好心態的建設者,就必須率先成為思想家、教育家、哲學家和心裡諮詢師;我們大家都知道,人們做事的效率和他做事時候的心情是有很大的關係的。心情愉快,效率就高,反之,效率就低。中層管理者最重要的工作就是人的思想工作,在調動員工積極的心態方面,起碼要起到半個「心理醫生」的作用。做人的思想工作不僅僅是人事部門的事,很多時候員工的思想,人事部門是做不來的,因為人事部門沒有我們的部門主管更加了解員工的心情。一個好的中層管理者,一定是一個好的思想工作者。  3.2、管理措施要到位;提高執行力的一個重要環節就是要管理到位。管理的前提就是要「管」,要敢管、善管、能管、會管;「理」就是要在掌握事物性質和變化規律的基礎上,因勢利導,建立健全目標、責任、考核、監管等相關激勵辦法,使你負責資源配置、工作進展、質量監督、責任落實都在你的控制之中,讓其得到充分調配、優化、利用、整合,不能有安排沒有檢查、有布置沒有

落實、有上文沒有下文,要以「高質量、高效率、高回報」的事業心、責任感落實企業戰略,推動企業發展;管理措施要到位,強調的就是要在任務分解、流程監督、細節監控、績效考核、責任落實上下工夫,並在嚴格責任、流程、時間、制度、標準、程序、績效和規範中啟發你的下屬,使其認識到自身角色的重要性;告訴他們工作的目的是什麼;讓下屬知道你對他的期望;通過不斷的宣傳、啟發、鼓動、激勵、示範和校正,引領你的下屬將工作做得更好。只有這樣,你的監督和檢查才能順利進行,管理和監控才能到位,才能有效減少扯皮、內耗和矛盾。  3.3、工作力度要到位;工作和管理是一致的,如果說管理到位強調的是一個企業的事,那麼工作力度到位則更多強調的是個體---人的問題,工作力度到位強調的就是親力親為的問題。古代皇帝還講勤政愛民、事必躬親,諸葛亮當丞相、周恩來當總理都做到了鞠躬盡瘁,死而後已。但現實中有相當一部分中層管理者一走上領導崗位,就當起了「甩手掌柜」。諸不知職位越高責任越大,你的崗位就是你的責任、就是你的飯碗,不要自己把自己的飯碗砸了。要一級對一級負責,不能一級對一級「甩手」。工作壓力要層層遞增,要想方設法激勵每位員工的鬥志,而不能層層遞減,渙散員工激情,作為執行層的中層管理者在任務分解、流程監督、細節監控、績效考核、責任落實等各項工作中都要親力親為。只有親力親為,才能發現問題、糾正偏差、改進方案、推動執行、強化措施、落實責任、提高能力,並在提高能力的過程中不斷地學習,不斷地總結,在思考、分析、判斷和提高中成為一個好領導、好教練、好裁判和好兄長,這樣企業的各項工作才能出水平、出效率、出執行力。  3.4、考核落實要到位;考核到位是閉環管理和良性激勵機制的重要環節。考核的重點是績效考核,在注重結果考核的同時,更要注重過程的考核,特別是考核體系的公平、公正、合情、合理,起到激勵和調動大家積極性的作用,尤其是對那些不干事、不肯幹事、幹不成事的人,要嚴格考核。考核到位要體現一個「嚴」字,沒有嚴格的考核,考核就沒有效果,久而久之,別人就不相信你了。作為一個企業要推動部門發展,去完成各項任務,就必須有一個嚴格的考核體系,尤其是中層管理者在考核中不能充當老好人,都要敢抓敢管。如果考核的結果不是真正的公正與合理,將會挫傷員工工作積極性,導致執行力低。有些單位之所以出現「員工無精打采,領導怨天尤人」的怪現象,就是因為考核措施不科學、不合理。沒有一套符合本單位實際的考核機制,完全是按上級定的框框條條,到年終來都是你好、我好、大家好!考核結果青一色,合格、一般、良好、優秀,難以提升企業整體執行力。  3.5、協調支持要到位;個人執行力是團隊執行力的基礎,而基礎的關鍵是中層管理者的執行力;如何發揮團隊的整體優勢,營造有效的中層管理者執行力?這就要求我們的中層管理者以企業戰略為目標,努力營造一種「團隊協作」的整體氛圍,倡導團隊每位成員都要按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對「事」負責,而不是對「人」負責,淡化個人的作用,尤其是我們的中層管理者不要打破已制訂的規則和程序,更不能違反客觀規律,要在「自我為中心」的毀滅中再生「整體利益為先導」的管理理念,身先士足的帶領員工「求大同存小異」。努力激發員工的「主人嗡」精神,在工作中應發揚「有人負責我服從,無人負責我負責」的敢為人先的工作作風,但不主張盲目而越位負責,特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人,會嚴重影響管理的執行力。工作有方的中層管理者,非常注意協調內部上下級、部門之間的關係,以及員工工作與生活之間的利益;惟有挖掘出員工內在的高漲熱情和十足幹勁,才能促使基層員工團結勤奮、積極向上。  3.6、授權策略要到位;在管理理念上,要把優秀的管理人員從單純的人力資源中解脫出來,賦予其與企業「共贏」的權利和義務,讓管理人員融入企業,使其與企業有協調一致的價值觀念。企業領導人要把企業社會化,即:企業不僅僅是領導的企業,更是員工的企業、社會的企業,企業要發展壯大,企業領導人就要自始至終具有這種意識。企業領導人還要實現每個人受重視的渴望,大膽放手地用人,解決好放心與放權的關係,適時給予人才施展才華的舞台和機會,充分體現人才的自我價值和在企業的位置,充分實現執行力的最大發揮。授權是企業領導人重視、信任人才,並實現其管理執行力發揮的最佳途徑。中層管理者作為一個企業中最大的基礎力量,企業的戰略執行、計劃實施最終都要落實到中層管理者的執行力上。作為執行環節的最後落實者,中層管理者執行力的強弱直接決定著基層執行力的狀況。中層管理者要有責任心、進取心和事業心。提高中層管理者的執行力要提高中層管理者的素質,塑造企業執行文化,讓中層管理者感受到執行的氛圍。建立合理有效的激勵機制,全面激發中層管理者潛在的執行力。提高中層管理者的執行力根本在於發掘中層管理者自我激勵的能力,讓中層管理者能夠做到自動地發現問題、自動地思考問題、自動地解決問題。  3.7、控制係數要到位;中層管理者必須把下屬看作是自己的資源,要從這些人的表現中尋求有關自己的信息,作為自己的職務指導,他必須讓下屬感覺到必須要承擔起對上級的責任和做出相應的成績。好的指揮可以激發下屬的意願,而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術,使屬下能夠自我指揮。沒有規矩,不成方圓。任何一個企業要想保證戰略的有力實施和有序運營,必須建立一套科學完善並行之有效的規章制度。同時,要保證這些規章制度的貫徹執行。制定製度的目的是保證企業有序運營、提高效率和效益。企業依據國家法律法規結合本企業實際情況制定規章制度,並公佈於眾,使每位員工知道哪些該做,哪些不該做,做到什麼標準,做好了能夠得到哪些獎勵,做不好會受到哪些處罰。通過規範化的制度來完善整體策略規劃的實施,規範員工的行為,做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人負責、凡事有人監督。  3.8、激勵方式要到位;對於目前絕大多數員工來說,薪酬高低並不是決定個人執行力大小的最重要最直接的因素。但是,我們不難看到,許多崗位的總體薪酬水平普遍偏低,與供電、水政、通信、鹽務、種子等單位相比差距都很大。並且不時地湧現出薪酬體制的「不科學、不規範、不公正」現象,殘留著「鐵交椅、大鍋飯」的思想,干好乾壞一個樣,干多干少一個樣,多勞不僅不多得,有時還會因為幹得多而沒有幹得好倍受責難。對此,中層管理者應根據員工的不同階段、不同部門、不同崗位、不同工作量,實事求是地制定不同的激勵政策,採用不同的激勵手段、方法和技巧有針對性的開展激勵。當員工的能力及所產生的績效得不到相對的公平薪酬回報時,工作積極性絕對下降,執行力一定低下。員工們所希望獲得的除了物質薪資外,還希望得到精神薪資,也就是關心、讚賞、尊重等。中層管理者應該正視非物質報酬之外的精神薪資並給予更多的關注,切實把人力資源作為單位的第一資源,向執行力要效益。  3.9、文化培育要到位;為了給全體員工提供一個良好的執行環境,企業自身要有良好的執行氛圍,要注重對人才的培養與使用,讓執行根植於企業文化中。因此,基層行應堅持以人為本,培育積極向上的執行文化。首先,提高員工的滿意度,要做到尊重員工,為員工提供能力發展的空間,關心員工個人價值成長和生活空間,使員工懷著滿意的心情去工作,從而實現滿意的績效。其次,重視員工的職業生涯設計和規劃。執行文化的建立需要用正確的人做正確的事。人力資源部門要根據每個員工的特點,結合本部門工作需要幫助他們進行職業生涯設計和規劃,使每位員工都能有明確的奮鬥目標,激發其努力實現人生價值。最後,豐富員工的精神生活,既施以一定的壓力又賦予適當的減壓渠道,如適時組織聚會、旅遊、比賽等能體現團隊精神的活動,進一步提高團隊執行力和凝聚力。只有這樣,我們的員工才會用心去做事,才能在工作中講究速度、質量、細節和紀律。  3.10、行為垂範要到位;「火車跑得快,全靠車頭帶」。領導者的帶頭示範是對中層管理者最實際、最有力的動員和教育,對中層管理者的思想有著潛移默化的影響,在調動中層管理者工作積極性的過程中有著不可替代的作用。領導者要在中層管理者中響亮地提出「向我看齊」、「對我監督」的口號,凡是要求中層管理者做到的首先帶頭做到,凡是要求中層管理者遵守的首先帶頭遵守,並以實實在在的工作業績來鼓舞、鞭策中層管理者。只有憑藉自身的智慧、氣魄、胸懷、威望和博愛 把其他組織成員吸引到自己的周圍,在共築理解、信任、支持的平台上,引導和影響別人來完成組織目標的人。並用「學習+激勵」的方式激勵員工「更聰明地工作」,且促使組織群體取得了良好績效。領導者的影響力日漸成為衡量成功領導的重要標識。而領導者影響力的獲取不是靠耍手段、施計謀、搞小恩小惠諞取的,而是需要領導者自身實實在在的人格魅力的誘惑。而這種人格魅力則需要強大的文化底蘊做支撐。這就需要我們的領導者不斷地吸取知識使自己擁有合理的知識結構。只有如此這般,才能進一步增強中層管理者的凝聚力、向心力和戰鬥力,才能夠感召中層管理者,贏得中層管理者,以進一步促進和調動中層管理者的工作積極性。  提升中層管理者的執行力是一場持續改進的革命,不可能一蹴而就、一勞永逸;況且,高層的理念、中層的技巧、基層的習慣都在不同程度地左右著中層管理者執行力的提升。為此,中層管理者必須圍繞企業的戰略規劃、運作流程、管理模式、人員配置,努力領會領導的戰略意圖、積極構建企業的執行文化,在靜心屏氣、精雕細琢中,拋棄一切感性的狂熱,轉向理性的冷靜,通過計劃、執行、檢驗、修正、再計劃、再執行、再檢驗、再修正的不斷循環,主動承擔起指導、協調、監督、控制、考核和持續改進的責任,激勵部門成員創造性的開展工作。

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