對於績效實施的思考
問題一：對於績效考核效果的質疑
考核實施的「一線推動者」在整個考核實施過程中，受到員工的最大質疑即是「績效考核有什麼意義?」、「績效考核是否會流於形式?」。有的時候，這種質疑多了，不僅員工會在一開始就對績效考核表現出「不屑」情緒，連「一線推動者」也會對自己的工作產生懷疑，進而最終產生「畏難」情緒。
分析原因，其實這種質疑的產生往往與企業過往的管理歷史有關。以國有企業為例，大多國有企業在九十年代末就引進過績效考核機制，「月度評價」、「末位淘汰」成了那個時候績效管理中的時髦辭彙。但往往都因為諸如「考核周期過於頻繁」、「強制比例機制設計不夠合理」、「過於強調負向激勵」等考核設計中的缺陷而最終在運行了一、兩年之後銷聲匿跡了。因而「流於形式」成為了績效管理中的另一個時髦辭彙，也是多數老國有企業中的員工對於績效考核的「定格式」認識。
在理解了這一點之後，對於考核實施的「一線推動者」，提出兩點建議。一是，績效考核是個長期的事，這一點不僅是「一線推動者」需要時刻提醒自己，也是需要和其它員工交流、傳遞的。績效考核不像「競聘」和「薪酬套改」，轟轟烈烈、排山倒海，它是個細水長流的事，貴在堅持，只有時間久了，才能夠發現員工的工作行為慢慢轉變了，內部的工作文化慢慢形成了，因而無論考核實施的「一線推動者」還是普通員工，都不該過早的給考核下「沒有效果」、「流於形式」的判斷，這是要時刻提醒的。而考核實施也該是本著長遠考慮的角度來操作的，這便是提出的第二點建議，即績效考核要一步一步的推進，在推進的過程中要修正，要完善。分析老國有企業在過往績效實施中出現的問題，很大程度上就是期望一次把績效考核做得完善，諸如運用「指標」、全部「量化」、「月度」考核、「末位淘汰」…… 但實際當時的很多企業並不具備這樣實施的條件，比如缺少相應的數據積累無法形成指標，形成了指標也難以量化，管理基礎較弱而月度考核佔用過多管理資源，在這樣「強行」實施的考核結果下出來的考核結果必然會受到質疑，但是「末位淘汰」的機制擺在那又會成為管理者的難題……這樣的考核必然會導致最終的流於形式。因而，在新一輪推行績效考核時，需要認清管理的現狀和公司的特點，可以嘗試著逐步推進的考核方式。比如某些企業管理資源有限，先採用季度甚至半年度的考核方式;有些企業績效目標難以制定，先採用部分目標量化結合績效總結的方式考核;有些企業現階段還不適合搞全員績效考核，就先把幹部述職作起來。找准某個切入點，先把績效考核作起來，然後再在考核實施的過程中再不斷修正，不斷補充，不斷完善。
問題二：如何保證績效實施按時間進程順利推進
考核實施的「一線推動者」在整個考核實施過程中最重要的一項職責即是按照績效考核的時間要求，順利推進每一步工作。但是煩瑣的「發表」、「收表」、「匯總數據」，都會成為績效實施順利推進中出現的一隻只「攔路虎」。一方面，公司內部正常運營工作緊張，各部門都會強調，工作是第一位的，不能因為績效實施耽誤了正常的經營工作;另一方面，「發表」、「收表」、「匯總數據」這類工作往往是考核實施的「一線推動者」承擔，他們在企業中的層級往往不會太高，在催促其他部門及時完成績效工作時往往都是在面對「上級」，處於劣勢地位。因而，在一部分國企，尤其是剛剛開始建立績效考核機制的國企，實施進程總是會顯得有些拖沓，不太順利的。這也是考核實施的「一線推動者」在績效實施過程中壓力的一大來源。
通過多個國有企業的考核實施過程中面臨的這類問題進行分析總結，發現這種情況多發於新建立績效機制的企業，在這類企業中尚未形成績效文化，大家對於績效考核的理解和重視程度還不足，對於具體的操作辦法也掌握的不夠深入。基於這樣的分析，對於考核實施的「一線推動者」提出兩點建議。第一，明確各個主體在績效考核實施中的扮演的角色和相應的責任。在績效考核的實施過程中，領導支持對於考核的順利推動起到了至關重要的作用。在考核的過程中，公司領導需要對考核的整體原則及實施方案進行把握，公司中層管理者是績效考核實施的中堅力量，需要承擔考核的評價和考核的反饋工作。而人力資源部則是負責績效考核中的各具體實施環節。這種責任的明確使得績效考核的工作有效的落實到了公司各層面，而不是把全部的壓力集中在人力資源部。同時，這種角色和責任的明確，也促進了員工對於績效考核的理解，明確了自己在績效考核中的角色和應該承擔的責任。從而幫助人力資源部在績效實施推進中能夠更順利一些。
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