不是領導的你，要善用橫向領導力

要想把工作做得出色，絕不僅僅是靠個人的力量來完成的。「眾人拾柴火焰高」，工作中每個環節都需要我們跟別人緊密配合，以達到最高效率。而在實際工作中，我們發現與人合作是非常困難的。

每個人都有自己的思想會提出個人意見，導致大家在一起工作時問題連連。小組協作中，同事之間常常合作不好，但是又沒人能扭轉局面。有人認為人一多就拉低效率，很抵觸跟人合作。還有些人是想幫忙的，但覺得自己不是領導沒有話語權。

哈佛大學教授羅傑·費希爾在《橫向領導力》這本書里，從溝通方式、談判技巧和目標管理等進行了細緻的分析，對普通員工如何改變和行動，積極影響團隊，也給出了詳細的指導方法。

【一】

一個人在面對團隊內部矛盾時，要麼視而不見，要麼負起責任地向他人下命令。迴避問題沒有用，而糾正他人的做法也時常不管用。

因為你發出的命令無法鼓勵他人改變其行為，在你告訴別人他該怎麼做時，這暗示著你的地位高於對方，他們就會把你的要求理解成指責，拒絕配合。

要想影響同事的行為，你不能擺出高人一等的心態。對事不對人的談論問題，表示自己應該承擔的責任，然後提出問題徵求他人意見，邀請大家一起制定工作計劃。試著使用「四個象限」來組織和解釋你的思路。

這種方法有利於把一堆複雜問題分類，然後請同事分擔他力所能及的一部分任務，同時也可以根據「四象限」來評估團隊解決合作問題的進度。

【二】

如果你不知道你想努力獲得什麼目標，那麼你很難成功。本書中提出：根據目標檢查團隊的工作方式。

每天勤勤懇懇地工作卻收穫不大，大部分時間花在打斷同事與被同事打斷上。造成這個問題的原因是你對工作目標缺乏理解，腦中沒有清晰目標，很難知道自己工作做得如何。就算接到明確命令，積極性也不高。

所以，要制定一個能夠激勵和指導你的目標，分三個時間段來制定。

遠期目標要能夠激發你的工作熱情，它與當前工作的關係越大，你的工作效果就越好。在選擇目標的同時也應該放眼未來，不受近期的瑣事影響。

中期目標就像長途中的路標，能夠在進行一段時間後衡量你的工作效果。要注意貼近實際便與測量，並且能在實現長遠目標的過程中完成。

近期目標主要是便於我們立即著手實施，能快速投入到工作中去的，通過它來拉近你和中期、遠期目標的距離。

同樣的，你可以和團隊成員一起制定目標，站在組織者的立場上提出問題「出於什麼目的？」，「通過什麼方式？」這有利於大家理解自己所做工作的意義和未來收益。

當所有人都參與到制定目標中時，每個人不僅知道了自己下一步要採取的行動，而且知道其他人接下來的目標，這會減少矛盾，提高工作熱情。

【三】

當制定了清晰目標，卻不知道該怎麼實現時，我們可以運用輔助工具進行清晰思考。根據之前的四象限思路，畫一個餅狀圖。

數據——實際情況或問題，

分析——導致目前情況或原因分析，

方向——解決這些問題的一個或多個一般方法，

下一步——實現某個方法的具體步驟或計劃

你的行動需要以事實為基礎，哪些事實與你努力想要實現的目標有關係？眼下要解決的問題是什麼？

我們要獲得事實，需要搜集處理大量的信息，而對於信息每個人都有主觀意識，這可能導致搜集的信息存在問題。要避免個人偏見，我們可以站在三個不同立場來看待問題。

問問自己：「我認為什麼時重要的？」不能因為別人的觀點合理，就否定自己的看法。沒必要認為自己不如別人，不過必須意識到，自己的觀點是不完整的。

找出團隊中的一兩個關鍵人物，模仿他們的視角站在他們的立場來思考，試著推測對方可能會做出的選擇。

除了重要關係人，你還需要了解團隊中其他普通成員的想法。將自己「置身事外」，努力保持客觀性，就像優秀的足球運動員會想像自己站在看台上，俯視整個足球場，留意雙方隊員的行動。

【四】

我們常常難以展開行動，一旦做起事來也困難重重，究其原因是我們把對一個問題的思考和行動分割開了。計劃的制定與實施在時間、地點以及參與人員等方面通常是斷層的。因為我們習慣了先通過思考制定計劃，再通過行動完成工作。

問題在於，思考需要行動的數據反饋，行動需要新的思考來調整方向。兩者分隔時間越長，最終效果就越差。

要避免這類問題的出現，我們可以及時總結工作情況。不管你是否取得了很大的進步，你都可以停下來總結改善你的方法。經常總結利於我們把注意力從工作細節調整到全局視角上，會產生更好的想法推進工作。

準備一份問題清單，幫助自己進行總結

哪些方法看上去比較奏效？

我可以在哪些方面改變做法？

我能從目前的工作中獲得哪些指導？

這些指導可以用於目前的工作嗎？

可以用於未來的工作嗎？

對工作進行思考：分析問題的原因、開會制定計劃、對工作表現進行總結、在工作過程中對計划進行修改。

按照「準備→行動→總結」的順序進行工作，要把思考和行動結合起來。

這有利於避免制訂決策時陷入停滯狀態，幫助我們迅速接受新信息。同時又能將精力投入到最有效率的地方，而不是在收效甚微的地方傻干。

把周期性的總結帶入到團隊協作中去，團隊成員在共同工作方式、決策方式的思考上以及改善合作方式的研究上花費的時間越多，得到的回報就越大。

【五】

我們很容易評價他人的表現，但對自身表現難以做出判斷。所以，從別人那裡得到反饋意見對我們很有幫助。對別人工作表現進行的評價可不是簡單的「不錯！繼續加油！」。

提供反饋的目的是幫助對方更好的工作，所以反饋越具體越好，我們可以學習這幾個有效反饋的技巧。

儘早感謝，經常感謝。感謝的目的是改變別人對工作的態度，對方需要得到你的認可，「有你在辦公室解決問題，我可以放心地出門啦」「我理解你加班工作的辛苦」，述說你的真實感受，讓對方得到正面的反饋。

側重對他人的工作內容和工作方式進行指導，提建議的目的不是說明你比別人更聰明，而是提出能夠滿足對方需要，幫助他更好的工作。在提建議之前，一定了解清楚對方想要的是什麼。

經常性的表揚或者指出對方工作中的表現，並不能讓他得到有效的反饋，因為他沒得到與改進有關的任何信息。在對方需要時給出恰當的反饋，才能最大限度幫助他做好工作。

在團隊協作時，成員之間的有效反饋顯得格外重要。大家互相表示感謝對工作的付出，指導對方行動中犯的錯誤。我們可以首先對他人做出反饋，對方通常會做出回應，這會形成良好的氛圍，利於提高團隊的工作效率。

不是領導者，不代表不能影響他人。《橫向領導力》中提出的中心思想在於「幫助他人」。

身為團隊中的普通員工，我們要學習並善於運用「橫向領導力」，通過學習強化自身的知識技能，幫助他人更好工作，圓滿的完成工作任務。