內向領導者贏未來

06-25

《時代》雜誌駐東京分社的社長布萊恩沃爾什（Bryan Walsh）躲在美國駐日本東京大使館的洗手間逃避社交。不遠處的房間內，大使正在舉行年度假日聚會。世界各地的外交官、軍隊官員和記者待在一起，一邊喝著香檳一邊挑選冷盤。沃爾什本來也應該在那裡「社交」，但他卻是一個十足內向的人，在雞尾酒會上與陌生人交談是他最不喜歡的工作之一。

　　如果你也常常遭遇如此情形，那麼你也是內向的人。內向跟害羞並非完全相同。害羞意味著對社交失靈的恐懼，會尋求迴避社交活動，儘管有時他們是願意加入的，也會因為社交恐懼而被壓抑。但內向的人迴避社交是因為他們此時就是願意獨處—他們並不被社交活動所困擾，只是不喜歡而已。

　　被誤讀的內向者

　　我們的世界很明顯更推崇外向的人—從小組學習式的課堂到開放計劃的辦公室有無數的會議，彷彿工作的質量就取決於嗓門的大小。人們通常認為，社交能力對於領導者來說就像必須經常鍛煉身體那樣重要。在學校里，膽大的孩子更容易博得老師的關注，安靜的孩子經常憔悴地待在教室後排。西北大學英語教授克里斯托弗雷恩在其專著《害羞：日常行為如何成為一種病》中認為：「我們的文化希望人們性格開朗並愛好交際。這是一條隱含的標準，使得與之不同的內向的人被看做是有問題的。」

　　果真如此嗎？事實上，性格內向的人也會帶來大量潛在益處：他們可能會適合傾聽朋友的電話傾訴，這種感情往往是深厚而有價值的；他們比外向的人更加謹慎和細心，更容易把事情想得透徹並作出明智的決定。凡此種種，使得內向的人更適合做商業領袖，尤其是當僱員們希望被授權做原創性工作的時候。僅僅是坐得住、夠專註這樣的優點，就讓內向領導者更適合於長時間做單獨的工作，而這正是產生新想法和掌握新技術的最佳工作方式。

　　況且，內向型和外向型性格並不絕對，存在一個性格譜系，那些所謂的中間性格正處於兩者之間。在《安靜—喋喋不休世界中內向者的力量》一書中，作者蘇珊凱恩說：「我們的性格傾向如同性別一樣，是自我認同的非常重要的部分。然而，對內向者微妙的偏見導致了對天賦、能量和快樂的浪費。」人們已經遺忘了少言靜思的價值。

　　凱恩自己的故事就很有啟發性。她曾經在哈佛法學院—一個從不選擇害羞者的地方—研習了七年的公司法。在法律系統的大部分時間裡，她都討厭自己從事的工作。愛好調研和寫作的凱恩很快便意識到，慢聲細語、性格內向的她並不適合權力顯赫的法律機構，於是最終放棄了法律，開始教客戶談判技術和寫作。凱恩說：「我開始學習法律的時候理想中的律師是勇敢和自信的聚合體，而我卻一點也不具備這些。當然我可以假裝成那樣，但那不是真實的自我。」

　　「假裝」是大部分內向者年輕時學會做的事情，這個面具掩蓋了他們很多原始和內在的東西，它們是很有價值的。

　　遠離風險，技藝精湛

　　當人們尤其是金融界人士追逐利潤卻忽略隨之而來的經濟風險時，就會發生像2008-2009年的金融災難，這場危機中最需要責備的是外向型的人。儘管人人都追求回報，但外向的人似乎更加渴望成功。這一點的好處是使他們擁有更多雄心壯志，但壞處是忽略風險。凱恩就說：外向的人更容易被可能性的回報所刺激，因此經常會不顧風險信號的存在，內向的人則更加慎重。

　　內向的人具有顯著的優點。西北大學凱洛格管理學院的卡梅利亞庫恩在一項研究中發現，基因中尋找興奮點功能的多巴胺變化也許能夠很好地預測人類風險的控制能力。據觀察，具有內向型基因變種的人比其他人遭遇的經濟風險少28%左右。外向型性格中的過度自信會導致很多錯誤。約翰肯尼迪總統就是一個超級外向的人，他策劃的豬灣入侵行動由於沒有預見到古巴人的反抗強度而失敗。研究同時發現，內向的人由於對風險的警覺在博弈中表現得更好，沃倫巴菲特成為最偉大的投資家並不是巧合，他是一個公認的家庭至上、喜歡讀年度報告和打橋牌勝於外出社交的人。

　　內向的優勢不僅僅是規避風險。佛羅里達大學的心理學家安德斯埃里森認為，那些喜歡獨自訓練的人更容易獲得精湛技藝，無論是在體育、樂器演奏或其他職業技能方面都如此。在一項研究中，埃里森和他的同事們讓柏林音樂學會的專家把小提琴手分為三組，讓小提琴手保持訓練記錄。結果發現，儘管三組人都保持了每周50小時以上的訓練時間，但演奏水平更好的兩組人都是大部分時間裡單獨訓練的。隨後，埃里森和他的同事們在國際象棋大師、運動員甚至普通大學生準備考試的活動中都得到了相似結論。在這些群體中，單獨訓練保證了在集體訓練時無法達到的練習強度和精力集中程度。人在單獨工作時無疑會更有成效，而內向性格的人往往會更喜歡獨自工作。領導意見的巨大諷刺是領導們通常太忙於經營他們的業務和享受那一點他們不得不注意的停工時間，就像他們應該這樣做一樣。

　　然而，當他們身處麻煩並需要幫助的時候，他們尋求援助。至少那些好人是這麼做的。這也正是我所做的事情。當我需要幫助的時候，我就會開口要求得到幫助。當然，除非是為了獲得指導。我能說什麼呢？我是一個男人。

　　在任何情況下，真正應該問的問題是：當領導們陷入困境的時候，他們應該向誰求助呢？更值得一提的是你應該聽取誰的建議呢？

　　我碰巧認為你能夠從一個人交什麼樣的朋友中了解到很多東西。以史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）為例，人們都知道在所有人當中他和甲骨文公司的CEO拉里·埃里森（Larry Ellison）和風投資本家約翰·杜爾（John Doerr）是親密的朋友。英特爾前首席執行官安迪·格魯夫（Andy Grove）也是他的一位朋友兼顧問。

　　這些人的共同點就是他們都在為了生計而工作。埃里森在大學期間輟學，在創建甲骨文公司之前，他曾經在好幾家電腦公司工作過。約翰·杜爾在加入凱鵬華盈（Kleiner Perkins）並資助康柏（Compaq）、網景（Netscape）、Sun、亞馬遜（Amazon）和谷歌（Google）之前曾經是一位工程師和銷售員。而安迪?格魯夫在與英特爾的合伙人共同創建英特爾之前曾經是飛兆半導體公司(Fairchild Semiconductor) 的一位研究員。

　　這些人都成為領導的原因是他們都在某方面擅長。而這些方面剛好與研發產品、建立公司、僱傭很多員工和創造巨大的繁榮有關係。他們工作著並且管理著，而其他人自然就會跟隨他們。這就是對一個領導的定義。而這些人正是其他領導者需要建議時可以求助的那種人。

　　這些人還有一些其它共同之處。他們當中沒有人關心有一天他們是否會成為領導。他們只是工作，做他們自己的事情，而當他們需要建議的時候，當他們在前進的道路上遇到障礙的時候，他們會聽取他們尊敬並信任的人的建議和那些提供聽起來真實可靠的建議的人的意見。這正是你應該做的事情。

　　我知道，如今有很多內容——書籍、博客、網站、各種各樣的東西——給人們提供靈感、見解和建議。如何獲得成功？如何取得進步？而我最喜歡的就是這篇文章的標題，你是否有領導潛力？就是一個類似這樣的問題，卻通常由那些並不是領導者的傢伙們給出答案。

　　他們是誰？讓我這樣說吧。如果你從未在真正的商業世界裡做過管理或領導工作，如果你從未幫助公司創造一種真正的產品或者建立一個推動經濟發展的真正的公司，那麼你就沒有經驗或者資格去建議任何人該怎麼做，更不用說去指導高管們怎樣才可以成為一個領導了。

　　順便說一下，與你讀到或者聽到的相反，領導並不是註定的，沒有領導這個職業，領導也不是由什麼樣的學位授予的。在真實的商業世界裡，領導來自於為了謀生而工作，管理人們。如果你在這方面做得很好，你就會賺得信譽和其他人的尊敬。

　　因此，回到原先的問題：你是否擁有領導潛力？我不知道，其他人也不知道。但是如果你去工作，那麼你就會找出答案了。如果那不是一個足夠好的答案，那麼答案很可能是否定的。這就是有關這個問題的所有內容。