從銀行視角看互聯網+銀行的未來 | 中國資金管理網

互聯網公司與銀行，已經在相同的客戶需求和迥異的監管尺度下快速進入「競合時代」。危與機並存，亟待變革的傳統銀行紛紛利用互聯網+思維，進行戰略布局及轉型優化調整。互聯網金融公司乃至互聯網銀行，未來究竟會怎樣？本文認為，數字化終將成為銀行業乃至各行業的核心。

隨著互聯網技術的普及與發展，國民需求日益網路化、數字化、碎片化，互聯網開始與國民經濟的各個方面深度融合。其中互聯網金融業態尤為活躍，第三方支付、供應鏈金融、金融網銷、眾籌融資及個體網路借貸（P2P）平台等新型金融業務品類或服務模式層出不窮，發展迅速。互聯網公司與銀行也各顯其能，在產品及服務模式、客戶體驗、營銷推廣等方面不斷突破，一時間，互聯網金融成為火爆的創新創業領域，甚至已經成為不可或缺的時髦談資，乃至業界持互聯網金融泡沫說者也不乏其人。

花樣翻新VS乏善可陳：互聯網和金融相遇後的有趣現象

比爾·蓋茨曾說：「世界需要的是銀行服務而不是銀行本身。」這話在互聯網和金融相遇後得到了很大程度的證實。互聯網公司創新的金融服務模式，以網路化運營為基礎，具備低成本、高效率、低門檻的服務優勢，不但客戶體驗更好，而且營銷投入更大，一經推出便呈現出強大的用戶吸引力。互聯網公司通過打造以互聯網為土壤的新金融生態圈，逐步替代支付、融資、投資、信息中介等傳統銀行服務，逐漸隔斷銀行與客戶之間的直接聯繫，分流銀行客戶、替代銀行渠道，跨行業進行價值整合和變現。而面對互聯網金融的強勢崛起，傳統銀行紛紛利用互聯網+思維進行戰略布局和轉型，由專註本行客戶服務，到上線直銷銀行、建立電子賬戶，將服務內容和對象擴展到他行客戶的舉措同樣從未間斷。在精彩紛呈的互金市場，以下特點不容忽視：

首先，互聯網公司做金融氣氛熱烈，但兩極分化嚴重。一方面，只有極少數公司已形成清晰穩定的盈利模式，並具有長期可持續發展能力，與此相反，一批又一批表現亮眼、獲得若干輪融資的應用軟體（APP）最終無疾而終，還有大量正在存續的公司，尚處在賠本賺吆喝找投資者接盤的狀態；另一方面，屹立不倒且枝繁葉茂的奇葩儘管屈指可數，但其業務和客戶滲透深度、廣度、關聯度以及由此帶來的發展空間，已對傳統銀行和傳統金融市場帶來極大的挑戰。

其次，互聯網公司做銀行，與所背負的偌大期望相比，實際境況乏善可陳，銀行做互聯網金融步幅謹慎，二者共同特點是，產品和服務少，盈利模式朦朧。互聯網銀行所發出的市場聲音和影響力，與做了金融的互聯網公司相比，聲息甚微；同樣，儘管多數銀行已將互聯網金融納入戰略，但其所發揮的作用和創造的價值，依舊只能用「潛力有待挖掘」來描述。

上述現象和特點極易引出以下問題：如果說銀行不會做互聯網，是因為銀行缺乏互聯網基因，沒有與生俱來的互聯網思維，也無法有效運用互聯網手段和技術的話，那麼，熟諳互聯網玩法的互聯網公司一旦拿了銀行牌照，為什麼同樣既沒出現互聯網巨頭的風光無兩，也沒出現曇花一現式的短暫曝光，為什麼，無論是銀行做互聯網，還是互聯網公司做銀行，都與互聯網公司做金融差距那麼大呢？或者說，互聯網+金融為什麼可以熱鬧熙攘，而一旦加了銀行卻相對乏善可陳？要回答這些問題，恐怕首先要弄清楚，傳統銀行和互聯網公司之間究竟有哪些差異。

傳統銀行與互聯網公司的核心差異及其結果

傳統銀行和互聯網公司都希望通過金融服務實現價值創造和持續發展，但由於「出身」「成長環境」，以及由此所養成的「性格」差異，使得兩者儘管想「同歸」但實則是「殊途」，梳理起來，至少有以下核心差異：

1. 一重一輕、一繁一簡、一短一長和一易一難，讓銀行疏於進發

一重一輕。從公司治理的角度看，銀行法人治理結構嚴謹，方向定位、發展策略等均須在不同層級之間達成共識並漸次批核或傳導，新型互聯網公司則多無此牽絆，圍繞以賺錢為目的的調整和發力可以迅速決定或執行。

一繁一簡。銀行內部管理環節流程嚴謹冗長有餘，靈活不足，條線間制衡割裂亦並非孤例，一項創新從產生創意火花到成長落地，內部溝通成本較高，步伐並不輕快。反觀互聯網公司，組織架構扁平、審批流程簡明、技術開發敏捷，團隊輕裝上陣，創新力度較大，落地較快。

一短一長。銀行是成熟行業，經營審慎，運營平穩，講求務實，以盈利為導向，以「二八」為原則，重視實現當期營收效益；而互聯網公司，注重塑造品牌故事、打造盈利模式，看中企業的成長性，短期投入不計較成本。

一易一難。銀行資產規模雄厚，綜合實力較強，盈利模式穩定，在市場競爭中存活下來比較容易，因此，對於求新求變的緊迫感和危機感遠不如朝不保夕的互聯網企業；而互聯網企業資產規模相對較小，綜合實力較弱，大多數業務的盈利模式尚在探索，盈利能力有待證實，常處於生死邊緣，唯以創新求生存。

一重一輕、一繁一簡、一短一長和一易一難之間，讓銀行主觀上創新乃至顛覆傳統做金融的動力不足，客觀上遇到來自互聯網的挑戰時，疏於防守且應對緩慢。

2. 一緊一松，互聯網公司搶得先機，將客戶「去銀行」的傳統習慣調教為「去銀行」的去中介思維

數百年的發展史讓銀行形成了相對縝密、繁複的商業運作模式，與寬鬆的互聯網市場相比，一些看似冗餘的規矩和原則，不僅已經成為銀行從業者的職業習慣，甚至也是需要遵循的監管規則；而互聯網公司闖入傳統金融領域之後，在以法人為主體而非業務指向的監管體系中，由於互聯網公司並不持有銀行牌照，所做業務無須受制銀行主體資格對應的監管，得以輕裝上陣，不僅無須背負納入監管所需的成本，還實現了輕拉快跑，在改造流程、增加服務品類等方面積極性和市場嗅覺，得到了最大限度的釋放和實現。

一緊一松之間，所獲得的切入市場和客戶的先機，將客戶長期以來「去銀行」尋求金融服務的習慣，改造成為在線上尋求解決方案，遠離銀行實體網點，去中介式的「去銀行」習慣得以養成。

3. 一抑一揚，銀行事實上被抑制並隱沒在沸沸揚揚的互聯網公司背後，為金融服務接盤

互聯網公司介入、固化以及搶奪金融服務市場的基點是支付市場，支付市場的本質，從賬戶服務商來說，從開戶的身份核實，到資金的清算結算，支付公司在前，銀行在後；從支付路徑上的存留資金來說，錢從銀行「搬家」到支付公司，再由支付公司存放到銀行，客戶活期存款，變成了支付公司的協議存款，支付公司和電商平台同時收穫了客戶所留下的大量交易數據和金融數據，並且固化了上下游的業務鏈條，場景化的服務布局基本形成，支付市場以及以此為核心的線上消費金融、理財、線上貸款等關聯市場已被深度分割佔據。

一抑一揚之間，銀行事實上變成了互聯網金融公司們的後台清結算中心和客戶服務中心。而銀行自身對於互聯網金融的介入，撇開傳統網銀、手機銀行、微信銀行等以服務本行客戶為目的的服務形態，卻僅停留在依託銀聯進行跨行身份驗證的直銷銀行或類似模式上。那麼對銀行而言，互聯網+思維的本質以及其實現路徑究竟是什麼呢？

銀行互聯網+的本質正在召喚數字化的經營管理體系

商業的直接目標是價值最大化，互聯網+為價值最大化提供了顛覆傳統的技術和思維可能，對於銀行業而言，互聯網+的本質是把握或激發客戶需求，提供或創造服務場景、發現或重塑客戶關聯，同時提高有效資源的周轉效率和服務客戶頻次，實現客群、渠道、產品、交互及周轉頻次等多維度相互疊加的全麵價值發掘和創造，即抓住並黏住客戶，創造反覆提供服務、延伸服務鏈條、擴大服務覆蓋面、加速服務循環的機會，找到雙方乃至多方共贏點。

實現這些目標，根本路徑則是要建立數字化的經營管理體系，在現有較多存留客戶交易數據的基礎上，存留更多行為數據，同時引入外部數據，合理部署數據標籤，通過整合、梳理各類數據，建立客戶、產品、服務、渠道等多維度分析體系，實現對客戶行為特徵、風控、產品服務、銷售節點等全方位的聚類分析，和對客戶維護、業務拓展、產品建設、風控以及反欺詐實際數據應用。這個過程，既將促發經營管理產生創新手段，也將引入跨界的金融服務新要素，並將提供金融服務新形式和新體驗，服務以及監管新規則勢必也將相伴而生。用當下時髦的話語，就是用好包括客戶、業務、數據等在內的存量，盤活相應增量，並從供給側發端，創造全新的創新局面，進而推動金融產業價值鏈重構。

信息的網路化、貨幣的數字化、客戶及企業信息的大數據化，使提升業務交易頻率和服務速率，倍乘資源的配置和利用效率成為可能。這也正是摩爾定律和吉爾德定律等互聯網界推崇的基本定律所描述的，信息技術的發展使我們能以極低價格獲得極高計算能力和信息傳輸速度，所能帶給銀行業的美好展望。

傳統銀行亟待變革

銀行要實現互聯網+轉型，必須要有自我否定的勇氣和自我革命的氣魄，以實體銀行的優勢和特點為基礎，立足實體銀行固有特色，用互聯網的理念和手法，打破傳統，推動經營理念、組織管理和內部協作等方面的突破和創新，創造出線上線下相結合的銀行服務生態圈，激發內生性的發展動能。

一是要有思想上的高度共識和策略上的整體安排。傳統銀行實施互聯網金融戰略極易走入的誤區是，以電子銀行或網路金融部門入手，結果最終變成了一個部門或一個條線的渠道創新或業務創新，各條線對於本機構網路金融的戰略方向和實操路徑認識不一、行動不一，甚至條線間加深了相互競爭或制衡，使本來宏大的體系化改革，縮微成一款產品或一個平台的研發。在風起雲湧閃進閃退的互聯網金融市場，如此慢動作顯然不合時宜，集結全行全員力量進行創新轉型的宏偉目標也顯然難以快速達成。從更宏觀的層面來看，互聯網+的價值是行業化，乃至全社會化的，銀行業自身抑或單一銀行內部儘快統一思想產生共振是首要解決的問題。

二是必須破除壁壘，共享共榮。銀行開展互聯網+轉型的重要目的，就是要通過實現客戶服務的系統化、互聯化和全渠道化，最大限度地獲取並維繫客戶，因此，必須實現跨條線協同，把客戶維護作為全行目標，橫向進行內部計價，使總分行之間、條線之間、各種板塊之間，有機結合起來，通過鼓勵協作的考核激勵、文化宣導等多樣化手段，重新凝心聚氣，形成合力；以客戶為中心、以需求為先導的市場化運作理念本身，就與業務割據、各自畫地為牢的經營實際互不相容，因此，必須實現跨業務聯動，通過對各門類業務的交叉、整合、拼接、改良，才能夠有效匹配客戶需求鏈，在獲得單業務、單客價值的基礎上，將價值鏈條向更寬廣處延伸；用渠道、平台去「管理」「分流」乃至限制客戶，與關注客戶體驗、以客戶為中心的服務業價值觀背道而馳，因此，必須實現跨平台、跨渠道打通，就像打掉原本橫在櫃員和客戶之間冷冰冰的物理櫃檯、按照風險層級區分出現金類業務的高櫃和非現金類業務的低櫃一樣，銀行亟須將各種對客服務平台和渠道進行梳理和重整，實現平台和渠道向客戶全面開放，同時基於業務風險層級判斷，在客戶辦理不同門類業務時，對應進行不同程度的風險要素審核，並通過明晰的引導，幫助客戶完成服務。

三是加速現有業務的互聯網化。本行現有業務、現有客戶是發展之本，繼針對本行業務和客戶、基於網銀和手機銀行等手段的電子化之後，銀行已經不同程度積累了線上線下協同服務客戶的經驗。在此基礎上踐行互聯網金融戰略，不是放棄上述傳統電子化渠道和平台建設，而是要把互聯網所提供的電子賬戶體系和以此形成的跨行金融服務，與現有業務結合起來，尋找並服務現有客戶未得到響應的金融需求，加速形成本行賬戶和電子銀行渠道、與他行賬戶（電子賬戶體系）和網金平台相互融合、滲透的互聯網化業態，及與大量實體網點互動協同的差異化競爭優勢，實現本行與他行、線上與線下、創新與傳統業務的互動共贏。

四是加快互聯網化的金融創新。著名經濟學家熊彼特將創新歸結為五種情況，即引進新產品、引進新技術、開闢新市場、獲得新原料及實行新的企業組織形式。目前，以電子支付為例，銀行事實上變成了支付公司的後台清結算中心和客戶服務中心。撇開傳統網銀、手機銀行、微信銀行等以服務本行客戶為目的的服務形態，銀行對於互聯網金融的介入和創新多停留在依託銀聯進行跨行身份驗證的直銷銀行模式，但受限於流量、體驗和最核心的產品品類、表現與互聯網公司無法相比。因此，銀行在互聯網+過程中，一是積極把握監管政策紅利，探索運用Ⅱ、Ⅲ類賬戶，開發新型的服務展業模式，跨行開展負責類、資產類業務乃至全門類業務；二是整合擁有客戶資源、渠道資源、強調客群、挖掘客戶生命周期未被覆蓋需求，如學生成長金融、老人養老金融、農村金融等；三是通過合作、持股、收購等方式部署跨界結盟，進入新的細分市場，延長金融服務價值鏈；四是加大新技術及其應用的關注和研究，融合技術和業務，對於敞口需求積極尋找革新可能性；五是在組織架構方面，可嘗試探索建立更高效、更適合互聯網環境和節奏的運營形式和管理模式。

傳統銀行加互聯網的優勢和方法

儘管銀行+互聯網的進程剛剛開始，且效果仍待耐心考證，但傳統銀行自身獨特的優勢從未消失：

1. 龐大的線下網點。銀行不但可以通過線下網點或工作人員等服務節點，面對面直接收集與響應客戶需求，也使新服務模式發掘和試行更為直接，物理網點的布放還可大大增加銀行在客戶心中的存在感和安全感，是銀行重要的增信保證。

2. 既有數據和客戶的金融屬性較強。銀行既有數據和客戶通常具有高價值的金融屬性，而銀行相對高門檻的金融服務和「高大上」的傳統形象，又使客戶對於銀行服務體驗、創新速度等方面的預期大大調低，耐受度卻相對足夠。

3. 金融服務綜合實力較強。銀行資本雄厚，企業信用等級高，擁有金融牌照優勢，專業金融人才密集，且有較強的風險管理能力、財富管理能力和賬戶管理能力。

因此，銀行業進行互聯網轉型時，必須要在鞏固現有優勢的基礎上深耕細作，不但要像互聯網公司一般，實現線上批量獲客，而且能打破「二八」原則，讓原本長尾的客戶逐步成長為反覆高頻的核心金融客戶，並實現獲利。具體來說：

一入一出一穩定。一方面，傳統銀行要想方設法引入新客戶，實現持續獲客，通過對外合作，不斷引入新產品；另一方面，通過廣布在線入口和產品輸出，讓客戶更易觸達銀行服務，從而擴大服務變現能力並有效引流。與此同時，還要注重鞏固和挖掘現有業務和客戶，避免現有業務基礎流失。

打通提升。發掘平台及渠道的價值創造和延伸能力，以風險層級分類客戶和業務，裁剪部署平台，做到服務的個性化、輕型化、碎片化，實現價值鏈打通、價值創造和不斷延伸。

轉介轉化。做好客戶的轉介轉化，即他行向本行轉化、線下向線上轉化、普通模式向互聯網模式轉化，以及篩選以Ⅱ、Ⅲ類賬戶為依託的互聯網金融業態中的客戶對象，將其向Ⅰ類賬戶轉介。

盤活現有客戶價值。對於老客戶，要充分盤活其價值，一是鎖定客群，深入研究，發掘尚未發現的需求；二是改善不被客戶認可或效率較低的傳統服務方式；三是把客戶當做營銷節點，形成更為廣泛的社會化傳播網路，實現自傳播。

關於銀行+互聯網之未來的想像

「互聯網+」無疑推動銀行進入新的行業發展階段，但從本質上看，有效服務客戶、創造價值、實現多贏的客觀規律不僅從未被改變，而且緣於新技術和新方法，上述規律得以受到更多關注，其實現深度廣度得以不斷深化泛化。無論互聯網公司是否在「裸跑」，是否作為野蠻人在攪局，它們所帶來的互聯網金融市場的深刻變化，各種新業態的競逐和擠壓，驅使傳統行業加速改變觀念、回歸客觀規律、聚焦金融服務本來，客觀上加快了以人為本的金融改革進程和金融監管革新，並為普羅大眾帶來了更加深入的金融參與和金融便利。大而言之，以金融為中心輻射開來，驅動了整個社會的變革進程，乃至推動了歷史進步。那麼，未來的傳統銀行究竟會成為什麼樣子呢？

1. 數字化的銀行。對於銀行來說，數據不但是重要的業務運營工具，可以運用於金融產品開發、客戶需求把握、企業經營管理、精準營銷、風險防控與反欺詐等領域，而且也是重要的無形資產，既可作為對外合作的要素，也是客戶信用評級的必要條件。數據將作為金融資產直接輸出和變現，並成為銀行價值鏈的打通和延展的先決條件。

2. 通過品牌和跨界實現服務場景最大化的銀行。數字化的基礎是數據的積累，價值鏈的基礎是能夠構建和滿足客戶需求鏈，前提都是有足夠的客戶、足夠的交易、足夠的關聯關係識別和帶動。要達到這些目的，銀行必須植根現狀向外拓展，通過跨界整合、集團整體部署、戰略合作安排等手段，豐富可以直接或間接涉足的經營領域，打通服務客戶各類需求的節點，滲入能夠提供金融服務的各種需求場景。

3. 專業卻簡單有趣的銀行。銀行服務如果仍將客戶作為金融產品與服務的被動接受者，那將是對客戶價值的極大浪費。未來，銀行通過運用開放、協作、分享的互聯網平台，儘快回歸「以客戶為中心」的主僕角色，讓金融服務更加專業，但也更加細緻更加親民。這個過程，既是客戶價值充分挖掘的過程，也是源於傳統銀行服務的價值鏈延伸。這個過程，讓銀行的網點渠道、專業能力等核心生產力資源，得到最大限度的價值發揮。

4. 「人」「行」充分互動的銀行。人的創造力無限可挖，不僅員工，客戶亦如是。未來的銀行，將是充分發掘員工和客戶創造力的銀行，也是充分發揮他們營銷力傳播力的銀行，人人都是客戶經理，人人都是產品經理，讓銀行全員及客戶充分享受參與銀行產品開發與推廣互動的樂趣。

5. 立體多維輻射的客戶、業務、場景關係下的價值鏈整合的銀行。

未來的銀行將基於互聯網技術，建立以單個客戶為節點、連接單客社交圈、整合客群需求的多維價值立體網路，銀行服務將致力於涵蓋客戶各種需求整合的價值鏈，不僅包括客戶在不同成長階段接續的價值鏈，也覆蓋客戶之間關係鏈的價值傳導。

如今，國家呈現出經濟動力轉換期，金融改革深化期和銀行轉型升級期「三期疊加」的特點，國民經濟發展的周期性變緩，給了商業銀行思考、喘息及調整的時間，和安排細化深耕的可能。外部環境的倒逼已讓銀行邁出「互聯網+」轉型步伐，趨勢不容逆轉，唯有不斷努力，勇於否定自己，回歸自然規律，保持敏銳嗅覺，苦練服務內功，開創且固化屬於我們的生存發展陣地，與此同時，期待更公平的市場競爭環境，更寬鬆的監管創新政策。歸根結底，感謝「野蠻人」們帶來的推動和刺激，這是最好的時代，也是最壞的時代，互聯網+銀行未來到底怎樣，要看銀行如何做「不一樣」的自己。隨著技術手段的不斷革新乃至革命，以及監管體制的不斷變革，銀行和互聯網兩種業態必將深度融合滲透，經過市場洗牌之後，得以存續者或會再次進入同質化，並隨著新技術突破，打破平衡，進入新的重置階段。無論如何，在各種變革進程中，客戶是最大的贏家。