領導如何安排工作更有效？

在管理中，有一種情況十分常見：你把下屬找來，交給他一項任務。交代之後，你忙其他的事情。接到任務之後，下屬認為你交代的工作不那麼著急，於是把你的工作放在一邊，忙他手頭著急的工作。一個星期過去了，你突然想到交代給下屬的事情，於是問下屬要結果，但下屬卻說：「我還沒做好呢！」你火冒三丈，批評下屬做事沒效率，下屬委屈地說：「你又沒說多久完成任務？我怎麼知道你什麼時候要結果？」頓時你啞口無言……

你碰到過類似的事情嗎？在交辦工作時，你會對下屬說什麼呢？為什麼有些領導者交辦工作給下屬，下屬三五分鐘就能完成，而有些領導者交辦工作給下屬，下屬拖一個星期甚至半個月？其實，交辦工作是有學問的、需要講原則的。

（1）具體原則

所謂具體原則，是指你在交辦工作給下屬時，要清楚地告訴下屬：具體要做什麼事情？千萬不要泛泛地交代，讓下屬摸不著頭腦，不知道你想讓他做什麼。

具體原則還包括，這項工作多久完成，達到怎樣的效果。很多領導者只是把工作交給下屬，卻不說明具體什麼時間完成，導致下屬認為：領導交辦的這件事不著急，我先放一放。這樣一來，下屬就可以拖著不執行，等你需要結果時，得到的卻是失望。要想改變這種狀況，你要做的就是，向下屬講明時間：「這件事交給你去辦，明天上班之前給我結果。」這樣一來，下屬還敢拖著不執行嗎？

（2）適當原則

所謂適當原則，指的是交辦給下屬的工作量、工作難度要適當，工作量太小、難度太小，無法激發下屬的積極性，不利於下屬盡職盡責地完成；工作量太大太大、難度太小，超出了下屬勝任的範圍，下屬就無法取得令你滿意的結果。因此，在交辦工作時，你要考慮到下屬的工作能力、忙碌程度等因素，交辦給下屬適當的工作任務。

（3）信任原則

在交辦工作時，對下屬表達信任是很有必要的。千萬不要一邊對下屬說：「這件事拜託給你了，一定要做好。」一邊卻對下屬說：「做不好也沒關係。」當然，信任原則還指在下屬執行的過程中，管理者不應該隨意干預下屬。所謂「用人不疑，疑人不用」，一旦你把某項工作交辦給下屬，就要信任他，如果你不信任他，最好不要把工作交給他。有些領導者為了表達對下屬的信任，在交辦工作時這樣說：「這項工作就全拜託你了，一切都由你做主，不必向我請示……」表面上看，這是領導者都下屬的充分信任，但實際上這種做法是不可取的，因為一切都由下屬做主，而且不必向你請示，很容易導致下屬執行偏離你的預想，導致執行出現偏差。當然，工作交班下去之後，也不能大事小事都干預，大事過問一下，小事讓下屬做主，這才是明智之舉。

（4）彙報原則

所謂彙報原則，指的是下屬在執行任務的過程中，有必要適當的向領導彙報任務的階段性進展情況。當然，這通常指的是系統性、較大的工作任務。如果是一些具體性的小事，下屬沒必要向領導彙報，直接給領導工作結果就行了。

很多領導者把任務交給下屬後，就任由下屬去「折騰」，而不要求下屬彙報。等到出了問題，他們要麼沖著下屬發火，要麼捶足頓足暗自懊惱。

某公司實施一項投資計劃，董事長把財務預算的任務交給財務總監並讓他負責這項投資計劃。過了一段時間後，董事長得知財務總監預算的投資數額嚴重超出他的期望，而且這項計劃已經半路夭折了，他找到財務總監，對其吼道：「為什麼你沒有向我彙報財務預算的情況？為什麼我不知道這項計劃的進展情況？為什麼把我蒙在鼓裡？」你不要求下屬彙報，你不主動和下屬針對交辦的工作進展進行溝通，下屬就可能在執行中出現問題。所以，不要等到出了問題，才痛斥下屬的不彙報，而要在交辦工作的一開始，就明確告訴下屬：「及時向我彙報情況，最好兩天一個彙報。」值得注意的是，在傾聽下屬的彙報時，要避免下屬報喜不報憂，怎麼避免呢？那就是下一原則要講到的。

（5）監督原則

依靠下屬的彙報來了解交辦的工作的進展，這是領導者被動監督下屬的表現，高明的管理者不只是被動監督下屬，他們往往會主動去了解下屬的工作進展。他們從來不會把工作交辦給下屬之後，就做起「甩手掌柜」。不管他們對下屬多麼信任，在一些關鍵問題上，他們一定會親自過問。這種把關和監督是非常重要的。IBM前總裁郭士納說過：「員工不會做你希望的，只會做你監督和檢查的。」這句話道出了監督的必要性——檢查和監督是促使下屬工作落實到位的關鍵一環。

（6）帶責原則

帶責原則是指交辦給下屬一項任務，同時讓下屬對這項任務負責，也叫授權授責。領導者若能明確地將權與責同時授予下屬，不僅可以促使下屬盡職盡責地對待工作，還可以避免下屬有權不負責或濫用權力的情況。在交辦工作時，領導者應該向下屬交代清楚許可權範圍，這樣便於下屬正確行使職權，更好地完成任務。

總之，如果你想讓交辦的工作有章可循地推行下去，讓下屬堅決徹底地貫徹執行，你就有必要在交辦工作時把握以上的6條原則。

文章來源|書籍《帶團隊-越簡單越有效》

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