職能部門與崗位績效考核平衡術

　　績效管理越來越受到企業的重視，國內企業也爭相引入績效管理以提高員工的業績從而提升企業的競爭力，有的企業還邀請國內外專業的諮詢公司幫助企業上馬績效管理。筆者也給不少企業做過人力資源管理諮詢項目，其中必有績效管理模塊，而且企業對績效管理所抱的期望不低，認為績效管理是整個人力資源諮詢項目的核心。但是，各企業在實施績效管理的時候都遇到不少問題，這些問題使得企業的績效管理效果打了不少折扣。特別是在做職能部門和職能類崗位的績效考核時，不少企業很困惑，不做績效考核擔心各職能部門和員工業績保持不了穩定甚至下滑，做了績效考核又往往很難區分出來各職能部門、各職能類崗位的業績，看起來大家做得都差不多。而且還出現這樣或者那樣的問題，例如，一些企業在對職能部門的績效考核中，工作難度大的部門和崗位考核分數反而低，做得多的部門和崗位錯得多，這些部門和崗位員工得到的績效獎金和薪酬晉陞的機會也就少了，受到的懲罰也多，特別現在很多企業將績效考核結果與績效獎金、薪酬調整、晉陞等都緊密掛鉤，可想而知部門和員工的積極性受挫就更大了。在我們給企業做諮詢的過程中還發現，部分企業出現由於引入了績效考核各職能部門之間溝通配合變得更加困難了，甚至還產生了新的矛盾和對立情緒。員工不斷抱怨，管理人員參與考核的積極性減退，職能部門和崗位的考核給人有點進退兩難的感覺。

　　為什麼會出現上述問題呢，通常來說主要原因有以下幾點：

　　一是職能部門工作很難量化，很多考核指標都是定性的，目標值和評分標準很難具體化，不象業務單位那樣有硬性的考核指標；這是職能部門所行使的指導、監督、服務等管理監督職能所決定的；

　　二是職能部門之間工作差異較大，有人力資源管理、財務管理、經濟運行管理、資產管理等職能，在國有企業還有黨委、工會、監察等，各部門都承擔著不同的角色，考核指標、目標值和權重的設定不好把握，考核得分的可比性較差；

　　三是職能部門特別是職能部門基層員工過程性工作比較多，而能夠直接對經營結果產生影響的工作很少，這些工作監控起來也比較難，給考評打分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度；

　　四是職能部門和職能崗位的直接上級領導不同，很多企業採用的是職能部門和職能崗位直接考核人就是直接上級領導的辦法，不同的直接上級領導對軟性指標的打分必然出現手鬆手緊之問題。

　　以上原因都是職能部門的職能定位和特點所決定的，筆者認為，企業在進行職能部門和職能類崗位績效管理方案和指標設計時是否考慮了部門、崗位的「平衡」很關鍵，關注績效考核的平衡性能夠在一定程度上解決包括上述問題在內的一系列績效考核問題。具體來說就是平衡公司與部門之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間的考核指標、考核目標值及評分標準、考核指標評分、考核結果運用等要素。平衡了這些要素之間的關係，才能從系統上減少績效考核問題的出現：

　　第一，考核指標的平衡

　　首先是公司層分解指標與從部門職責得出指標的平衡。在設計職能部門考核指標時，應當首先從公司層指標進行分解至部門，然後再從部門的職責來進行設計指標。從公司層指標進行分解，使職能部門能從公司整體利益出發，明確職能部門在企業經營業績實現過程中需要直接做出的貢獻和對其它部門提供的支持。讓部門明白本部門對企業經營的貢獻在哪裡，需要為哪些部門提供什麼樣的支持，為什麼要提供這些支持，這樣一來各職能部門形成合力，共同從公司利益出發，避免部門各自為政的現象。同樣，在設計職能類崗位考核指標的時候，也應當首先從公司、部門層面指標來進行分解，然後再結合崗位職責進行指標設計，使得崗位上的員工能夠從公司、部門整體利益出發考慮問題；

　　其次是定性類指標和定量類指標的平衡。不同企業和部門的領導風格不同，一些領導要求考核指標都量化，實際上這種想法是不現實的，職能部門的業績指標如果過於強調量化就會給考核數據收集帶來很大的工作量，導致考核成本極高，另外還會導致主要的業績指標因為無法量化而被捨棄，次要的業績因為可以量化而被選取，這樣就體現不出部門和崗位的關鍵業績了；

　　再次是結果性指標和過程性指標的平衡。職能部門和職能類崗位不少工作是過程性的，特別是職能部門基層員工的工作動態性很強，很難體現在長期的經營結果中。這就要求我們在設計指標的時候考慮強調結果性的關鍵業績指標和強調過程的工作計劃指標之間的平衡。較短的考核周期中過程性的工作計劃指標佔比重大，在較長的考核周期中盡量設置結果性的關鍵業績考核指標。基層員工考核指標中過程性的工作計劃指標所佔的比重多一些，越往上一管理層級，考核指標中工作計劃所佔的權重就越少，結果性的關鍵業績指標占的權重就越多。

　　第二，考核目標值及評分標準的平衡

　　首先是公司目標值與部門目標值的平衡。在設置部門考核指標的目標值時，首當其衝應當考慮公司目標值如何實現，部門目標值如何承接公司的目標值，使部門目標值為公司目標值服務，這樣各部門才能夠一致為公司業績目標值共同努力，部門目標值也才能更好地實現；

　　其次是部門與部門之間的目標值及評分標準的平衡。不同職能部門之間的指標具有一定的差異性，但是工作的難度在一定程度上是可以估量的，例如在時間、質量等緯度上容易取得成績的指標目標值應當比那些不容易出成績的指標目標值要求更高，而不是同一等級的標準，指標的評分標準也一樣需要來平衡懲罰和獎勵標準。在每個考核周期之初，各職能部門簽訂績效合同需要採用高層集中會議的形式來會審各部門目標值及評分標準，以確保部門之間的考核目標值及評分標準的平衡性；

　　再次是部門內各崗位之間目標值及評分標準的平衡。部門負責人對於部門內部各崗位的工作難度、工作量等都是比較清楚的，對於工作難度大、工作量大的崗位目標值可以考慮設定得低一些，而對於工作比較容易，工作量相對輕鬆的崗位目標值可以設定得高一些。難度大的容易出錯的則受到扣分等懲罰的程度應當小一些，而那些不容易出錯的指標則受到的扣分等懲罰應當大一些，對公司、部門業績影響大的指標評分標準應當更加嚴厲一些，而對公司、部門業績影響小的指標評分標準應當寬鬆一些。

　　第三，考核評分的平衡

　　首先是職能部門考核評分的平衡。職能部門考核指標中定性指標比重大，不同部門的考核評分人又不同，這樣勢必造成打分的主觀性比較強、打分的尺度不一的現象。企業可以在各位分管領導考核評估完成之後，召開集體會議對職能部門的評分結果進行會審，平衡各考核人的打分尺度，特別是年度考核中結果性指標比重大，考核評估更具有會審的基礎；

　　其次是部門內各崗位考核評分的平衡。部門內部各崗位的考核評分人也不同，各崗位的打分尺度很可能不一，這就需要部門管理人員進行統一的平衡。

　　第四，考核結果運用的平衡

　　首先是公司效益、部門業績和崗位員工收益的平衡。員工收益的高低是基於公司效益、部門業績的基礎上的，所以在考核結果運用中，員工的績效獎金分配、薪酬調整等都應當與公司效益和部門業績相互結合。公司效益好，員工也同樣受益，部門考核結果優秀的部門員工得到的績效獎金和薪酬晉級的機會也應當更多，例如在進行考核結果強制分布時，考核等級為優秀的部門，部門內部員工評定為優秀的比例應當比考核等級為良好的部門的優秀級員工比例高；

　　其次是短期、中期和長期考核結果運用的平衡。職能部門和職能崗位員工考核根據企業的實際情況一般分為月度、季度、年度，有些企業還有半年度考核，不同的考核周期考核的側重點是不同的，一般來說，月度、季度考核的側重點在於一些基礎工作和過程性的工作，而半年度和年度考核則側重於一些結果性的業績指標。對於職能部門和職能崗位員工來說，考核的指標既要關注過程，又要關注結果，所以在進行績效獎金、薪酬調整、晉陞、表揚、培訓等結果運用上，需要考慮長、中、短期考核結果運用的平衡。例如員工年度調整薪酬，就不應只關注年度考核結果，而可以將月度、季度或者半年度等考核結果納入年度薪酬調整資格評定中來。

　　上述職能部門和職能崗位績效考核平衡方法是從績效管理的方案和指標設計方面來避免一些因績效管理問題，在企業實際運作中還需要從其他各個方面來促進績效管理體系的提升，比如不斷提高考核責任人――企業管理人員的素質和責任心，使各崗位管理人員能夠根據企業具體情況有效地執行績效方案，並根據企業生產經營的變化不斷給績效管理這座大廈添磚加瓦，績效管理體系才能更加有效地為企業戰略目標的實現服務。