團隊領導人的個人魅力對團隊的發展至關重要

【中國門業網訊】一個偉大的企業，首先要有一個偉大的領導。從中國幾十年的現代企業史來看，每一個成功的企業背後，都矗立著一個優秀的企業領袖。聯想的背後是柳傳志，海爾的背後是張瑞敏，華為的背後是任正非--在一定程度上可以說，是他們用自身的智慧和魅力，打造了這些中國最優秀的企業。

　　企業領袖的這種通過個人魅力凝聚人才的能力，也叫做"向心力"。在中國的民營企業裡面，凡是能夠做大的，幾乎都離不開這樣一個充滿領袖魅力的領導人物。

　　領袖魅力可以體現在許多方面，比如睿智、風趣、善解人意、包容胸懷等，都可以成為你吸引別人的魅力。

　　以阿里巴巴董事局主席馬云為例，《福布斯》雜誌對馬雲的形容是：深凹的顴骨，扭曲的頭髮，淘氣的露齒笑，一個5英尺高、100磅重的頑童模樣的人。但就是這樣一個馬雲，卻讓很多人在見到他第一面的時候就喜歡上了他，為什麼？

　　借用一個仰慕馬雲的韓國女記者的話來說，馬雲是她看到過的第一個可以用流利英語演講、有內容又有幽默感的中國企業家。而她以往採訪的中國演講者，無不"像從墳墓里爬出來，用死板語調的普通話，看著沒有內容的稿子，一句一句念出來"。

　　這就是領袖的魅力。雖然馬雲不懂網路技術，但他照樣可以用自己的個人魅力打造出屬於自己的"十八羅漢"，打造出"拿著望遠鏡也找不到競爭對手"的阿里巴巴。

　　具有同樣領袖魅力的還有史玉柱、牛根生等人。在"巨人"倒塌之後，史玉柱身無分文，還欠債十多個億，但就是在這樣一種狀況下，仍有大批的人願意跟隨他，希望能夠"東山再起"。而之所以如此，關鍵就在於這些人相信史玉柱的能力，相信史玉柱仍有帶領他們"鹹魚翻身"的能力。

　　牛根生從伊利辭職後，有大批的人跟隨他出來，甚至有一些跟他關係並不是非常熟悉的人也從伊利辭職，只為來投奔他。而當時的牛根生，是個連工作都找不到的"40人員"。如果不是牛根生在伊利的時候就懂得"散財聚人"，懂得經營人心，他怎麼可能有如此大的個人魅力，讓這麼多的人來投奔他！

　　這些人的成功給我們一個啟發：一個企業要想成功，必須要有一個具備向心力的團隊；而團隊的向心力，首先來自團隊領導的個人魅力。

　　但是，如果只用個人魅力來凝聚團隊的向心力，顯然不是非常理智的做法。尤其是對那些希望"基業長青"的企業來說，一個人的精力是有限的，年齡也是有限的，如果只靠一個人的魅力去凝聚企業的向心力，勢必不能長久。最可能出現的情況是，原本非常團結的一個企業團隊，在領袖退位後，會變成一盤散沙。

　　這一點，恰恰是目前中國的大多數民營企業所要面對的難題。很多第一代企業家在創業之初，完全靠個人魅力去凝聚團隊；如今攤子做大了，他們也要"退位"了，該如何延續企業原有的"向心力"，成為很多人的一塊心病。

　　在某種程度上，團隊也會出現這個問題。一旦團隊領導由於某種原因而不得不到別的職位上，那麼團隊的向心力就可能會隨著領導的調離而消失，團隊也從此變成一盤散沙。

為了使團隊的向心力在任何時候都不會消失，團隊領導就需要找到其他工具來凝聚團隊的向心力，而不能僅僅依賴個人的魅力。而最有效的工具，就是目標和願景。

　　當團隊內的所有成員都是圍繞著目標和願景來工作，而不是圍繞著某個人來工作的時候，這個團隊的向心力是最穩定的，也是最持久的。

　　曾經率領韓國、澳大利亞等國家隊在世界盃上獲得好成績的荷蘭名帥希丁克說："領導者應該是一個把自己的目標變成整個團隊的目標，並且能把團隊的目標轉化為自己個人目標的人。"正是由於這種認識，使得在賽前成績不佳，媒體提出更換教練時，球員們反而比任何時候都更加支持希丁克。顯然，如果球員、希丁克及教練組沒有牢固的共同點，這樣的支持就不可能發生。

　　2002年世界盃結束後，希丁克表示：韓國隊之所以能進入前４強，其"神話"的原動力是樹立了具有挑戰性的目標。對此，希丁克強調說：

　　"有目標就要坦白表現出來。設立目標是不用謙虛的，目標越明確越鮮明越高越好！韓國隊的成績就證明了這一點。目標定得越高，就會越努力，也才會更接近目標。韓國和韓國隊都樹立了大目標，並且為成就目標而努力，我為他們感到自豪。"

　　願景的力量是龐大的，美國一本著名的書《100個最理想的僱主公司》中描述："IBM是一家擁有教會般信念和目標的企業，是一家由一群狂熱的信仰者組成的公司。"一些年輕人甚至把進入IBM看成是進入宗教組織或參軍。

　　同樣，目標的力量也是偉大的。在本田提出"打倒雅馬哈"這個明確的目標之後僅僅幾年，本田就主宰了摩托車市場。

　　"目標"具有把團隊人員的集體力量集合起來的"魔力"，可以最有效地協調不同個人的行為。如果沒有目標做協調，就需要通過無數次會議、指示、命令才能達到同樣的作用，辦事速度也大大減慢，費用花銷也會增多。

　　鑒別一個人或一個團隊是平凡還是一流，就看其有沒有一個明確的、而且是能令大家都興奮起來的"目標"。一流的團隊有著遠大的目標，二流的團隊有著短期的目標；三流的團隊沒有目標，只有任務。

　　不論是經營小店鋪，還是領導大企業，優秀的領導者面對團隊成員時，都需要同樣的用心--要明確地提出公司及團隊未來的藍圖，讓大家都懷有共同的夢想和希望。

　　王石可以到處登山而不用過多擔心萬科的經營情況，原因就在於萬科的高層團隊並不是圍繞著他來工作，而是圍繞著萬科的"成為中國房地產行業持續領跑者"這個願景來工作。即使是王石，也沒有把自己放在高高在上、眾星捧月的老闆位置上，而是把自己定位為一個職業經理人的角色。

　　什麼是職業經理人？簡單地說，職業經理人就是只忠於工作，忠於目標，而不會忠於某個人、某家公司的這樣一批人。

　　所以，當團隊領導用目標和願景去凝聚成員的向心力時，不要跟他們講無私奉獻這樣的話；而是要告訴他們，一個優秀的員工，應該對自己的工作負責，對自己的職業生涯忠誠。而團隊完全可以給他們提供這樣一個平台，讓他們在團隊工作的過程中實現自己的職業目標和能力提升。

為了使團隊的向心力在任何時候都不會消失，團隊領導就需要找到其他工具來凝聚團隊的向心力，而不能僅僅依賴個人的魅力。而最有效的工具，就是目標和願景。

　　當團隊內的所有成員都是圍繞著目標和願景來工作，而不是圍繞著某個人來工作的時候，這個團隊的向心力是最穩定的，也是最持久的。

　　曾經率領韓國、澳大利亞等國家隊在世界盃上獲得好成績的荷蘭名帥希丁克說："領導者應該是一個把自己的目標變成整個團隊的目標，並且能把團隊的目標轉化為自己個人目標的人。"正是由於這種認識，使得在賽前成績不佳，媒體提出更換教練時，球員們反而比任何時候都更加支持希丁克。顯然，如果球員、希丁克及教練組沒有牢固的共同點，這樣的支持就不可能發生。

　　2002年世界盃結束後，希丁克表示：韓國隊之所以能進入前４強，其"神話"的原動力是樹立了具有挑戰性的目標。對此，希丁克強調說：

　　"有目標就要坦白表現出來。設立目標是不用謙虛的，目標越明確越鮮明越高越好！韓國隊的成績就證明了這一點。目標定得越高，就會越努力，也才會更接近目標。韓國和韓國隊都樹立了大目標，並且為成就目標而努力，我為他們感到自豪。"

　　願景的力量是龐大的，美國一本著名的書《100個最理想的僱主公司》中描述："IBM是一家擁有教會般信念和目標的企業，是一家由一群狂熱的信仰者組成的公司。"一些年輕人甚至把進入IBM看成是進入宗教組織或參軍。

　　同樣，目標的力量也是偉大的。在本田提出"打倒雅馬哈"這個明確的目標之後僅僅幾年，本田就主宰了摩托車市場。

　　"目標"具有把團隊人員的集體力量集合起來的"魔力"，可以最有效地協調不同個人的行為。如果沒有目標做協調，就需要通過無數次會議、指示、命令才能達到同樣的作用，辦事速度也大大減慢，費用花銷也會增多。

　　鑒別一個人或一個團隊是平凡還是一流，就看其有沒有一個明確的、而且是能令大家都興奮起來的"目標"。一流的團隊有著遠大的目標，二流的團隊有著短期的目標；三流的團隊沒有目標，只有任務。

　　不論是經營小店鋪，還是領導大企業，優秀的領導者面對團隊成員時，都需要同樣的用心--要明確地提出公司及團隊未來的藍圖，讓大家都懷有共同的夢想和希望。

　　王石可以到處登山而不用過多擔心萬科的經營情況，原因就在於萬科的高層團隊並不是圍繞著他來工作，而是圍繞著萬科的"成為中國房地產行業持續領跑者"這個願景來工作。即使是王石，也沒有把自己放在高高在上、眾星捧月的老闆位置上，而是把自己定位為一個職業經理人的角色。

　　什麼是職業經理人？簡單地說，職業經理人就是只忠於工作，忠於目標，而不會忠於某個人、某家公司的這樣一批人。

　　所以，當團隊領導用目標和願景去凝聚成員的向心力時，不要跟他們講無私奉獻這樣的話；而是要告訴他們，一個優秀的員工，應該對自己的工作負責，對自己的職業生涯忠誠。而團隊完全可以給他們提供這樣一個平台，讓他們在團隊工作的過程中實現自己的職業目標和能力提升。