第一次做領導，有哪些事情必須知道

編者按：本文轉自微信公眾號「瞎說職場」(HRInsight)，作者：Sean Ye，LinkedIn專欄作家，知乎人力資源優秀回答者，現供職於全球最大人力諮詢公司美世諮詢；36氪經授權轉發。

工作幾年後，逐漸踏上管理崗位的我們，應該如何做好一個領導的角色？

領導分很多種類型，有事無巨細一手抓的，也有給個方向你自己去摸索的。沒有哪一種類型是完美的。

職場10多年來，我的頂頭上司換過很多，也做過別人的領導。領導風格大約是這幾種。

4種常見管理者類型：

對工作要求很高，對自己和下屬的要求也很高。和這種領導共事很辛苦，成長很快但也很可能受到很大的受挫感。

最近看了一篇文章《領導管得狠，員工能力猛》。

這種觀點其實在很多地方（老闆多的地方）很受歡迎，給嚴苛式的管理找理論基礎。

但是領導者須知絕大部分員工，尤其是新生代員工，並不適應這種領導方式。還不要提，很多嚴苛的管理方式，也根本不會給員工帶來所謂成長。

創新派永遠充滿活力，認為每一個人都有潛力。他希望團隊都能和自己一樣去學習去成長。

和創新派領導相處，沒有太多條條框框，有機會充分表達自己的觀點。但天馬行空和頻繁的頭腦風暴，可能會讓下屬無所適從。

管家派可能並不是企業里最有性格魅力的領導，但是他們是企業的基石，講究流程和制度，屬於傳統的老派管理風格。

和他們工作，員工有安全感，雖然個人閃光的機會不多，但團隊成功的幾率很高。

好好先生類型（直譯為外交官心）的領導，看重社交和團隊氛圍。他們有如團隊的粘合劑，把團隊捏合成一個整體。他們不會給下屬太多挑戰，也不願意看到團隊中有人不開心，傳統意義上的員工滿意度調研里，這種領導帶出的團隊，滿意度通常是最高的。

當然也有一種看起來很像實用型，但實際上天差地別的領導類型，我稱之為哈士奇型，他們對別人要求極高，看起來很狼性，但對自己要求很低。

每個人都有自己適合和喜歡的領導類型，等到自己做了領導，也會受到前任領導的影響。

1、成為領導，你需要知道的領導，是會得罪人的

無論是哪種領導，都不是百搭型的領導。

實用型領導，通常會給員工高壓，多數員工無法接受，但也有員工會很喜歡，因為跟著這種領導雖然苦，但是成長迅速。

創新派領導天馬行空的思路，也不見得人人喜歡，思路靈活也意味著變化會多。有些時候，難免會推翻自己的想法，不是所有員工都能夠跟上他的節奏。

管家型講究流程和制度，更傳統，不夠變通，對於新生代員工來說，接受度可能偏低。

就算是好好先生，也會因為不願意得罪人，而讓有想法有侵略性的狼性團隊成員感到失望。

不僅是職場，人生就是如此。有人喜歡，就有人反感。成為領導的那一刻，你需要意識到，未來肯定會得罪人的。

有很多小夥伴對領導力有錯誤的理解，他們作為普通員工時，懼怕領導的權力，不敢對領導提出反對意見。

而當他們成為領導時，他們也信奉官大一級壓死人，有權能使鬼推磨。

是的，隨著晉陞，我們確實有更大的權力，更高的地位，以及更多的資源。

但僅靠權力，並不一定保證讓下屬按照你的意願辦事；接觸更多資源，也不能保證你能拿到自己要的結果。

有位小夥伴和我聊起創業時期的李叫獸時，就提到當時的李叫獸非常強勢：

我說的就是對的，必須按照我說的做。

這其實很正常，大學畢業就創業的創始人，往往缺乏足夠的資歷和影響力，並不能讓人信服。怎麼辦？只能靠強勢的管理方式。

小黃車的戴維，也以強勢的管理風格著稱；但你很少聽說雷軍強壓下屬的事情，他從業26年，成績不僅僅是創立獨角獸小米而已，他在金山一路升到金山的CEO，帶著金山IPO。他做過投資人，投資過卓越網，拉卡拉，凡客等公司，有成功的，也有失敗的。

他講出的話，讓人信服。

對下屬來說，這種領導經歷得多，見過得多，他的履歷和能力足夠說服下屬。

對於領導本人來說，他也無需用強勢壓人，他的觀點來源於自己的履歷和視野，他會更有底氣，而有底氣的人也更真誠。

我曾經有一回和總部一個領導聊天，提到我們的很多創新舉動，都受到了總部的各種質疑，最後往往不了了之。

她回答：你坐的位置不同，所以思維方式也不同。你坐在中國區業務的角度思考，你看的是現在可能只有幾十萬，未來可能是百萬級別的業務規模。

一個創新的產品，就可以讓你完成業績。你考慮的當然是推進。

但如果你到了公司的高層，你每年公司的營業額上億美元，這幾十萬在你看來就變得可有可無了。

如果這項業務有潛在風險，比如可能讓公司陷入官司，或者在監管的灰色地帶，或者會影響現有成型業務中的既得利益方。

你還會冒著丟掉500強公司高管工作的風險，堅持推進這個創新項目嗎？

即使不是做到高層，中層的領導也往往面對多重挑戰，如何平衡公司與個人，上級與下屬的利益都是難題。

不能兩全時，作為領導往往需要作出艱難而且要挨罵的抉擇。

做好準備。

有個朋友和我抱怨，他總結了6-7年的經驗，在活動中全交給了一個剛畢業的下屬，結果下屬做得很出色，甚至被自己的上司表揚了。

他很不安。

我反問：「你帶的人做得出色，你應該開心啊，有什麼不安的？」

「萬一領導覺得沒必要養我這麼高薪的，把我辭了怎麼辦？」

「對於你自己來說，一定有其他方面的積累吧，如果你的積累能用一張表格替換，我建議你趕緊去學點新東西。你的不安不源於你的下屬，源於你自己能力不足。

「對於公司和你的上司來說，他應該看到你帶新人的能力，他如果因此把你踢出去，只會給公司其他同事一個信號，我不能帶好新人，否則就要被拍在沙灘上了。」

有一句人力資源圈的老話：一流領導招一流人才，二流領導招三流人才。

有實力的人不會畏懼光芒耀眼的下屬，成就這些下屬的成功，只會進一步成就自己；而相反，能力不足或者進取心不足的人，才會擔心被下屬取代，所以他們寧可招更次的人，寧可不培養人。

實際上，作為領導，有時候也扮演著老師的角色：學生/下屬的成長，對每一個leader來說，應該都是成就感。

學生成功，說明老師優秀；下屬成長快，也展現了我們的領導力。

很遺憾，國內職場里，不少管理者缺乏這種意識。

當我們說馬化騰是優秀的領導時，我們往往會想起他在最艱難的時刻拒絕了對qq的收購，堅持下來做出了騰訊帝國。

當我們說馬雲是優秀的領導時，我們往往會驚艷於他高瞻遠矚的戰略，從天貓，到餘額寶，到新零售。

很少有人說，馬化騰之所以是優秀的領導，或許是因為他給了張小龍這樣的奇才足夠空間；馬雲之所以是好領導，是因為他帶出了張勇、彭蕾等一批優秀經理人。

雖然學的是唯物主義歷史觀，但更多人還是喜歡把成功歸功於某一個傑出的個人。

但作為管理者，我希望大家能夠看得更遠一點，職場的想像力很大，別把眼光局限在自己的這個崗位或者工位上。

成就別人的同事，也是成就自己：

The greatest contribution of a leader is making others successful

評判領導的最重要是看他如何幫助他的下屬和團隊成功

需要事事都強於下屬嗎

我一篇關於領導力的看法有幸被知乎日報收錄，在評論區，我看到一位小夥伴認認真真的回答：

下屬做的所有工作，我都要會，甚至要做得比他們都好。

這種領導並不少見，工作你都會而且做得更好，有好處：下屬難以矇混過關。

但也有兩個壞處：

1.他們很容易成為事必躬親型的領導，因為自己都會，所以反而會多操心，凡事一定要按照自己原來的經驗做，難以真正授權給員工。員工缺乏自主性就難以成長，也容易離開。

2.自己都要會，這就意味著你招來的沒有一個強過你。如果武大郎招聘，要求自己要比下屬看得更遠，那麼他招來的就只會是侏儒。

結果就是領導自己累死，還覺得手下一堆廢柴。

實際上，領導力專家Simon Sinek有一句名言：

並非管理層的大佬們都是天才，指出正確的方向，成就了下屬；而是下屬們的出色工作，讓管理層的大佬們看起來有如天才一般。

作為管理者，需要反向理解這句話：

我們要招出色的人才，解決那些我們無法解決的難題。如果一個下屬，不能在某些方面強過我們，無法給團隊帶來價值，我們為什麼要招他呢？

我有個朋友，也帶著10多人的團隊。人很好，唯一一點，聽說下屬被競爭對手挖走了，就開始罵娘，刪微信，絕交。

他自詡為嫉惡如仇，我回他你這叫戲精體質。

是的，你幫助過下屬，鍛煉過下屬，你的目的是讓人成長起來，更好的完成工作。而事實上，人在職時，確實成長了，他的工作也幫助了公司。

你還想怎樣？

你覺得下屬簽的是勞動合同還是賣身契？

面對流失的優秀人才，作為領導，格局大一點大大方方握手告別，告訴自己：

我培養出來的都是一流的，以後一定前途無量。沒準以後還有我向他討生活的時候。

我培養出一個一流的，以後還能培養出更多一流的，我不擔心。

我也有過類似的體驗，下屬想要嘗試其他工作，我手頭活緊，自然是不願意。

但我承諾他，過了年再商量，我會幫他安排去其他部門的機會，當著他的面給他聯繫了另一個部門的領導。

大概是因為我做法比較坦誠，他一直到忙完所有手頭的活，才轉崗走人。

後來在谷歌的朋友和我說了Google的做法：

只要在現有部門做滿一年，你就可以申請轉崗。

如果對方要你，你自己部門的領導是沒資格說不的。

這種機制，保證了谷歌的優秀員工能夠不斷在內部找到新的挑戰，也降低了離職率。

做了領導之後，我意識到：越是優秀的人才，我們越可能留不住。

不過沒關係，成就下屬我並不吃虧。

授權下屬，你可能有驚喜

這個道理，是一個實習生教會我的。

2014年，她入職的那一天，我不巧出差在外一周，不能親手帶她。一般來說，我會手把手寫好大綱，讓實習生完善細節和文案設計。

不想讓她在入職第一周感覺無所事事，所以丟給了她一篇文案作業，給了她我大致的想法，想著這文案可能要花她幾天時間，等我出差回來再改。

我說完想法後，她給我提了一些自己的設想和構思建議。我並不同意，不過小夥伴第一天上班，我不想打擊她。就丟了一句：

你自己看著弄，弄好請你吃飯，弄不好我回頭自己改。

我並沒有抱希望，畢竟她基本不了解業務，文案有些基礎，通過電話簡單的溝通，她未必能理解我的意思。

然後，她第二天就搭出了一篇在我看來放在大號發，完全能刷10萬+的文案。

文字精鍊簡介，用的案例比我原先給的案例更生動，更新鮮。

說實話，我是隔著1000多公里地兒收到她的文案的，如果在現場，我估計就跪了。

她在我這裡就實習了1個多月就被挖走了。

但對我的影響是持續性的。

從此，在給員工提要求的時候，我會儘可能只給個框架和方向，具體內容，你發揮想像力，自己來。

做得好，我往死里誇；做得不好，沒事，算我的。

通過這種方式我收穫了很多出色的小夥伴：靦腆的小姑娘，居然是個繪畫天才；二本的小夥伴，居然不到一周就把PS技能玩得66的；一個從沒實習過的學生，一個人就能完成企業級的活動策劃。

寫這篇文章的部分原因，是因為有小夥伴希望我講講如何做領導。

其實「領導力」是一個內涵豐富的學科。

如今個性化的社會裡，每個人，每個員工都有自己獨特的思想和性格，作為領導者，想要充分發揮員工的潛力，成為優秀的領導者，並不容易。

很遺憾的是，如今領導力的培訓並不普遍。

在下屬關係的處理上，很多領導用的術遠多於道：

如何安插親信；如何拉攏一波，打壓一波；如何利用權力樹立自己的威信……

相反，我很少聽到，如何保護員工，如何幫助下屬成長，如何為員工爭取更多的薪資福利。

這篇文章，表達有限，但希望能給剛剛當上領導的小夥伴們帶來一些幫助，做一個好的領導，不僅要對上級負責，也要對下屬負責。