豐田生產方式（TPS）哲學理論框架

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製造業是一個民族工業的基石。中華民族在本世紀如何像世界最頂級的製造企業一樣培養出偉大的企業家、經理人隊伍和偉大的製造文化，這應該是民族振興的根基，也是一個民族崛起的精神動力源泉。

2007年，以豐田超越通用和福特為分水嶺，豐田從此雄踞世界最偉大的製造商之位而屹立不搖。豐田已是世界上最大、最卓越的保持持續成功的工業企業（詹姆斯·沃麥克語）。《紐約時報》評論：「豐田生產體系適用於全球每一個行業……它將對人類社會產生深刻的影響，必將徹底改變世界。」

從瀕臨破產到持續的穩居世界最優秀的企業之顛，豐田持續成功的文化基因是什麼？豐田的產品價值流和人力價值流的偉大奧秘何在？豐田如何完成其生產方式的偉大的系統的構建?豐田如何成功的構築其強大的營銷體系？中華民族如何才能擁有像豐田一樣偉大的企業？

藉助於工作與學習的便利，帶著一種神聖的敬畏和對民族企業的使命感，也帶著對這些問題的深刻思考，我決心用數年的時間，深度研究豐田等偉大的企業。力圖釐清其成長與發展的脈絡，其精神文化的基因，其領導者的人格特質和思想智慧源泉，其運營管理系統構建過程以及對中華民族企業成長蛻變的啟示。

以下正文：

豐田生產方式之哲學理論框架，我們認為有「一個目標」、「兩大支柱」、「三大精神基礎」、「一大生產運營神經系統」。

「一個目標」：

即低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。在低增長的經濟環境下，增加企業收益。

為了持續穩定的實現這一個總目標，豐田公司各級管理機構建立了以方針管理和日常管理為核心的業務管理體系。為了確保總方針的落地，豐田的每一個工廠都圍繞「環境、安全、品質、生產、財務、人員」等職能模塊建立子目標、分子目標以及過程目標，以實現最終的成果目標。

「兩大支柱」：即準時化與自働化。

準時化（JIT-Just in time）生產。準時化生產（JIT）的核心是「只在需要時生產需要的東西」。即不採用預測性或計劃性的方式生產，而是採用以市場為龍頭即採取從客戶訂單出發的後工序「拉」動的生產手法，在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品。這種生產方式主要是在接到客戶訂單以後才開始依照訂單產品的樣式、數量及交貨要求在適當的交貨時間之前進行生產，以降低庫存資金積壓及獃滯品庫存帶來的風險。

準時化生產（JIT）的基本思想是生產的計劃、控制及庫存的管理。所以，JIT生產模式又被稱為「精益生產」。

準時化生產（JIT）需要以拉動生產為基礎，以平準化（Leveling System）為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據「看板」向前道工序取貨，看板系統是拉動式生產現場控制技術的核心。

平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產，同時在品種和數量上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。

自働化是讓設備或系統擁有人的"智慧"。當被加工零件或產品出現不良時，設備或系統能即時判斷並自動停止。通過"自働化"改善的設備或系統，可以達到兩個目的，一個是不生產不良品（實現零缺陷），即用簡便的機械替代人的勞作,減輕作業強度,提高工作效率;另一個是可以節省監控設備運行的看護人（實現省人化）,既異常發生時實現自動的停機功能。

「自働化」是有人字偏傍的,強調的是人機最佳結合,而不是單單的用機械代替人力的自動化。

「三大精神基礎」

結合對豐田理念系統的分析研究，我們認為，支撐豐田生產方式的「三大精神基礎」即「造車先育人」、「尊重他人」、「持續改善」（Improvement）。

首先是「造車先育人」。

豐田強調人才培養是企業的使命，造車必先育人。

1950年豐田公司遭受巨大的財務危機，豐田汽車創始人，豐田第二任社長豐田喜一郎為了拯救勞資新任和豐田危機，自己選擇辭任社長以承擔造成公司危機之責。辭職謝罪時，他對繼任社長石田退三的唯一要求是：「請努力培訓那些年輕員工吧」，「請確保給他們傳授一些管理的基本知識吧」。

「我不懂如何製造汽車，」石田自信的應允，「但是讓我來進行管理，你儘管可以放寬心。從英二開始，我會讓那些低級員工成長為優秀的管理人才。」

石田退三曾有「豐田振興的鼻祖」之稱，他是豐田第三任社長。他認為：「人才培養是豐田精神的基礎。事業的成敗在於人。人要陸續的培養教育，一代一代的接續下去。無論是什麼樣的項目，如果要將其進一步發展壯大，首先要做的就是人才培養。這是自佐吉先生以來豐田最為重視的傳統精神。」

其次是尊重他人。

關於「尊重他人」，《豐田生產模式2001》要求：

首先是尊重：我們尊重他人，千方百計的做到彼此理解，承擔責任，並竭盡全力建立互相信任；尊重所有與公司有權益關係者；相互信任，共同負責；真誠的交流。

其次是團隊合作：我們鼓勵個人和專業人員的進步，分享發展機會，最大限度的提高個人與團隊的績效；致力於教育和發展；尊重個人，發揮團隊的聯合力量。

關於「尊重員工」，豐田文化強調要重點區分：「尊重人」和「尊重人性」兩個概念。

豐田生產方式的導師大野耐一曾告訴做過社長的張富士夫，「尊重人」就如同字面意義，是指對人的尊重；「尊重人性」則是對於人所擁有的思維能力給予最高程度的尊重。要員工「聽命行事」稱不上尊重人性；如何給員工「思考的空間」，引導出「生產現場的智慧」才是關鍵。而且「」員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用，無異是一種濫用。所以尊重員工實質上說，尊重員工的人性，而不是尊重員工這個人。

在《豐田模式2001》中，對尊重員工的闡釋是：「我們認為每個個體都有創造力，能夠獨立地實現他的個人目標。我們尊重所有團隊成員的價值、能力、思維方式和奮鬥的動力。

第三在持續改善。

改善是豐田生產方式（TPS）的基礎，可以說沒有改善就沒有豐田生產方式（TPS）。這裡的改善是指這樣的含義：

① 從局部到整體永遠存在著改進與提高的餘地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。

② 消除一切浪費。豐田生產方式（TPS）哲理認為不能提高附加價值的一切工作（包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多餘的動作，不良品的返工等）都是浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。

③ 持續改善（ContinuousImprovement）是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依託，對生產與管理中的問題，採用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

豐田生產方式（TPS）強調要有持續改善的觀念和進行創新的思想，不斷的改善企業經營，自始至終推動革新和進展。豐田強調建立精益化制度和結構，推動全企業員工學習。

④ 現地現物（現場考察）：豐田執行現地現物的問題解決與學習制度，到發生問題的源頭去查找事實，以便作出正確的決策，樹立共識，以最恰當的速度實現目標。

「一大生產運營神經系統」即看板管理。

看板管理是為了達到準時生產方化而用以控制現場生產流程的工具。JIT（準時化生產）是一種拉動式的管理方式，它需要從最後一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進行的。因此，JIT生產方式有時也被稱作看板生產方式。

所謂看板方式，簡而言之，就是靈活的管理各工序生產量的信息系統。它是豐田生產方式得以有效運作的神經系統。但如果這一信息神經系統的各種前提條件不能完全滿足即各工序設備布局的籌劃、作業的標準化、生產的均衡化（平準化）等沒能實施，即使引進了看板方式，實現準時生產也是困難的。

準時生產方式（JIT）的看板系統旨在傳達信息：「何物，何時，生產多少數量，以何方式生產、搬運」。 看板的信息包括：零件號碼、品名、製造編號、容器形式、容器容量、發出看板編號、移往地點、零件外觀等。

準時生產方式（JIT）的看板在生產線上分為兩類：領取看板和生產指示看板。一方面，領取看板指示後工序應該領取物品的種類和數量。另一方面，與此相對應的生產指示看板，指示前工序應該生產的物品和數量。

豐田生產方式（TPS）之哲學理論框架，是豐田之根，是豐田之本，也是豐田之魂，豐田之骨。它規定了豐田生產方式根本目標，規定了豐田生產方式得以高效率、高品質運行的支柱和神經系統，奠定了豐田文化的精神基石，是豐田生產方式（TPS）偉大競爭力的核心所在。

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