軍隊內部創新的關鍵是機制和人才

本文由現代軍事（xiandaijunshi）授權轉載

作者：劉棟

2014年，美國國防部啟動「國防創新倡議」，發起「第三次抵銷戰略」以重塑美國對先進技術的研發態勢。其中的重點內容之一就是依託企業實施「創新戰」。但美智庫大西洋理事會研究員詹姆斯·哈希克在《國防企業家精神》2016年第2季刊上撰文稱，儘管美國企業在創新上碩果累累，但並不是所有創新都發軔於技術變革或私營企業。哈希克指出，美軍本身就有內部驅動創新的傳統，並湧現出一批「公共企業家」（或稱為「國防企業家」），但在軍隊內部創新的難度要遠大于軍隊外部，因此，國家和軍隊的決策者要建立合理的組織模式，讓國防企業家精神在軍隊內永駐。

B-52聯合直接攻擊彈藥是美軍內部創新的結果

美軍的內部創新不可或缺

文章認為，一方面，國防承包商對技術創新的投入有限，且加大研發投入的動力不足。與此同時，重大創新變得越來越難，同樣數量的國防開支無法產生像過去那樣的技術進步，因此，美軍為維持優勢地位而付出高成本就在所難免。隨著美國與追趕者的技術差距越來越小，美國也將暴露出更多弱點。

另一方面，技術革新的速度總是快於政府國防規劃與採購流程。與傳統的國防承包商相比，無國防業務的公司在微衛星、網路空間防禦、機器人和網路化通信等領域的創新能力有可能更強。因為美國的抵銷戰略以商用技術為基礎，隨著技術進步，競爭對手獲取相同技術的門檻將大大降低。

此外，美軍內部創新成果豐碩。某些最有益的思想就源於美軍內部，發軔於基層。例如，在戰鬥中使用攻擊直升機的想法就是20世紀40年代末由海軍陸戰隊的數名初級飛行員提出；熱尋的導彈則是加州中國湖海軍航空兵武器工作站的工程師的工作副產品；廣泛應用的「聯合直接攻擊彈藥」（JDAM）最初則是由佛羅里達英哥林空軍基地研發。因此，美國國防部副部長在闡述「第三次抵銷戰略」時，首先強調的就是要培養更具創新精神的人才。

什麼是國防企業家精神

「公共企業家」概念最早於20世紀40年代由經濟學家約瑟夫·熊彼特提出，20世紀60年代羅伯特·達爾對其進行了更全面的闡述。儘管很難準確定義企業家精神的本質，但列舉企業家應該做什麼則容易得多。管理學家彼得·克萊恩等人在著作中從3個方面論述了企業家的作用。

第一，企業家緊盯機遇。他們往往能夠發現「當前成果效益的改進空間，並尋找資源予以完善」。儘管軍內創新的動力要弱於商業企業，但只要還存在，就有可能在突發情況下迸發出活力。

第二，企業家要在不確定的環境中決定資金與精力的投入方向。官僚組織對變革存在天生的敵視，其帶來的不確定性會在一定程度上妨礙投資。因此，企業家通過探究和學習來印證其判斷。

第三，企業家知道如何在充滿荊棘的道路上實現要素的融合。工程師創造新產品和新工藝流程，而企業家則會引發人才和組織領域的變革，組織變革與技術變革兩者都不可或缺。「個人對公共領域帶來的始料未及的後果」是「建立了新的社會標準和價值觀」，從而減少官僚體系中的消極因素，催生更好的行為。

美軍F-8戰機上掛載的」響尾蛇「熱尋的空空導彈，熱尋的導彈最初是加州中國湖海軍航空兵武器工作站的工程師的工作副產品

企業家精神為什麼會受到干擾

內部創新驅動的道路並不總是坦途。例如，美空軍退役少校羅伯特·塞佛特曾是AC-130的飛行員，他根據在伊拉克的親身經歷提出飛機既能支持營級單位，也能支援特種部隊的觀點。但上級卻壓制了他的觀點，更高的決策層甚至將他的思想列為秘密，直到《聯合部隊季刊》對塞佛特的情況進行了報道。為什麼會出現這些情況呢？

首先，官僚化思維厭惡風險和不確定性。

其次，並不是人人都偏好機遇。既得利益者通過維護現有技術及習以為常的行動概念來阻止改革。例如，美軍某高層曾就越戰發表言論：「我不會為了打贏這場骯髒的戰爭而摧毀了美軍制度、條令和傳統，否則就是讓我下地獄。」

最後，公共企業家會因規避「過度標新立異」而遭到束縛。自由民主體制配以官僚國家機構必然限制機遇和創新，而僅能達到防止「制約與平衡機制解體」的目的。疾風驟雨的行動會激發政府內的「反變革抗體」，降低創新的概率。哪裡需要革命性變革，哪裡就需要技術的突發性變化或是相關力量的結合，創新也才不會走向失敗。

建立創新機制

如何克服創新的障礙？文章認為，有效的國防企業家精神要求公共企業家要與私營國防產業共同發展。支持公共企業家精神的組織機制水平如何，對於實現美國武裝力量的有效供給十分重要。

文章稱，大型組織在創新能力上各有不同，美國防部不應該滿足於自身的創新能力。當然，鼓勵國防企業家精神不僅僅是資助小公司的技術突破，或是賭博式地瘋狂砸錢。全球管理諮詢機構貝恩公司近期的研究表明，更好地創新成果源於催生新產品、新流程的組織文化。當戰略「初見萌芽並從底層逐漸成長，組織實際運行部門提出的倡議就取決於高層提供的人員、塑造的組織架構，以及相關動機」。

人員配備也許是創新機制中最具挑戰性的問題。貝恩公司的研究人員將創新定義為「用創造力實現利潤」，並強調在創造和商業化過程中運用不同的技術方法十分重要。例如，蘋果公司的喬布斯和庫克，耐克公司的鮑曼和奈特都強調，偉大的團隊既要有創造力又要有不同的技術方法。但是軍隊往往過於強調前者而忽視後者。這種狀況必須予以糾正，因為要實現持久的變革，必須要讓不同類型的人共存於組織之中。

指揮架構必須要讓自己成為實現創新的可靠「掮客」。高層領導必須要選擇恰當的變革節奏，知曉什麼時候扼殺壞思想。站在組織內部看問題往往會產生更實用的思想。這絕不是要保護既得利益，而是要培養「最低限度的創新系統」。Innosight公司的斯科特·安東尼、戴維·鄧肯和龐特斯·塞雷將之定義為「特定創新與建立大型創新工廠之間的重要過渡性選擇」。實事求是地講，從指揮鏈中發現好思想對美軍絕大多數單位來說並非水到渠成之事。

創新需要刺激。培育企業家精神不僅僅是發現最聰明、最有工作動力的企業家，還要建立保證企業家成功的遊戲規則。美國武裝部隊、國防部各局的負責人，以及國防部長辦公室的人應該捫心自問，他們的單位是否會獎勵、保護、提拔21世紀的創新人才。國防人事系統應該為富有創新熱情的人提供機會和時間，吸引人才參與國防部和防務企業提供的技術與業務挑戰。

（來源：國防科技信息網，編譯：中國船舶信息中心 木 寸）