任正非：年終獎是最落後的制度！要想激勵員工拚命干，就該這樣做

年終獎一直被我們視為企業激勵員工的必須手段，包括華為，在年終獎的發放上也絲毫不含糊。

但是在最近一次華為的內部討論會上，任正非卻提出：年終獎是最落後的，過程獎、及時獎才是王道！

這到底是怎麼回事呢？

不能讓努力貢獻者沒有得到利益

我們將員工分為三種類型：

第一類，為普通勞動者

這些人應該按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，並根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。

第二類，一般的奮鬥者

我們要允許一部分人不是積極的奮鬥者，他們在自己的位置，踏踏實實做個小職員就好。

對於這類人，公司有合適的崗位就可以安排，只要他們輸出貢獻，大於支付給他們的成本，他們就可以在公司存在。

第三類，就是有成效的奮鬥者

他們要分享公司的剩餘價值，我們需要這些人。分享剩餘價值的方式，就是獎金與股票。這些人是我們事業的中堅，我們渴望越來越多的人走進這個隊伍。

經營一家公司，一定要分清這三類人，三類人三種待遇。公司要強調按貢獻拿待遇，只要你貢獻沒有增大了，就不應該多拿。這也是對努力貢獻者的公平。

如何識別奮鬥者和不奮鬥的人？

在組織里，不可避免會有一部分員工吃大鍋飯，那在我們的激勵政策中，我們如何讓激勵政策真正覆蓋到奮鬥者身上，而不是覆蓋到不願意奮鬥的人身上呢？

作為奮鬥者現在的識別手段是有限的，唯有績效評估是最實在最靠譜的鑒別方式。

有句話說的很對，有好的結果不能說明你一定是一個優秀的人才，但沒有好的結果說明你一定不是一個優秀的人才。

尤其是經營一家公司，必須以結果為導向。所以績效評估是公司必須要做的一件事情。

但是現在很多中小企業績效都做的不好，這就與評估方式和標準有關了：

完全以公司的立場去考核員工，員工無法從中得到好處，甚至影響到員工的現有利益，員工自然不會幹

績效是強壓給員工，沒有得到員工的認可和支持

考核為多，激勵為少

年終獎制度是最落後的制度，要強調過程獎，及時獎

現在的分配都是一種事後分配製度，這樣的制度有什麼壞處呢？

1. 員工做了一件有價值的事情要在很久之後才能得到認可，激勵的效果就會大打折扣

2. 時間一長，獎勵的公平性就容易受到質疑，對公司分配問題也是一個很大的考驗

3. 年終獎一般強調的是時間，你乾的久就該給的多，但是收入分配不應該按時間，更應該按貢獻

總結下來，在薪酬分配問題上，任正非強調了三點：

1、分配要公平，對公司貢獻的多，就應該拿得多

2、分配的目的不是讓員工等著分錢，而是激勵員工為獲得更多的分配去努力奮鬥

3、薪酬的激勵要長短期相結合

什麼是KSF？

KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拚命工作的薪酬方案。

KSF操作步驟：

1. 找出與崗位相關的6-8個指標，這些指標就是員工績效的衡量指標

2. 根據以往財務數據，找出平衡點。平衡點代表老闆和員工利益的平衡，所以是員工和老闆都認可的一套方案

3. 超出平衡點員工即可獲得加薪，員工有了工作的動力

4. 員工加薪的同時不會增加企業成本，並能為企業創造收益

KSF是怎樣激勵員工拚命工作的？

1、員工很清楚怎樣做可以獲得高薪，在工作當中也有了重點

2、收入公平，乾的多，便拿得多，拿得多的員工激勵他乾的更好，拿得少的員工也不會有怨言

3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強

合伙人與股權有什麼區別：

1、中小企業老闆承擔更多的風險，如果將老闆的股份分出去，公司承擔風險的能力降低，並且可能因為決策的人較多而使公司錯失發展機會。

而合伙人不佔用公司股份，只享有利潤分紅。老闆享有決策權。

2、股權有一個最大的壞處就是，員工會躺在股權上不作為。

如果中小企業採用這種模式，那會是一筆巨大的成本負擔。

而合伙人分配的是未來的利潤，員工只有創造更多的價值才能分的更多。所以這實際上也是一種激勵方式。

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