召回=自陷泥潭？ 「豐田危機」三大猜想

豐田「跌」得這麼慘，誰都沒有預料到。

好比一個笑傲江湖、獨孤求敗的大俠，決戰華山之巔，稱霸武林，卻在自練輕功時，莫名其妙被自家廳堂的門檻絆倒，一個踉蹌摔得鼻青臉腫。眾高手聞之，免不了幸災樂禍，紛紛「以唾沫淹之」，還譏諷道，你那絕世輕功上哪去了？

車市就如同江湖，風水輪流轉，「三十年河東，三十年河西」，都是由許多偶然事件決定。對於過去40年創造了精益化生產奇蹟，被全球企業頂禮膜拜的豐田，這回是否真的會以「召回門」為分水嶺，開始走下坡路，現在還很難說。但有一點可以肯定，豐田召回事件留給全球汽車產業反思和猜測的空間，絕不會比美國汽車巨頭的破產重組要少。

猜想一：「精益化生產」走到盡頭？

豐田從上世紀50年代到美國 「當學徒」，到七八十年代產品橫掃北美市場，其「精益化生產」模式被奉為製造業的聖經，也是全球汽車業繼「單件式生產」方式、「大規模生產」方式之後的第三次革命浪潮。

精益化生產方式基本思想就是JustIn Time （JIT），即「只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品」。這其中，「恪守生產節拍」，「零庫存為王」，「重視時間成本」，「發掘職工節約潛力」，「堅決撲滅各種浪費」、「過多生產也是浪費」，等等，都是精益化生產的關鍵，一句話，就是節約生產成本，被稱為「擰乾毛巾上的最後一滴水」，追求優良品質下的最低成本。可這一次，豐田因 「油門踏板缺陷」等問題被迫大規模召回，與其過於「節約成本」不無關係。

一方面，設計上的小缺陷，沒有在嚴格和反覆的樣車測試過程中發現，造成大規模召回。汽車行業評論家李安定表示，豐田的新車測試往往是在室內台架和賽道等試驗場地進行。而歐系車的新車測試是經過300萬公里長距離的實地行駛，有的高達800萬公里，試車點遍布北極、沙漠，以及高濕度的熱帶雨林。這顯然比室內台架和單純的賽道測試更接近於不同消費者的各類極限駕車環境。此次油門踏板問題，如果多進行極端環境路試，許多問題也許就會被發現，犯不著由消費者作試驗品。豐田與歐洲企業相比，少了些極端環境路試，就是想節約時間和費用成本。

另一方面，豐田此次召回的車，涉及多個品牌，總量達800萬輛以上，涉及凱美瑞(圖庫 論壇)、卡羅拉(圖庫 論壇)、漢蘭達(圖庫 論壇)、RAV4(圖庫 論壇)等多款絕對主力車型，也與其一味追求「通用產品平台」概念有關。近年來，豐田力求儘可能用相同的平台生產多種款式的車型，節省了新車投產或車型變更時的前期投入。在不同的外形之下，豐田汽車共用了多種零部件。據了解，超過三分之二的豐田新車使用了先前車型的零部件。此次油門踏板缺陷，與其同樣的設計和零部件平台脫不開干係，否則，也不可能讓一個小小的油門踏板把幾乎所有主流產品「一網打盡」。

在目前全球資源日益緊缺的趨勢下，「精益化生產」也許依然是最為實用的生產模式，但豐田召回門之後，讓更多消費者對於歐美式「大規模生產」時強調「高投入」、「反覆試驗」、「允許合理廢品率」等又有些懷念了。或許，在精益化生產之後，「後精益化時代」會尋求成本和品質的更完美結合。

猜想二：「銷量第一」真會成為魔咒？

豐田多年來產品品質有口皆碑，但最近兩年卻頻現產品缺陷，從漢蘭達、RAV4的小問題，到如今大規模召回。從時間上，豐田2007年全球產量第一的時候，正是各方面危機開始爆發的起點，「銷量第一」的光環在汽車業變得越來越詭秘。

2007年之前，豐田銷量迅猛增長，平均每年遞增四五十萬輛。相反，當時美國通用則在 「全球銷量第一」的光環下艱難度日。2005年，通用汽車生產總量為905萬輛，豐田汽車位居第二，生產了823萬輛。當年，通用汽車雖然銷量世界第一，卻背上了106億美元的財政赤字，而這時，豐田的盈利還在不斷增長，2006年和2007年還在擴大市場份額，2007年豐田全球生產總量達到945萬輛，整個財年盈利超過180億美元，遠遠超過美國三大汽車公司盈利總和，成為汽車行業的老大。可就是在之後的2008年財年，豐田受國際金融危機以及擴張過快等影響，爆出虧損44億美元的消息。2009財年到今年4月才結束，但無疑，豐田的日子不會好過。

去年5月，豐田現任總裁，也是豐田第11任總裁豐田章男上任之時，坦言豐田公司過去10年間擴張過度。他表示：「我認為我們拓展業務以滿足全世界消費者需求的做法沒有錯，但我們的擴張超出了合理範圍。」自己的首要任務是重新排列公司訴求權重，把產品放在第一位，銷量和利潤次之。他當時的話語很動聽，「與其問『我們能賣出多少汽車』或『我們賣這些汽車能賺多少錢』,不如問自己『哪種汽車能讓人們快樂』和『在每個地區怎樣定價會吸引人們購買』。之後我們再生產那些汽車。」

儘管當時豐田章男的表示曾讓媒體稱讚其「返璞歸真」，但如今的召回事件，讓豐田章男自己打了自己一耳光，盡失臉面，難道讓人們快樂的汽車是油門不靈的汽車嗎？

其實，「銷量第一」的規模化光環是榮譽還是魔咒，不僅是汽車業存在的問題。一直以來，規模化與利潤、質量難成正比，甚至反相關，優秀的企業只能力求讓「盛世」維持更長的時間，而不是轉眼即逝。豐田的教訓，會讓更多的汽車企業，不再單純追求產銷第一，或者說，在成為第一後，更需要未雨綢繆。

猜想三：「主動召回」容易自陷泥潭

豐田召回事件出現之後，關於美國對手「陰謀論」的說法不絕於耳。

在美國市場，先是交通部長公然開炮，叫美國民眾「不要買豐田車」；同時，美國各大報刊、電台、電視等媒體大肆炒作召回一事，美國名主持斯蒂芬·科爾伯特在招牌脫口秀中拿豐田汽車油門缺陷說事，他說，豐田車剎不住剛好符合豐田公司的口號 「向前進」，因為「口號里沒提剎車的事」；美國廣播公司電視主持傑伊·萊諾說：「冬奧會快要舉行了，今年有些激動人心的玩意，所有大雪橇都由豐田製造。」

無疑，美國人是否存在「陰謀論」還難說，但借題發揮，由此為本國汽車工業復甦開道的心理還是很明顯的。儘管豐田車在美國本土過去多年一直口碑良好，但也正是由於豐田等企業的崛起，讓美國三大巨頭日子越來越難過，讓底特律在風雨中飄搖。今年1月底特律車展上，美國政府高管到場並強調，美國政府與底特律在一起。更何況，如今美國政府是通用汽車的最大股東，打擊對手也在情理之中。

汽車召回制度始於上世紀60年代的美國，之後成為車市的重要制度，對於問題車召回的態度、反應速度、維修時間跨度等，都成為檢驗汽車公司責任心和服務水平的重要內容。可不少專家認為，如果豐田這次在召回門事件中摔得太慘，也會讓豐田和更多汽車企業，在關注消費者對汽車質量投訴，更早發現汽車問題的同時，注意「主動召回」信息的發布環境，以及所在市場、政府的心態，特別是應對媒體的危機公關水平，以免一提召回，就自陷被動，甚至「傷筋動骨」。

無疑，這次豐田在北美市場的危機公關是不及格的，自己主動召回卻最終導致「人人喊打」，足以成為危機公關的反面教材了，事件本身帶給其他相關企業的經驗教訓，應該有不少。

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