領導科學與領導藝術講話摘錄

作為一門學科，領導科學發展很快，上世紀80年代以來，美國許多大學都成立了領導科學系，對其進行專門研究。隨著知識經濟時代的到來，隨著被領導者水平素質的不斷提高，傳統的那種靠管理、靠約束的領導方式越來越不管用，而那些柔性一點，靠激勵、溝通、協調、引導的領導藝術越來越受歡迎，並且形成了一個潮流。領導者學習一些領導科學、領導藝術方面的知識是很必要的，當領導可能會面臨許多轉變，如從業務主幹到領導崗位是個轉變，從中層領導走向更高一級的領導職位，同樣面臨著重大的轉變，自己的心理、角色怎麼調整，行為如何適應，這都是領導科學研究的內容，不是一些口號、經驗散亂的東西，而是一個系統。下面重點講五個方面的問題：　　一、溝通與認同　　作為領導者，必須清醒地認識到人與人之間是有差別的，代溝是存在的，如不同行業的人，有行溝；不同地區的人，看問題的角度、深層次的思維模式也不同。我國文人相輕是有歷史的，這就是文人之間相互的不認同，內心深處總有一種莫名其妙的優越感。　　領導幹部往往容易以自我為中心，總是認為自己說的對，自己認為對的事別人也這樣認為，這是不對的，這就會影響溝通、妨礙認同。領導者必須首先認同別人，承認人與人之間的客觀差別，才能形成有效的溝通。從理論層面來講，注意以下四個方面：　　一是外求共同點。領導幹部要從接人待物方面和別人尋求共同的點、共同的利益、共同的信念、共同的愛好。　　二是內求共鳴點。內：指思維、感情、情緒，爭取和別人產生共鳴感。　　三是深求認同感。領導工作的業績主要取決於兩個方面：決策思路的科學性和下級對領導的接受和認同程度。　　四是實求影響力。領導的影響力大了，權利自然就大了。　　從操作層面講，領導幹部要做好溝通與認同，要注意以下四個「調整」：　　一是調整角色。領導幹部溝通時要意識到自己的角色，要把角色與期望結合起來，善於按照員工（下級）對我們的期望、上司對我們的期望來完成自我的塑造，調整好自己的行為。　　二是調整方式。正如美國通用電氣公司總裁威爾齊所說：「領導要學會多一點領導，少一些管理」，他強調的就是領導要學會多一點溝通。溝通的方式有正式溝通和非正式溝通之分，領導幹部要善於運用這兩種方式，針對不同的人、事、場合來運用。值得注意的是，有些領導對非正式溝通重視不夠，運用不好，非正式溝通對領導來說很重要，因為它能夠拉近與對方的心理距離、感情距離，這種距離縮小了，對方就容易承認你，接受你，認同你。回顧近代史的發展，領導者權力最初來源於暴力，誰擁有暴力，誰就擁有權力；後來，世界進步了，權力主要來源於財富，誰擁有錢，誰就最容易擁有權力；隨著知識經濟的到來，權力主要來源於你的知識、能力和素質。人們都在進步，作為領導，要讓下級對你既敬，又服；既近，又親，這很重要。　　三是調整距離。領導者要注意調整和下級的距離，原則是盡量縮小感情距離、心理距離，但是必須要把握一個度，不是距離越小越好，到零就更不行了。　　四是調節氛圍。領導要會調節氛圍，有時是工作需要，下屬犯了嚴重錯誤或者布置工作，這需要一種嚴肅的氣氛。而有些場合需要輕鬆、幽默的氣氛，領導要善於營造和控制。總之，溝通是方式，是手段，認同是目的。　　二、激勵與共鳴　　「激」就是激發，在工作之前；工作之後，感覺下級的行為（意圖）符合你的意圖，符合工作決策，就給他表揚和鼓勵，這就是「勵」。 「激」和「勵」結合起來，形成互動，藝術便出來了。我們習慣講「多勞多得」，這是對的，但是反過來，「多得也會多勞」。領導對下屬進行激勵，有四個著力點：　　一是需要。人的需要是必需的、客觀存在的，包括精神的、物質的各方面需要。作為領導，必須盡量滿足下屬的合理需要。日本松下老闆松下幸之助說「既要當好自己的老闆，又要為對方當好掌柜」，這就是共贏的思想，因為他明白了這樣一個道理，即沒有追隨者就沒有領導者。　　二是動機。領導要善於激發下屬的積極動機。不管怎樣激發，下屬的動機一定要和領導的最終目標一致、暗合。例如，著名的鯰魚效應，就是一種憂患激勵。　　三是行為。領導要及時獎勵下屬的正確行為。例如這個很有名的故事，英國老農夫救了一隻被蛇叼在嘴裡的青蛙，怕蛇會委屈，給了它一杯自己都捨不得喝的威士忌，蛇喝了很高興啊，不一會兒就叼了兩個青蛙，來到了農夫的面前。這個農夫就是鼓勵了青蛙的錯誤行為，雖然青蛙的積極性被調動起來了，但是它的行為是錯的。領導要善於講故事，學會利用講故事進行領導、管理和溝通，領導的本質就是激勵，給下屬鮮花，給他夢想。　　四是目標。領導要學會引導、激勵下級，要把下級分散的目標引導到單位的目標上來，盡量形成對下屬激勵的合力。　　從實用的角度來講，領導進行激勵要把握好以下四個方面的結合：　　一是虛實結合。「虛」是指領導對員工進行精神的鼓勵、包括心理的、信任的、情感的激勵等。「實」是指物質的、經濟的、實實在在的激勵。　　著名學者王選說「只對員工進行物質激勵，不進行精神激勵，是害民政策；只對員工進行精神激勵，不進行物質激勵，是愚民政策。」這個道理很簡單，誰都知道，但是他說的比較深刻。因此，領導對員工進行激勵，要把虛和實結合起來，虛激勵要達到實效果，精神激勵很重要，它可以讓下屬感覺到你對他的信任、關心和重視。從本質上，這是一種擴張，強調的是對人的承認和激發。　　二是上下結合。激勵包括對上級的激勵，下級對上級的服從就是一種激勵，承認上級的能力，配合他，擁護他，這是作為下級的角色需要，也是領導藝術的需要。領導工作的本質就需要下級的追隨，不是一個好的追隨者，就不是一個好的領導者。「將帥無能，累死三軍」，領導者一定要注意樹立自己的威信，下級一旦認為上級領導沒有能力，他就會對上級不激勵，不認同，也就不追隨。同時，領導者也要對下級進行激勵，要以對下激勵為主，把對上、對下的激勵結合起來。　　三是正負結合。領導者認為下級的工作符合自己的意圖，符合工作的決策目標，就應該及時進行表揚、激勵，這是正面激勵。當下級的行為偏離了決策目標，違背了你的領導意圖，就應該給他冷落，給他約束，對他進行批評教育，甚至給予處分，這叫負面的激勵。激勵一定要正負結合，運用「舌頭加牙齒」戰略，軟硬兼施，要注意負面激勵是必要的，但激勵還是應以正面激勵為主。　　四是點線結合。「點」是激勵的重點，領導要學會對重點人、重點事件、重點場合進行激勵；「線」代表的是一個過程，激勵不是「三天打魚，兩天晒網」，而是要貫穿工作始終的行為，要把點線結合起來，做到以點為主。　　三、領導工作思路的完整性與一致性　　領導工作的思路要完整，他包括四個要素：目的、目標、途徑、對策。「目的」很重要，是領導者思想意識、價值觀的反映，是一種理論、思維，包括「目標」，它們都位於戰略層次，這兩者應該面向高層幹部。「途徑、對策」位於戰術層次，應該面向基層幹部，主要是貫徹落實的問題。作為領導者考慮工作思路要有意識地高舉「目的」，降低「目標」的分量，同時要保持四要素的一致性，力求形成合力，不能缺少「對策」，要預見到未來工作中可能出現的情況或問題，想好「對策」很重要，沒有它，工作思路就不完整，它的柔性很強，可以保護你的「決策」。　　綜合上面的分析，領導者制定「決策」（思路）的順序應該是：一目的，二目標，三途徑，四對策，即應該從上到下進行；修訂「決策」（思路）的順序應該是一對策，二途徑，三目標，四目的，即應該從下到上進行。同時，領導者做決策要考慮到以下幾點：關係、報酬、對手、結果、研究，要做到「結果」導向，而不是「目標」導向，要考慮到好的「結果」和壞的「結果」兩個方面，要爭取好的「結果」，採取措施避免壞的「結果」。　　總之，領導幹部就是出主意，最初的主意誰出不重要，關鍵是領導者的決策要完整，要由你決定，要多問一個「為什麼」、「目的是什麼」，明確目的。領導幹部應該面向未來，制定決策時，要兼顧前面四個要素，前後一致，相互照應，形成一個系統。　　四、領導者的權力和魅力　　權力：即硬權力，它是由領導者職務帶來的，能產生一種強制性的影響力，下級必須聽的，這對領導者來說是必不可少的。同時，領導者要學會運用更多的非職務權力，即你的魅力、影響力，它主要來源於三個方面：　　一是品德權。它包括領導者的個性、氣質、等外在形象，還包括領導者的道德品質，如廉潔奉公、聯繫群眾等內在品質。當領導者的外在形象和內在品質保持一致時，就形成了自己的品德權，即影響力。因此，領導者一定要有自己的形象和魅力，廣義的魅力就是你的影響力，建議領導幹部多用一點軟權力，少用一些硬權力。　　二是專家權。如今的領導幹部基本上都是知識分子出身，一般都有自己的專業，那麼，領導者就有兩個專長，即專業方面和領導管理方面。專業方面的成績、專長就能形成你的專家權，它往往是領導幹部的前期積澱，也是推動其綜合領導管理能力的重要方面。　　三是資歷權。資歷能夠給領導幹部帶來魅力，你的年齡、魄力、特殊的閱歷、成功的工作紀錄、突出的成績，都能給你帶來魅力，帶來影響力。　　魅力離不開個性，它和管理不一樣，管理強調的是規範、約束、整齊劃一，而領導強調的（承認的）是一種個性。領導者應該結合自身的優勢，來選擇一兩個方面樹立自身的威信，來形成自己的個性魅力，你的影響力大了，權力自然就大了，領導幹部要注意職務權、品德權、專家權、資歷權的運用，要掌握好幾種權力的比例，多用一點軟權力，少用一點職務權，每名領導的情況不同，因此也要掌握好軟權力內部分配的適當比例。　　五、選人與用人　　一是領導幹部選人要注意人的智商和情商，即考慮人的智力因素與非智力因素。　　當好領導，對人的的綜合素質要求很高，不是誰都能當好。領導幹部在選人時要注意幾個方面，不是誰聰明（智商高）誰就適合當領導，良好的情緒調控能力、積極的心態、很強的溝通協調能力，這時當領導所必需的。當領導一定要注意控制自己的情緒，要把自己的心態調整到積極狀態，只有自己先積極起來，發動起來，才能感染、發動下級。領導從政之要在於用人，要用人所長，根據下屬的特長來安排崗位，放對位置，「廢物」等於「人才」；放錯位置，「人才」變「庸才」。　　二是領導幹部要明確自己的角色。領導是用人之才，他的職責是為員工創設氛圍，創造條件，不是非要干具體的事，領導要少為，讓下級去有為；要不為，讓下級去有為；要學會超脫，讓下級去苦，去累，下級這樣才能去表現，實現自身的價值。　　三是領導幹部「用人不疑」要有度。領導幹部用人要給予下屬充分的信任，要給予相應的權力，這時對的。但領導對下屬還是要有必要的約束和管理，不能片面的強調人治，法治和規章也是很必要的。　　四是領導幹部要學會在用人中育人。要當好領導，一定要把育人涵蓋到用人之中。領導者的能力、素質比下級高，這是對的，這有利於樹立你的威信，但是領導和下級的能力差距過大，這也不是好事，你的一些意圖、工作方法很可能得不到貫徹落實。因此，領導幹部用人之時要注意培養下級的能力，提高下級的素質和能力，這就是擴大自己的權力。領導幹部可以通過一些非正式的培訓來提高部下的能力和素質，這有利於下屬對你的認同力和執行能力的提高。　　總之，領導工作和管理工作的關係密切，二者具有互補性。原來領導工作屬於管理工作的範疇，後來隨著社會的不斷發展，領導工作逐漸從管理工作中分離、獨立出來，二者又形成了鮮明的區別：一是方向不同。領導工作面向的是未來；管理工作面向的是現在。二是重點不同。領導工作的重點是決策（方向性的），注重的是效果；管理工作的重點是實施、貫徹、執行和落實，注重的是效率；三是依靠的力量不同。領導強調的是影響力，即權力和魅力；管理主要依賴權力（行政的、職務的）；四是中心不同。領導工作是以員工生活為中心，管理是以工作、教科研為中心；五是要求不同。領導依賴的是藝術，要求具有創造性，管理強調的是比較一致，是方法的層面。因此，高明的領導幹部要學會做一名「善於領導的管理者」。
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