華為去向何方？倒下或重生？

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華為的現在是輝煌的，未來一段時間也應是輝煌的。但更遠的將來將會去向何方？會不會倒下，然後再重生？這個問題是試探性的，我們的描述、「推理」乃至「預測」也是試探性的。但我們堅持做到有理有據，不武斷，不迷信。

基於華為已有的信息，參考其它相關行業內不同企業的近況，結合華為「終極導師」IBM的往世今生，我們從創新精神、戰略、產品及理論四個角度對文章主題進行了梳理。

一、華為創新精神的未來？

任正非不斷地強調創新，認為不應該做 「模仿者」；可同時，他又覺得自己思想僵化，跟不上時代，在華為內部只能做一個協調者。

兩者似乎存在矛盾。創新誰不想？可是有多少企業是真正創新型的企業？

華為專利很多，是中國的創新式「門戶」企業。但是，真正的創新應該強在質而非量——能為人民造福的創新，才能賦予企業真正的市場價值。

中國國家知識產權局曾表示，中國具有足夠數量的專利儲備，但這些專利不具有可預測的威懾力，簡單來說，中國科技公司的專利水平，重量多於質量。有量沒質，何來真實的創新？

華為在世界舞台上摸爬滾打了這麼多年，有些小成就，但無論在個人消費者產品還是在企業組網等解決方案上都與其它世界巨頭有著一定的差距——比如三星與思科。

單從創新上來講，華為任重而道遠。

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其實，任正非一直從本源上要求企業要創新，要求華為在思想上力求創新，以創新求變的理念與精神指導著企業的發展，但實際上卻會因為自身的限制終將會遇到創新的「天花板」。或許他已經遇到了天花板。因為任正非坦誠自己已經跟不上時代，只能作為企業的協調者，將創新工作將交由團隊與組織來完成。但未來究竟會怎樣？

靈魂人物創新力的缺失將使得企業繼續依賴老產品的發展，這面臨著更大的風險。華為是這樣，其它以「創新」為驅動的企業也不能逃脫這一局限。

假設喬布斯還在世，Iphone或許並不是現在這樣，保持著「無亮點」的發展。多數人相信，喬布斯是蘋果的靈魂，如同相信任正非是華為的靈魂；但相比任正非，從小在矽谷長大的天才工程師少年應自帶更多的創新基因。中學時代便在自然科學界展露天才的威廉·休利特與大學時就有了奇思妙想的戴維·帕卡德也是這樣的人；12歲就展露商業天分的邁克·戴爾也位列其中。當然，還包括勤奮與聰明才智集於一身的托馬斯·約翰·沃森等等。所以，他們所創辦的企業，惠普、戴爾和IBM與生俱來地保有著強大的創新基因，但其發展過程若不能用「倒退」來形容，就只是「超前」。現今這三位美國的大佬都或多或少地面臨著轉型的陣痛。是進前還是倒退？

美國在與華為「交手」之後一度認為，他在價格與技術上具有「破壞」性的創新。所謂破壞性的創新，暗指價格戰。這樣的描述不無貶義——儘管這體現了華為「烏龜」與「狼」一般的求生精神與進攻意識。

除了價格，華為拼的是服務。「吃苦耐勞」，「產品靈活定製化」是華為的市場反響。在產品質量達到思科等競爭對手80%的前提下，依靠著「烏龜」與「狼」的毅力將服務做到對手無法超越的地位，是華為華麗地活到今天最有說服力的一個原因。

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「狼」精神與傳奇CEO郭士納在引導IBM變革時所提出的團隊精神，市場反應速度等有著高度的一致性。當時的IBM變了，變得不像之前的IBM了。或者換句話說，在郭士納之前IBM已經倒下了，郭士納讓IBM重生了。

在創新的道路上，華為和IBM及其它技術型企業一樣，逆水行舟，不進則退！華為的「烏龜」與「狼」是長效的，但我們不得不問，華為的創新精神是不是長效的？華為會不會因此而倒下？又會不會重生？

二、戰略不斷變更，華為去向何方？

華為的戰略路線有過四次重大變革，其中三次轉型，一次調整。

第一次轉型，農村包圍城市。

華為在初創期，遵循的是農村包圍城市的發展戰略。本著自身的強銷售能力，它始終強調的是，一定要做滿足客戶需求的產品和解決方案，永遠以市場需求，以客戶需求為導向，不斷牽引公司的研發方向。這當然是正確的，但是市場風向時刻在變，如何一邊「磨豆腐」一邊搶佔戰略制高點，搶佔「無人區」？

第二次轉型，走向國際。

考慮到公司的產品，尤其是交換機產品在國內已經佔據了主導的地位，整個行業的國內市場也已經趨於飽和，華為開始擴寬海外市場。從1996年進入香港，時至今日，華為已完成了亞太、歐洲、中東、北非、俄羅斯、拉美、南非、北美8大區的戰略布局。

然而，國際市場不可控因素遠大於國內市場。2018年尚未完全攻佔美國的華為受到了貿易戰的波及。公司解僱了華盛頓特區辦公室的五名員工，並削減了其在美的遊說開支，從2016年的34.8萬美元減少至2017年的6萬美元。一直以來，美國國家安全專家們並不想看到由中國廠商生產的設備安裝在美國通信網路中，這也是華為此次緊縮在美開支的原因之一。其實，從華為踏進美國伊始，美國人就沒有給華為好臉色看。之前思科對華為的起訴已是一個極具爭議的例子。2018年二月份，美國兩名共和党參議員頒布了相關法律，旨在禁止美國政府購買或租用由中國的華為和中興公司生產的通信設備，原因是擔心這兩家中國公司會利用技術手段監聽美國官員，使得華為企業級產品遇險。事實上， 1月份的時候在幾名國會議員和聯邦管理機構的遊說下，美國大型電信運營商AT&T被迫取消了向其消費者售賣華為手機的計劃，消費級市場同樣受到了牽連。

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面對著波瀾起伏且危機重重的國際市場，除了堅守已有的陣地之外，華為未來將去向何方？

對比之下，雖然20世紀70年代的IBM因為已有的成功而顯得有些固步自封，但是公司內部一些開明人士仍然對中國市場有著強大的期許。1973年新任CEO費蘭克克里考慮到美國國內市場日趨飽和，決定前往「遠東」開疆擴土。其實，早在1934年的時候，北京協和醫院就安裝過一台IBM的商用製表機。就現在IBM已有產品在中國的縱深程度來看，IBM的中國之路比華為的美國之行要順利得多。當然，這也同時與外部環境和產品本身的特點有關。IBM打進中國的時候互聯網並不普及，而且IBM銷售的產品看似與國家安全並無太多關係。

站在貿易戰的風口浪尖，手持著上千項通信專利的華為，以後如何繼續攻堅美國是個問題。再往遠看，如何持續向上地走國際化道路是個問題。

第三次轉型，由運營商導向轉變為運營商+企業+消費者。

華為的這次轉型，是從運營商導向轉為三個不同的BG業務領域。轉型之後，華為不僅僅做運營商企業（運營商BG），而且做了很多的行業客戶、企業客戶，同時也會面向終端的消費者，包括了手機以及其它消費者業務。

不少評論認為，同時面向三個板塊的企業非常少見，關鍵是還能取得成功。

可是，師父還是師父，IBM的客戶包括了電信運營商——如2015年與中國電信的合作、包括了大量的企業客戶，同時還曾擁有過PC機的終端市場。然而時過境遷，IBM最終還是賣掉了它的PC業務，儘管相關產品的質量有目共睹。

華為確實正在駕馭著三個板塊的業務，但它的未來會不會是IBM的今天？

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第四次調整，構建萬物互聯的智能世界。

2018年華為的戰略——「構建萬物互聯的智能世界」曾受到批評者的質疑，認為這一規劃與之前的戰略關聯太稀疏，跳躍性太強，甚至無法理解！

其實不然。新戰略正將企業導向大數據、「互聯網+」與人工智慧的方向。看上去與之前通信組網等軟硬體產品相去甚遠，但其實應是互為前後，互為因果。實際上，任正非曾強調「鋪設系統管道」的核心產品理念，但這恰好為今天的數據整合與應用提供了基礎！

所以，第四次戰略變更並非轉型導向，只是在磨好的「豆腐」之上進一步發展企業的各類產品，它們或是企業級解決方案，或是消費級產品。

然而，產品多元化路線的未來幾何？華為戰略路線上的未來幾何？

三、是否會在現有行業與產品線中倒下？

隨著科技的飛速發展，企業越來越難獲取0基礎上的創新，只有不斷的整合資源，如同將消費者業務中的手機與攝像頭、手機與高品質音箱產品做捆綁等等，才有可能實施戰略「卡位」。多元化產品線對華為來說是合理而必然的。但所謂「捆綁」式產品的生命力又如何？企業或許對電信產品有剛需，但消費者可能會對手機審美疲勞。卡位點再多，也可能會失去效力。

華為正在走多元化戰略，但多元化戰略卻總是讓人心有餘悸。歷史上因為多條腿走路的企業倒下來的也不計其數。IBM一度強大，曾是美國乃至世界範圍內「創新」的代名詞，但最終還是面臨著巨額虧損。若不是郭士納臨危受命，「一反常態」地大刀闊斧，IBM可能一去不復返了。

IBM在《財富》雜誌的分類中被歸為「信息技術服務」企業。100年以來，IBM的產品已經很難找到他早年的蹤影。因為他沒有一直依附於一種技術或一種所謂的核心產品。然而，它對現階段核心產品的定位也是經歷了核心產品到多元化，再到核心產品的轉變過程。

所以，華為的產品會何去何從？

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四、熵增、熵減與華為的滅亡與重生

熵是一個熱力學定律，任正非創新地將其應用於企業管理之中。

增會導致組織系統的紊亂，使其最終在與外界的能量不平穩中消亡。相反，熵減意味著新的活力，它來源於新的信息、能量、信息或人員等，也來源於管理的簡化。

從戰略上來講，從倒買倒賣到自主研發與生產，信息輸入增多，是熵減；從自主研發與生產到方案集成，信息輸入進一步增多，是熵減；從實體產品到服務，與顧客的溝通程度不斷增加，外界信息輸入不斷增加，是熵減；農村包圍城市是熵減；從國內走向國外也是熵減；在企業發展過程中，規模在變大，人員在更新，能量在不斷地做動態的調整以達到平衡，也是典型的熵減過程。華為的戰略發展本質上即是企業為了達到系統的平衡所做的熵減活動。

相反，企業文化與經營理念的構建與強化是一個熵增的過程。

強文化的優勢自不必說，但過於強硬的企業文化可能使得組織內部無法更好地與外部進行能量交換，固步自封時提升熵值，最終走向滅亡。在IBM里的員工都曾打趣地說「你來了IBM，會被變得非常IBM」。在華為里，大家不是越來越「華為」，而是變成了「狼一樣的烏龜」或「烏龜一樣的狼」。好在「狼」與「烏龜」都是服務於創新。單獨強調創新則是在一味地增加企業文化所帶來的熵值。只有確切地實施創新，通過創新使企業不斷與外界進行信息交換，才會達到熵減，才是有別於閉門造車的真實的創新。而這些，恰是任正非強調創新的理論基礎。

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現今的華為已開始對大數據領域展開進攻，各類輸入指標再次得到提升，熵減過程進一步推進，結合良好的內部管理企業在未來一段時間仍將表現出色。

良好的內部管理也必定是不斷熵減的過程。

郭士納接手之前的IBM是一個等級分明的階梯形企業。郭士納接手之後從上至下地將組織結構「強行」扭轉為矩陣式的結構。過程中毫無疑問，犧牲了一大批員工，包括高層管理人員的個人利益。從教科書的角度來看，這是將死板的金字塔型組織「進化」成了更為靈活的項目式結構；但如果從任正非的角度來看，大幅減員去組織輕量化、靈活化的最直接結果是降低了系統熵。

在華為內部，任正非曾感嘆管理內部上十萬的員工，特別是知識型員工是何其艱難的一件事情。而且隨著企業的發展，這個問題會越來越突顯，毫無疑問地。人員數量與質量的增加是組織熵增的過程，加上業務面的擴寬及縱橫合作的新發展，熵增過程會被顯著地放大。

華為一直在人力資源管理上不斷改進，直至剛剛發布的《人力資源管理綱要2.0》，這一領域內的案例已成為中國企業效仿的典範。同時，華為敢於吸收批評意見也是努力向熵減方向靠攏的重要手段。君不見有多少人在批評2.0乃至任正非本人上大做文章？

從華為的產品線來看，其發展的過程顯然是良好地跟隨著企業的戰略。迄今，多元化發展必然熵減的手段。不同的產品線會從不同的角度與方向同華為的外界進行信息交換，而且不同的產品特性會帶來不同的熵減程度。

華為的精神理念是熵減的，戰略路徑是熵減的，華為的產品線發展過程也是熵減的，那麼華為還會消亡嗎？會不會重生？華為的未來是怎樣的？

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五、華為的未來？倒下或重生？

企業與人有共性，有高峰就有低谷。但不會完全像人一樣隨著時間的流逝而衰弱與死亡，而是從一個生命形態跨到另一個生命形態之中。一定程度上，任正非說得沒錯，華為總有一天要死的，死在熵增至系統紊亂那一刻。但是他或許忽略了企業人強大的主觀能動性。華為是會倒下，但那是老的華為。老華為死去的時候，新的華為會誕生！

新華為重生之時會是什麼樣子的？這是個很有意思的問題。做個很大膽地猜想，華為重生之時將會全面轉化為一家同IBM類似的諮詢企業！

過去、現在及未來一段時期內的華為，做過的、正在做的與將要做的事情都為其諮詢業務奠定了良好的基礎——市場、客戶、軟體、硬體以及數據，同時還有熵減的趨勢！諮詢產品與客戶深度交流，外界信息輸入量超過一般的服務產品，多元化的諮詢產品線更是會極大程度地實現熵減過程，甚至超過解決方案產品。另一方面，諮詢企業去輕資產化的過程也是企業內外物質與信息流的交換過程，即是熵減。傳統的垂直型組織結構也會因諮詢事業而矩陣化，開放化，具有更流暢的內外能量交換機制，為熵減提供了基礎。

除了IBM，惠普與戴爾都成立了自己的諮詢部門，後者索性轉型為高科技諮詢公司。以前IBM的消費級產品都是做了很好的卡位，一般都是行業領先。後來計算機和伺服器業務競爭太激烈，「磨豆腐」的企業越來越多，大家都很厲害，IBM乾脆以一個比較「徹底」的卡位點切入——轉型做諮詢。從1991年至2010年，IBM服務諮詢業務所產生的利潤佔到了公司總利潤的56.5%。

如果ICT廠商一直靠產品質量，靠一般的解決方案來獲得企業的長存，恐怕是錯誤的。客戶不會關心你的伺服器有幾個CPU、有多少內存、有幾個I/O介面；他們所關心的是業務所能達到的規模，以及自身的發展速度和與競爭對手之間的差距。這些都說明，顧客需要了解的是運用供應商與提供的IT產品和技術能給自己帶來多大的市場競爭力。這類問題是系統的，複雜的，它不再局限與對解決方案的需求，更關鍵的是對諮詢項目產生了「需求」！隨著社會分工的不斷專業化，需求會逐漸變成「要求」，迫使供應商做進一步升級、熵減。

但是，業務主線全面變革的時候，主線不會變。華為的「重生」也將基於它的核心技術，包括企業組網與手機等。因為這些是提供服務的基礎，是熵減信息的來源；同時，企業文化也不會變。如同IBM在100多年的成長過程中，始終以客戶需要為導向，以數據和信息為支撐，從未脫離過其與生俱來的經營理念與產品主線。核心產品及技術是利器，是成功實施技術諮詢最基本的先決條件。

掌握了自有的核心，同時也懂得了管理的熵減，並掌握了能量轉換的方式之後，企業的「永動機」才可能會被開啟。那時，我們感興趣的便不再是企業會不會倒下，而是它未來新的形態。

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