知識革命時代，唯有組織學習

來自專欄春暖花開

導讀：知識革命時代，淘汰的不是工具，而是人。激活一個人的價值，最好的方法就是讓他真正擁有學習力，學習力也將成為未來的核心競爭力。

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知識革命時代，淘汰的

不是工具，而是人

未來，我們要進入知識革命時代。

從 1911 年管理科學誕生開始，德魯克在研究整個管理學近百年的歷史當中，對之前知識所起的作用，做過三個革命階段的劃分。

第一階段，當知識運用於生產工具的時候，稱之為工業革命。管理的經驗變成知識化，出現了管理教育、管理書籍，這時候一個人的經驗、方法，可以通過印刷、課程，廣泛被傳播出去，讓大量的人可以因為知識傳播而運用在生產過程中，從而獲得高的效率

第二階段，當知識運用於工作之中的時候，稱之為生產力革命。比如五力模型、價值觀、波士頓矩陣等。它會應用在整個工業當中產生更高的效益。

第三階段，把知識用於知識自身，稱之為管理革命。這三個革命帶來的結果是什麼？就是知識應用於生產之後，人類一個世紀創造的財富，是前 18 個世紀的總和。所有運用知識在生產流程和工藝的國家 GDP 的總量都漲了 50 倍以上，勞動效率大大提高。

我認為在他的邏輯下還有第四階段，就是知識革命階段。為什麼這是第四階段？原因就是前三個階段，管理革命只是淘汰工具、流程、方法。但是這個階段開始淘汰人，淘汰一些沒有創造力的人，因為那些不需要創造的流程工具和方法都可以智能化。唯一不能被智能化的就是創造力。如果你沒有創造力，這一輪就要被淘汰。

我並不怕機器像人一樣的思考，我最怕人像機器一樣思考。機器一定會像人一樣思考，我們稱之為智能機器，但如果人像機器一樣思考，那智能機器一定會替代人。這就是第四階段，知識革命時代會淘汰人。

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如何把知識變成智慧

如果不想被淘汰，我們一定要運用知識革命獲取更好的成長、更大的進步。我們應該把整個人力資源和管理定位在能否把知識變成智慧上。所以，有四個概念一定要清楚，什麼是數據、什麼是信息，什麼是知識，什麼是智慧。

什麼是數據？數據就是指沒有任何加工的真實的數字和事實。比如說，世界盃有 32 支參賽隊伍，來自於 32 個國家和地區，這叫數據。

什麼叫信息？就是把數據做過處理的。比如把世界盃的 32 支隊伍按大洲分類，每個大洲多少支隊伍，球員平均年齡是多少，每隻球隊參加世界盃次數和排名情況等等，這時數字變成了信息。信息比數據進一步，是處理過的，信息可以拿來做決策依據。

怎麼把信息變成知識？信息變成知識一個最關鍵的環節，就是加入個人判斷。它與你對於事實、程序、概念、解釋、思考、觀察等等概念的判斷有關，這就是知識。你擁有了信息是不是就擁有知識了呢？不是的。知識是鑒別過的信息。要經過處理、再做鑒別的數據才是知識。

舉個例子，我的學生經常看到一篇文章就轉發給我。我問他，你轉發給我你認同嗎？他說我不表態，我只是告訴你有這個信息。我說你轉發了，就把個人的判斷放進去了，這就是你的觀點。所以當你轉發給我時，那個信息在你那裡就已經是你的知識了。

所以，把信息加入個人判斷就叫知識。如果不能把所擁有的數據和信息加入個人判斷，你就沒有知識，你只是擁有大量的信息和數據。在數字化和信息化時代並不是每個人都擁有知識，如果你沒能力加入個人判斷就沒有知識。知識完全是個人化的，每個人一定不一樣。

這是三個概念的區別。在知識時代、數字時代，我們不能只擁有數據，而要真正擁有知識。

當你把知識運用並得到結果時，就叫智慧。智慧是指運用的過程。所以不管是王陽明、德魯克，或者是更多人，為什麼都會談「知行合一」？為什麼我們講一個大智慧的人，一定是幫了很多人的人，就是他在運用。數據、信息、知識、智慧，這是一定要知道的四個關鍵詞。

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團隊的本質是形成集體工作成果

在數據和信息時代，我們要有能力擁有知識，並且把知識變成智慧。對企業的要求也一樣，如果我們把知識變成智慧，團隊就可以成長。為什麼把管控變成賦能，把勝任力變成創造力，從個體價值轉向集合智慧，就是因為團隊時代開始了，我們要得到一個團隊。團隊成長最特殊的就是，它既可以有業績目標實現，還可以保證團隊的每一個成員得到成長，並且能產生集體工作成果。

比如，一個人上課，可以把課上完，但如果一個團隊上課，就會形成一個模式，這就叫集體工作成果。一個人上完課這件事叫業績成長，只是自己得到成長。但如果一個團隊上課，既有個體成長，又有上完課的業績成長，還有形成一個團隊上課的模式，即集體工作成果。當我們形成團隊上課模式時，就比一個人上課多出一個成果，這就是競爭力所在。

一定要有能力形成集體工作成果，這是今天團隊特別重要的地方。很多企業之所以有很強的競爭力，不在於它的個體，而在於它團隊的集體工作成果的出現。

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重新定義組織學習

在整個企業的核心位置中，直接產生績效的部門是最重要的。在華為的邏輯中，一定要到業務部門才可以得到晉陞。現在越來越多的企業也都朝這個方向走，也就是員工必須回到業務部門中成長起來，才被認為價值是最大的。阿里也同樣採用這種方式，它反過來要求做 HRD 的人必須從業務部門過來。

為什麼大家都從這個方向提要求？源於兩個原因：

1.業務部門是公司的核心部門。

2.所有的成長應該在業務體系中成長，會被直接檢驗。而在人力資源或其他職能部門的成長沒法檢驗。

這兩個原因是我們一定要接受的。講到這裡，大家應該已經理解，管理的未來核心其實是激活人，業績目標的實現來源於人的創造力是否足夠。所以，我們一定要學會讓企業真正具有學習力，從而變得更有成長性。今天，個人與組織共同學習，個人與組織共同成長。

我最近一直在研究，商學教育到底要變成什麼樣？今天，商學教育一定要回答一個問題，就是它是傳播知識、信息，還是賦能學習和成長？過去 20 年的商學教育中，基本上是傳播知識和信息。我們完成了商學知識和信息的個人化。但這不能幫助整個組織更快速的成長，所以我們必須要解決這個問題，就是怎樣賦能學習與成長。

現在也出現了很多新型的商學院和商業教育模式，這意味著新的商學教育更多的介入了賦能，而傳統的商學教育更多的介入了知識普及。傳統的商學教育的功德是無量的，但顯然賦能檢驗在今天顯得更明顯和更加迫切。我們在組織內部的學習，不能只是知識普及，必須是賦能，這樣才能得到檢驗。

知識革命時代，必須重新回歸學習。學會讓個人學習與組織學習組合在一起。怎麼讓兩者完全結合起來，得有團隊學習的方法，這也是我最近一直研究的事情。我也拿自己做實驗，甚至為此專門做了一個東西進行測試，叫「知識實驗室」。

我如此看重組織學習是因為我觀察今天的企業，發現兩個現象。老闆們學習的機會太多，員工學習的機會太少。老闆學多之後越學越焦慮，當他就把學的東西帶回公司和大家講，結果公司裡面的人又聽不懂他說什麼，他就更焦慮。員工也很焦慮，因為他發現和老闆差距越來越大。這種焦慮會消滅整個公司的共同語境。這是我最近看到最多的現象。

所以，我們要共同學習最基本的東西，在共同語境下解決問題。通過團隊學習的方式，管理者帶領員工學，一起討論企業的問題，共同得到答案，最後形成行動方案，直接賦能績效。

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學習將成為未來真正的核心競爭力

如果朝這個方向走，企業大學也會重新定義，企業大學會變成賦能者和團隊學習的帶領者。我們怎麼配合員工自我成長的慾望？我們怎麼能做到共同目標、協同行為、共同語境？一定要通過學習，學習是形成共同語境的最好方法。所以，企業大學，或人力資源將成為團隊學習的真正代名詞，它會承擔三個角色：

第一，組織能力的鍛造者。

第二，組織績效的推動者。

第三，組織未來的整合者。

如果我們能做到這些，就能擁有一個賦能學習成長的人力資源。不斷形成團隊最好的文化、最好的學習力、共同的語境，我們的成長速度就會非常快。今天，激活一個人的價值，最好的方法就是讓他能真正擁有學習力。當他擁有學習能力時，就會不斷成長、不斷發展。

回到我常說的那句話，這的確是一個英雄輩出的時代，但是這也恰恰是一個集合智慧的時代。今天如果我們沒有能力去集合優秀的人，就沒辦法發展。同樣，優秀的人如果不在一個集合智慧的平台上，他也不可能產生更大的價值。我們做任何事一定要讓它的價值最後閉環，這樣才可以持續。

希望未來，學習成為真正的核心競爭力。（本文完）