見微知著，「傳記體」談Trade Marketing的崗位職責

來自專欄一個人的市場部

Trade Marketing（以下簡稱TM）

百科上的解釋是：

交易營銷(Trade Marketing) ：交易營銷是指為了達成交易而開展的營銷活動，是交付功能、基本產品的價值傳遞過程。交易營銷關注一次性交易，較少強調顧客服務,交易營銷與顧客保持適度有限的聯繫。 這一傳統方式今天已面臨許多問題。精明的營銷者為此都試圖與顧客、分銷商、經銷商、供應商等建立起長期的互信互利的合作關係，發展關係營銷。

（其實個人感覺「交易營銷」這個翻譯不太準確，面太窄了）

以下開始正文

01初遇TM。

剛接觸TM第一天，經理就給上了一課。

先講marketing，再講sales，然後主要講兩個部門的「缺點與矛盾」，講完後得出結論：TM是最重要且未來最有前途的崗位。（講這話的時候是2006年）

興奮的我，就每天開始屁顛的幹活。

剛入行的我，乾的第一件事，是與PM們溝通產品策略（PM屬於marketing部門），溝通完之後，開始安排促銷活動、安排導購巡店。

促銷禮品怎麼分配是個問題。

禮品就這麼多，各PM都想要，都想給自己的產品多分配點。作為菜鳥的我，禮品很快被他們瓜分完畢。

可是問題來了，這些禮品當然不是on-pack的，銷售來找我要禮品時，我一臉茫然。

後來反應過來，不管PM怎麼分配，所有的產品和禮品最終都要到零售網點，而網點就那麼多，各PM要到禮品後，只給有自己產品鋪貨的網點；然後，產生的問題是：很多銷售手裡沒有一份禮品，卻還要執行公司的促銷計劃。

然後，這個的結果就是：TM失職。

有了這個教訓，知道了TM怎麼控制資源和計算投入產出比，怎麼做總結了。

乾的第二件事，是安排導購巡店。

這個事情還算好做，每個導購有自己的負責區域，他們自己會規劃好巡店線路和該乾的事情。

我要做的就兩個事情：一是檢查線路不讓他們偷懶；二是檢查公司政策、促銷是否執行到位。

第三件事情，配合sales與客戶談判。

與家樂福、聯華等客戶的採購部門的談判不是太難。

重點考驗2點：一是sales平時的客情是否到位；二是公司拿出的資源是否滿足採購的需求。

作為TM，我要做的就是與sales打配合，與對方採購討價還價；

達成一致後，sales的工作就是跟進排好檔期，TM的工作就是回到公司協調促銷資源準時配送至終端並培訓導購如何使用。

透漏個行業潛規則：所有明面上的談判都是做給人看的，真正的談判sales都是提前與採購談好了。

什麼？沒提前談？那你看到時候哪個採購會願意搭理你？你的競品都在排隊等著「談判」呢。

02懵懂中努力做個好TM。

經過1年多的磨(chi)練(kui)，終於對TM有點一知半解了。

好了，可以開始我的TM生涯了。

既然知道了，就要「玩大」的。

首先是「抓權」。

有權才是硬道理！

毫不猶豫的從marketing部門搶自己的活：制定針對渠道客戶的年度促銷活動。

這裡要劃重點了：「渠道客戶」，這是TM的服務人群；消費者，是marketing的「職權範圍」。

做好渠道客戶的年度促銷方案，做好預算之後，要幹什麼呢？

當然是設置指標了。

給誰設置？TM是marketing與sales之間的部門，當然是給他倆部門設置了。

我當時的做法，就是將自己KPI指標，根據年度規劃，分解至每個sales（注意一定是要到人，否則TM的工作就無法切實執行）；必須讓每個sales背指標（促銷場次、促銷時間、禮品分配、銷售目標等）；

接下來，還要讓marketing背「指標」。為什麼他們也要背？

他們PM制定好每個產品的銷售目標，難道不要配送相應資源給到TM使用嗎？

這裡又要劃重點了：TM執行的是每個產品的銷售目標，而不是只要完成公司大盤的銷售目標。

指標分完了，與sales和marketing的扯皮也結束了。

接下來就要靜下心來做自己的分內之事了。

這就是要做的第二點：確保活動有效執行。

我的做法是：

1、將規劃好的活動，在sales配合下，安排好所有零售終端的檔期及活動區域；

2、召集所有區域TM及導購進行培訓，宣講產品知識、促銷政策、陳列規範、查店政策等，總之，要確保一線有效執行；

3、會後，將《禮品分配表》給到每個導購，讓她們按照公司要求保證終端的見面率。（分給導購的目的，一是責任到人，二是防止sales中間截留）

第三，要「更高階」點了，制定市場推廣計劃，引導銷售導向及產品導向。

這個，一方面是根據市場需求，對渠道產品末位淘汰（尤其快消，每年上市無數個產品，很多企業更是以數量取勝，但是每年會固定淘汰一批，所以淘汰什麼和怎麼淘汰，這個就需要TM來干這事了）；

另一方面，是幫助公司集中資源「把錢用在刀刃上」，解決marketing與sales信息不暢的問題（sales經常會提供很多「假」信息給marketing部門的）；

第三，掌控資源在終端的有效使用。

03現在回頭看TM這個崗位。

這麼多年，經過了PM/BM後，再回頭看TM。有幾點感想：

1、 TM崗位其實目前很多企業也是存在或有類似的，只是名稱不同而已。

2、 TM崗位，最好還是按照最初的設想，專做渠道比較好；

很多企業的TM或類TM崗位，實際上是渠道與消費者促銷都在做；這樣呢，優缺點都有。

現在的「渠道」，早已不是僅僅線下了，除了傳統的經/分銷商、還有電商、專業客戶（如建材行業的地產商、酒店客戶、家裝客戶、設計院等）、特殊渠道等都是渠道，要做的事情還是很多的。

3、 TM其實是marketing部門或PM部門的一個非常大的助力；

這個崗位，可以協助其市場政策或產品政策，在制定時更切合市場情況、在執行時更能有效觸達，可以與銷售更好的配合，達成市場目標。

4、 做得好的TM，可以幫助市場實現從0到1的突破；

TM的管控渠道，除了保證上令下達，他們也是幫助市場突破及產品在渠道突破的契機；

TM在長期的渠道推廣、市場走訪、活動執行中積累的大量數據和經驗，可以在公司決策時提供有效依據。

5、 TM可以擔當公司與渠道客戶的「潤滑劑」；

就憑一點，長期的TM經驗，使得他們在渠道商與公司利益之間，可以找到更有效的平衡點，對於協調公司與渠道客戶的關係，有很大幫助。

個人覺得這點比sales更重要，畢竟sales涉及業績壓力，與渠道客戶不可避免的存在很多難以協調的關係。這一點來說，與渠道客戶沒有「利益關係」的TM，則更容易被接受。

以上，是根據個人經驗而寫，不知道大家看後，是否對TM的工作內容，有一個直觀的了解了。

任何問題，大家可在下方留言區溝通。

今天以上！

註：圖片來源於網路。

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