B端產品方法論：從流量思維轉向客戶服務

最近幾年，互聯網進入下半場，C端流量紅利消退，很多企業轉向了B端服務。隨著而來的是產品經理的轉型，C端產品經理轉型做B端企業級產品時，到底再轉什麼，轉型的過程應該關注什麼？想必這是廣大焦慮的互聯網產品人所關注的。

畢業第一年做的是移動互聯網C端產品，最近2年是做B端產品，從C端到B端，從前端到後台，算是經歷了多種形態的互聯網產品，這其中的得失成敗對我的成長都至關重要。

之前針對C端產品寫過一篇文章：產品經理的新三觀：格局觀、細節觀、數據觀，完整闡述了我做C端產品的方法論，感興趣的可以在網上搜一下，網上也有很多針對C端產品的方法論。

相比之下，B端產品沒法獲得像C端產品那樣的流量和媒體關注，相關的產品方法論也少很多。本文將從親身實踐經驗談談做B端產品的一些心得體會。

先拋結論：C端產品是流量思維，關注的核心是用戶體驗；B端產品是服務思維，關注的核心是效率提升。

上圖是我總結的C端產品和B端產品的十大差異，本文重點談用戶、需求和服務這幾方面。

市面上B端產品經理很少，優秀的B端產品經理更少。習慣了做C端產品，剛轉到做B端產品會有些不適應，最明顯的感受就是流量思維不再適用。C端產品經理習慣看uv/pv和轉化，隨便一個功能可以影響幾百上甚至上千萬的用戶，非常有成就感，尤其是當身邊的親朋好友都用自己做的產品的時候，感覺為產品上線加多少班熬多少夜都值了。這也是我畢業選擇做產品經理的初衷，想為億萬用戶做最好的產品。

產品經理的一個工作原則是結果導向，C端產品經理做的一個小功能上線，通過灰度發布馬上會有百萬量級的用戶數據驗證功能是否好用，通過A/Btest也可以迅速做數據交叉驗證，流量思維是C端產品經理的生存之道。

用戶

然而B端產品經理就沒那麼好運了，首先，市場上沒有那麼多B端用戶，產品經理自身以及身邊的親朋好友可能都不是目標用戶群體，B端產品的流量思維已死，一款B端產品能有幾百甚至幾千個付費客戶已經很了不起，所以產品經理的成就感偏低，需要長期做冷板凳，熬出收入和業績才能有一點成就感。

其次，B端客戶大多是付費的大爺，看中的是系統穩定性和安全性，產品經理不能隨意做灰度發布，試錯空間很小。重要的功能升級或者介面優化，都要經過反覆論證和調研，上線了需要要考慮兼容性問題，提前周知客戶做好預案，以防系統不穩定給客戶造成不可挽回的損失。如果是給客戶私有化部署，可能還要親自上門協助升級到最新版本。

再次，B端產品存在用戶錯配問題，即使用者是員工，但是決策者和買單的是老闆。所以要做一個成功的B端產品，除了給使用者提供價值和好的用戶體驗，還要能搞定老闆，這時候價格就是重要的考量指標，因為老闆都希望省錢辦大事。

B端產品經理要有成本思維，要替企業客戶考慮如何降低成本。產品服務差不多，就拼價格有沒有優勢。C端產品面向用戶提供的功能服務大都差不多，外賣小哥和王思聰用的微信都一樣。

而B端產品則要區分不同的版本，即基礎版、專業版、高級版等，面向不同的付費群體提供差異化的產品和服務，這對產品經理提出更高的要求，不能一味追求用戶體驗而不考慮實現成本，要在用戶體驗和商業價值之間做好平衡。

需求

C端產品經理和用戶打成一片，需求直接來源於用戶，產品經理從用戶那裡直接獲得最真實的需求。而B端產品經理往往隔著老闆和銷售，這會降低產品經理對客戶需求的敏感度，我把這種現象叫做【需求隔斷】。

俞軍12條第一條是：產品經理首先用戶。這對C端產品經理很好理解，微信、抖音、快手的產品經理應該也是這些產品的忠實用戶。產品經理可以天天使用體驗自己的產品，然後不斷的優化提升用戶體驗。這時候同理心很重要，能設身處地的為用戶著想，對用戶反饋的問題感同身受。

B端產品經理的客戶不在網上，而是在全國各地的企業里，往往需要通過老闆和銷售才能接觸到客戶。這造成產品經理有時候並不能獲取真實的客戶需求，做的產品只是為了滿足客戶的表面需求。

這時候，B端產品經理不再是用戶，打破了俞軍十二條軍規的第一條。產品經理不是用戶，導致結果就是對需求的掌控感和敏感度下降，因為只有用戶才知道自己想要什麼。

C端產品經理需求的一個來源是競品，看到競品上了什麼好功能，老闆可能馬上讓copy過來。然後B端產品往往不對外免費開放，需要申請試用才能體驗部分功能，這又給B端產品經理帶來了挑戰，競品分析很難了解到競爭對手產品的精髓，往往需要通過拜訪客戶，才能知道競品吸引客戶的地方在哪裡。

為了解決【需求隔斷】問題，通常有兩種可行路徑。一方面，B端產品經理可以申請出差，經常跟著BD跑市場接觸客戶，這樣才能了解到一手的需求是什麼樣，時刻保持對市場和客戶需求的敏感度。不過這種方案成本也比較高，差旅費用和時間精力成本支出較大，產品經理需要做好規劃，提前定一個標準，如果出差跑市場見客戶次數過多，產品經理就變成客戶經理了。

另一方面，B端產品經理要跟客服和銷售保持密切溝通和聯繫，公司的客服是接觸客戶痛點的重要渠道，要經常找客服要客戶反饋問題列表，從中提煉可產品化的需求。這點京東做得比較，產品經理需要定期輪崗客服，親自接線回應客戶的投訴或者客服疑問。

銷售和商務也是B端產品經理了解客戶需求的重要途徑，他們和客戶接觸最多，最了解市場， 產品經理需要跟進銷售的反饋的客戶需求和意見，不斷優化產品，或者推出新的產品來滿足客戶的需求。

服務

服務是本文的核心，不管用戶什麼樣，需求有多複雜，最終讓客戶滿意的始終是服務，俞軍說用戶體驗是一個完整的過程，比起C端的產品用戶體驗，B端客戶更在意的是包括產品為載體的整套服務。

從商業模式上，B端產品的商業模式比較單一，大部分都是產品付費使用，靠收費產品和後期維護費賺錢。而C端產品是羊毛出在豬身上，產品的用戶並不直接付費花錢，而是第三方企業廣告主花錢養活了產品和團隊，所謂的屌絲者得天下，流量思維贏者通吃。

B端產品是羊毛出在羊身上，付費客戶是企業本身，貢獻收入的客戶是最重要的用戶。流量思維死亡，服務思維永生，只有服務好付費客戶，產品才能活下來贏得未來。

中國互聯網和國外一個明顯的差異，就是國外用戶付費習慣較為成熟，而國內用戶沒有付費習慣，即便用戶最多的微信、QQ和淘寶，都可以免費使用，最終賺錢是靠廣告，從企業客戶那裡獲得傭金、廣告費等收入。

免費思維導致收費的B端產品在國內很難做，產品經理做的企業級產品如果光有客戶沒有收入，是不會持久的。由於用戶量和產品差異的問題，企業級產品沒法通過廣告來變現，總不能在客戶用的CRM和ERP里打廣告吧。

企業客戶用不用一款產品，除了價格和基本的功能滿足以為，特別看中背後的服務，是否有完整的培訓教客戶使用產品，是否有一對一客服解疑答惑，有的客戶還需要銷售BD定期拜訪，維護客戶關係，才不會被競爭對手挖牆腳。

這裡分享一個實際工作案例，剛來京東金融做B端產品的時候，內部有一個業務線找過來合作，需要給這個業務線的十多萬家商戶提供數據服務，當時產品輸出是通過API對接，我和研發leader就產品對接方案有了分歧。

接到這個需求，當時我的第一反應是直接給這十多萬家商戶提供服務，商戶調用我們api介面的時候需要傳商戶ID，這樣每過來一個商戶就相當於在我這裡註冊了一個用戶。這樣我做的產品就一下子擁有了十多萬用戶，做好商戶運營後期可以通過客戶畫像提供更多針對性的產品服務。

然後研發leader強烈反對我的方案，評價這是典型的C端流量思維。他說道，這些商戶看起來多，但是每個調用量很小，沒必要全部弄過了自己對接。況且如果商戶調用出問題，由於是自己直接對接的，到時候客服壓力會很大，研發可能需要天天排查這些小商戶的問題。

正確的對接方案是，我們對接業務線系統，由業務線統一調用我們的產品和數據服務，再由業務線自己提供給十多萬的商戶。這樣中間加了一層服務商，我們只需要服務好這一個大客戶即可。

這個方案擺脫了流量思維，相當於只新增了一個客戶，但是這個客戶扮演了服務好小商戶的角色。如果小商戶有問題會先找業務線，而業務線是最了解商戶需求的，由他們去服務商戶是最合適的，整個產品服務體系會比較健康。

這就是B端產品的服務思維，不迷戀流量不片面追求用戶量，聚焦核心客戶，踏踏實實做好服務。客戶價值層面，從售前、售中到售後，產品經理都需要進行把關，通過產品這個載體，向客戶輸出的是一套完整、高效、極致的服務。

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