只有你賣掉了東西並且贏利，一切才成為可能

談判的意義

序言

二十年前，我在一家英國船舶公司做攝影師並因此得以週遊世界，從那時起，異國旅行就實在讓我著迷。我尤其渴望到那些在未來歲月中將成為新聞熱點的國家去旅行，這會讓你對你所讀到的新聞更感興趣。於是，在1989年我很興奮能有機會同我二十歲的兒子一起到中國作了兩個星期的旅行。

我們從香港飛到北京，那些仰慕已久的風景名勝真是令人心曠神怡：天安門廣場和毛主席紀念堂，紫禁城和長城。我們飛到西安看兵馬俑，到桂林沿著美麗的灕江逆流而上。我們都覺得上海充滿誘惑，因為正是在這裡自由企業開始繁榮。

中國正開始了它歷史上充滿迷人色彩的時代。儘管仍然在計劃經濟的嚴格控制之下，但是中央政府正在考慮向更為資本化社會演進的可能性。那裡的人民同樣令人著迷。變化正在孕育之中，尤其是上海。

儘管當時還沒有太多的外國旅遊者，我們印象深刻的是有那麼多人走上前來向我們推銷紀念品。他們就是企業家，他們開辦了自己的企業，靠他們自己製作的紀念品來賺錢。他們正在自學推銷的藝術。

在資本主義社會，銷售人員是一切的關鍵。只有你賣了東西一切才成為可能！在自由企業制度中，銷售人員是創造需求的動力，需求消費掉供給，這是整個經濟的發動機。商業繁榮，不是因為在領導辦公室有一個天才，而是因為每天早晨有成千上萬的銷售人員在喝茶或喝咖啡的時候討論如何把業務做得更好。商業之所以運轉，是因為全國範圍內一天之中就在上千家旅館召開了上萬次會議，在那裡公司指示、訓練或激勵他們的銷售人員。商業之所以運轉，是因為每天都有上百萬的銷售人員聚在走廊、咖啡店、辦公室或會議室推銷他們的產品，自己學習如何推銷得更好，也教給別人如何推銷得更好。只有你賣了東西，一切才成為可能！

但是銷售的情況正在發生變化，變得越來越艱難，競爭也比以前更為激烈。國際競爭迫使我們要提高水平。搶先把新產品推向市場所形成的競爭優勢的時間正在縮短，從幾年到幾個月，在有些部門甚至只有幾個星期。與從前相比，買家成為更出色的談判對手，信息也更為靈通。你和你的銷售人員所推銷的對象正在向你施加更大的壓力迫使你降價。除非銷售人員懂得如何出色地談判，否則你的利益就會受損，即使你的銷售量繼續上升。價格壓力變得如此之大，以至於「只有你賣了東西一切才成為可能」的說法不再靈驗。現在我們應該補充為：「只有你賣了東西並且贏利，一切才成為可能。」教給銷售人員如何以最高的上限銷售，就是本書的內容。

第1章 新世紀的銷售

幾年前，我錄製了一個錄音節目，叫《談判制勝秘訣》。讓我驚喜的是，它連續成為最為暢銷的磁帶之一。正因為如此，全國的銷售經理邀請我到他們的公司教授銷售人員如何運用談判策略來獲取最大利潤，不用低價競爭就能順利成交。

從IBM、施樂、普羅科特和蓋博、莫克醫藥、阿伯特藥品、大眾食品等這些大企業到一些剛剛創辦的小公司，我津津樂道地向他們講授。但更為重要的是，我對銷售人員、買主以及交易過程中面臨的日益嚴峻的挑戰有了更多的了解。在那些年，銷售人員告訴我很多關於銷售這一行的情況。他們說搞銷售越來越不容易了。在21世紀，只有最出色、最聰明的銷售人員才能有發展前途。我想，銷售這一行在新世紀將會有很大的改變，下面就是我觀察到的一些變化。

趨勢一：買家成為高明的談判對手

我在研討會中遇到的每一位銷售人員和銷售經理都告訴我一件同樣的事情：與20年前相比，買家變成了更高明的談判對手，這種趨勢還在加劇。

我不願把它說得太明了，但是我料想的情況已經發生了。我認為你的買家已經明白：把支出壓到最低限度的多快好省的辦法就是直接從你手裡奪錢。

想想下面的情況。你的客戶通過三種途徑來提高他們的利潤：

1.第一種是賣出更多的產品。這意味著要麼同競爭對手一爭高下（奪走對手生意，搶佔市場份額），要麼開發新的或特別的產品來開拓新市場（這是很有風險而且代價高昂的事情）。

2.第二種是削減運營耗費。通過裁減人員或購買貴重的新設備得以實現。

3.第三種方法是同你以及其他的供應商進行一場漂亮的談判，這是更為輕而易舉的事情，而且他們把從你底限以上掙來的錢直接放進他們的腰包。

所以，現在的情況是，買家的地位正在提高。十年前，你可能總是把產品賣給一個一步步向公司上層攀登的買主，而今天，你可能得直接和一個工商管理碩士做買賣了。

他也許剛在哈佛上完一周的談判課程。這些人都懂得，與提高市場份額或削減運營耗費相比，成功的談判是提高利潤最為便捷的方式。

趨勢二：買家比以前信息更加靈通

買家需要銷售人員，是因為銷售人員給他們帶來有價值的信息。在過去，買家都是從那些找上門來的推銷員那裡首先獲得新產品和新趨勢的信息。這些信息是很權威的，而且推銷員可以利用這個優勢。而今天這種優勢已經不復存在了。買家通過設計電腦程序來獲得他們感興趣的項目的各種信息。

「如果你們引進這條生產線，就會發現你們的利潤馬上會增加三個百分點。相信我的話吧!」

「我們也非常想相信。來，讓我的電腦為你的說法確任一下……唔，是會增加三個百分點，但怎麼是在三年之後呀!」

在過去，銷售人員可能僥倖矇騙買家，例如，一個向連鎖店推銷的人可能對買主說：「如果你引進SKU的全套生產線，你會發現你32%的利潤都是這條生產線創造的，你的利潤將會增長3個百分點。」今天，如果銷售人員再用這一招，可能會有人往他們臉上扔雞蛋，因為買家會打開電腦，敲擊一些數據：「情況並非如此，」他告訴銷售人員，「我們在國會城廣場的店裡得到了驗證，發現只有12.8%的利潤來自這個生產線，而且我們的利潤只增長了0.8%，這幾乎無法補償我們額外的耗費。」

另一個問題就是，信息靈通的買主知道你是否給了別人更大的優惠（這在食品生產行業叫轉運）。比如，一個餅乾生產廠家想在丹佛地區擴大市場份額，生產商向丹佛的商店提供特別的優惠，鼓勵他們進貨並推銷這種品牌的餅乾。很快全國的食品店和批發商都從丹佛定貨而不是從當地的批發商那裡定貨，以獲得這種優惠。他們甚至不用從丹佛進貨——他們只要把貨物從廠家直接轉運進他們的倉庫就可以了。

趨勢三：銷售人員角色倒轉

過去銷售人員的角色是經過明確界定的——把產品賣給用戶或批發商。現在越來越多的銷售人員發現他們的角色正在倒轉。與其說他們是賣家，不如說是買方，這在搞批發的工業中是很常見的。但我相信也會蔓延到其他工業領域。大的食品公司，比如普羅科特和蓋博、大眾食品就因為這種理由僱傭我。他們想讓我培訓他們的銷售人員如何同零售商談判廣告合作項目。

讓我們拿一個色拉汁生產廠做例子。開始的時候，業主可能只是為自己的餐桌做調味汁，他請來吃晚餐的客人覺得非常好吃，於是他給朋友做了一些。然後他又做了更多，作為聖誕節或者生日的禮物。人們都喜歡他的色拉汁，並鼓勵他推向

「約翰大叔，我們批發的這種大力丸在全美國可都是暢銷品呀。」

「是嗎……可是你看看我這貨架上擺得滿滿的……要不，你們每瓶先付我5個dollar的攤位費。」

「5個dollar，這一瓶大力丸才值4個dollar。」(看來，只有我們老闆自己用了。)市場。於是他決定嘗試一下。他貸了一些款，開始穿梭於超市和食品店，賣他的產品。出乎意料的是，他發現把產品擺上商店的貨架所付出的代價太高。首先，他得跟人家談佔地費。店主說：「我的貨架是要花錢的。如果你想讓我們擺上你的色拉汁，你得給我們付20000美元的櫃檯費。」他還發現，如果色拉汁賣不出去，他不僅要重新買回這些存貨，而且還要支付零售商一筆「損失費」，以補償佔用櫃檯的損失。如果他要讓商店給他的產品設個專櫃，他就得跟人家談判支付特別的損失費。他還發現，他還要跟店主談判，補償商店在報紙或印刷品上所做的廣告費用。他還要花費比賣色拉汁更大的精力來談判購買商店的櫃檯。

這是向零售商推銷產品的銷售人員角色倒轉的典型例子，這種例子還有，比如：超市、商店、專賣店。

所以，銷售人員的角色在新世紀將會發生劇烈的變化，成功的銷售人員要比以往更要有豐富的頭腦，要更加多才多藝，要得到更好的培訓。最為重要的，他必須是一個更出色的銷售談判高手。

第2章 雙贏的銷售談判

作為銷售人員，你可能聽說過，談判的目的是達到一個雙贏的結果。創造性的結局是當你和買家離開談判桌的時候，你們兩人都覺得自己贏了。你可能聽過下面的故事，它可以說明你們兩個人的情況：兩個人都想要一個橘子，但是讓他們頭疼的是只有一個橘子。於是他們商量了一會兒，決定最好的方式是從中間分開，各要各的一半。為了保證公平，他們決定一個人切，一個人選。然而當談論各自的用途時，他們發現一個需要榨汁，另一個需要橘皮做蛋糕。他們奇蹟般地發現他們都能贏，沒有人輸。

確實如此！

在現實中這是有可能的，但並不經常如此。讓我們看看這種情況：當你坐在一個買主面前——如果你能巧妙地說服買主同你坐在一起的話——他想要和你一樣的東西，恐怕就沒有那種奇蹟般的雙贏結果了。他想要最低的價格，你想要最高的價格。他想降低你的底限，接近他的底限。

出色的談判要採取不同的策略，它告訴你如何在談判桌上取勝，同時讓買家覺得他也贏了。實際上能否達到這種目的是談判高手的標誌。兩個推銷人員也許遇到了兩個情況完全相同的買家。兩人都以同樣的價格和同樣的條款成交，但是談判

「嗨，邁克，真高興和你合作。說真的，我得到的，正是我想要的。」

「是的，我也是。」高手讓買家覺得他賺了。拙劣的談判對手讓買家覺得他賠了。談判高手讓買主覺得他贏了拙劣的談判手讓買家覺得他輸了我教你如何做到這一點，讓你的買家總是覺得自己贏了。第二天早晨他們醒來的時候不會這樣想：「現在我知道那個搞銷售的對我做了什麼，別讓我再碰上他。」而是應該讓他們覺得同你一起度過了一段非常愉快的談判時光，他們迫不及待地想再次見到你。

如果你學習並運用了我教給你的談判制勝秘訣，你永遠不會認為自己輸給了買家。你離開的時候總是覺得自己贏了，並且知道你和買家建立了良好的合作關係。

第3章 談判有一套規則

高明的談判是有一套規則的，就像下棋一樣。談判和下棋之間最大的區別是：在談判中，對方不必懂得規則，對方會跟著你的屁股後頭跑，從對方多次的表現中，我們知道他會做出怎樣的反應。雖然不是次次如此，但大多數時候談判成為一種科學而不只是一種藝術。

我給你做一個簡單的練習來說明這種情況：

想一個介於1和10之間的數

用這個數乘以9

然後把這兩個數加起來

減去5

把它變成字母表中的一個字母——A、B、C、D、E、F等等

然後想一個以這個字母開頭的國家

拿出這個國家的第二個字母，想一個以這個字母開頭的動物

現在告訴我：我是怎麼知道你想的是丹麥(Denmark)的大象(Elephant)呢？

不管你住在什麼地方，西北部還是東南部，你想的是丹麥的大象或麋鹿(Elk)。我是怎麼知道的呢？

你精神不集中算錯了數，根本就不是。我是怎麼知道的呢？這並非因為我是個天才，而是我跟無數個人做過這個練習，我知道必然的結果是什麼，談判也如此。對方會在你的掌握之中，被你牽著鼻子走。

如果你會下象棋你就知道，棋手管這招叫策略出擊（也包含著一種冒險的成分）。開局策略讓對弈按照你的意圖發展，中期策略讓對弈繼續聽你指揮，後期策略供你準備將死對方或達成談判交易時使用。

在本書前22章中，我教你談判的出擊策略。

首先，你要先學習開局策略，在你同買家接觸的初期階段使用，保證為成功的結局打下良好的基礎。

這至關重要，因為，在談判進程中你會發現，每前進一步都依賴於在開始創造的氣氛。你提出的要求，你表現的態度都必須是你精心策劃的一部分，它包含著談判的所有因素。建立在對買家、市場、買家的公司進行審慎評估基礎上的開局策略決定著你最後是贏還是輸。

然後我教你中期策略，談判繼續按照你的意圖發展。在此階段，情況複雜起來，雙方緊張周旋，各有企圖。你將學會如何應對這些壓力，控制局勢。

最後，我教你後期策略，得到你想得到的東西，然後成交，同時讓對方覺得他也贏了。最後的時刻可能會顛倒乾坤。好像賽馬一樣，即將到達終點，雙方不相上下。談判高手知道如何有條不紊控制進程直到終點。

談判開局策略

第4章 開價高於實價

我們現在開始學習談判開局策略。

規則一是：向買家開的價一定要高於你實際想要的價。亨利·基辛格曾經說過：「談判桌上的結果取決於你的要求誇大了多少。」是不是很有意思？一個世界上最偉大的國際談判大家公開講如果你想同他談判，你應該知道他要求的東西比他想從你這裡得到的東西要多。「我的買家又不是傻瓜。我要的多了，他們馬上就會看出來的。」當你這樣想的時候，你就要特別記住上面的原則。因為即使你的想法是對的，這一策略仍不失為高明的談判策略。

想想為什麼開價要高於你想得到的實價。

如果你確信買家不想做這筆買賣，那你就是給他一個實價又有何意義呢？

如果你知道要價比買主支付的價格高，那你為什麼還要開那麼高的價呢？

你明明知道買家心裡清楚他們永遠不會出那麼高的價錢，而你為什麼還要讓買家按你的上限掏錢呢？

為什麼你推測他們願意買你的額外擔保服務，即使你知道他們過去沒有先例？

如果想想這些，或許你就能想出一大堆理由來說明你為什麼要開高價了。

第一個明顯的理由就是：它留給你一定的談判空間。你總可以降價，但永遠不可能抬價（我們在談判後期策略中會告訴大家如何一點點加碼。有些東西在末尾比開始更容易得到）。你應該問的是你的最大可信價到底是多少，因為這是你要的最高價格，但一定要讓買家看到有砍價的可能。

你對對方了解得越少，你的開價應該越高，這有兩個原因。第一，你的判斷也許有誤，如果你對對方以及他的需要了解得不多，他也許願意出比你想的更高的價格。第二個理由是，如果你們剛剛建立聯繫，如果你做出更大的讓步，可以表明你有更大的合作誠意。你對買家及其需要越是了解，你越應該重新考慮自己的立場。相反，如果對方不了解你，他們的最初要求可能也讓你無法接受。

如果你索要的價格遠遠超過你的最大可信價，那就意味著有某些伸縮性。如果你的開價讓買家無法接受，而且你的態度是「要買就買，不買走人」，談判甚至無法開始。買家的態度可能是「那我們沒什麼好談的了」。但是，如果你暗示某些彈性的話，你索性就提出一個無法接受的價格。你可能說：「如果我們更準確地了解了你們的需要，我們可能會有所調整，但我們要根據定貨的數量，打包的質量和供貨的緊迫程度來定，我們的最低價格可能是每件2.25美元。」此時，買家可能想：「真是讓人難以接受。但似乎還有商量餘地，所以我跟她談談，看我能砍到多少。」

銷售人員的問題就在這裡。你實際的最大可信價或許要比你想要的高出很多。我們都怕被對方嘲弄（後面討論強制力的時候我會更多地談論這一點），我們都不願意處於一種被買主嘲笑或壓倒的位置。所以，或許很多年來你降低了你的最大可信價，開價低於買家可能認為是不合理的最高價格。

如果你是個積極的思考者，開價要高於實價的第二個理由就是：你也許能以該價格成交！你不知道世界哪天可能就出現了奇蹟。或許銷售人員的守護神正站在雲端看著你：「哦，看×××公司那個搞銷售的，她辛辛苦苦這麼久了，咱們讓她歇歇吧！」所以你可能得到你所要的。

開價高於實價的第三個原因是：高價會增加你的產品或服務的外在價值。當你給買家看你列印的價目單的時候，你傳遞給他的信息是這些細目的潛在價值。顯然，這對缺乏經驗的買主的影響要大於對有經驗的老手的影響，但影響總是有的。我們過一會兒來研究它。讓我拿阿司匹林作例子。

人人都知道阿司匹林就是阿司匹林。名牌的和你在連鎖店裡買的普通品牌沒有什麼不同。所以我告訴你名牌賣2元，普通品牌賣1元，你選擇哪個？我猜是價格低的。那麼如果我告訴你名牌的那個今天只賣1.25元，你或許就猶豫不決了。你知道兩種阿司匹林相同，但現在僅差25分，這似乎是筆好交易。

我們再補充一點。如果我向你解釋為什麼名牌的要貴一些呢？如果我告訴你說我相信名牌的比普通品牌的質量管理水平要高一些呢？注意我沒有說它就是質量管理水平高，而是說我相信如此。我也沒說高的質量管理水平就產生什麼不同，即使事實如此。差別這樣小以至於沒人知道它們有區別，或者不受這種區別影響。然而，現在你或許願意多付25美分來買名牌的阿司匹林，僅僅因為我在你意識里灌輸了更高的價格，並且給了你一個理由。所以我不希望聽見你告訴我說，因為你的競爭對手同樣的東西要價較低所以你也不會要高。如果大的藥品公司可以給人一種他們的阿司匹林更好的感覺，那麼你也能給人一種你的產品更好的感覺。其中一種最好的方法是更高的價格。所以要價要高的第三個原因是抬高你的產品或服務的外在價值。

第四個原因就是：避免產生由談判對手自負引起的僵局。看看海灣戰爭（你記得海灣戰爭嗎？有線新聞電視網中播放的？）。1991年，我們要求薩達姆·海珊做些什麼？喬治·布希總統在全國講話中，通過運用一連串漂亮的頭韻法描述了我們談判開局的情勢。他說：「我不是吹牛，我不是恐嚇，我不是恃強凌弱。他必須做三件事。必須撤出科威特，必須恢復科威特的合法統治（不要做蘇聯人在阿富汗做的事情，扶植一個傀儡政權），必須償還他所帶來的損失。」這是一個既清晰又明確的談判立場。

問題是這也是我們的底限，也是我們最起碼的要求。毫無疑問，情況陷入僵局。因為我們沒有給薩達姆·海珊保留自尊的空間。

如果我們說：「好吧，我們希望你和你的黨羽全部流放，我們希望在巴格達建立一個非阿拉伯人的中立政府。我們希望在聯合國的監督之下撤除所有軍事設施。此外，我們要求你離開科威特，恢復科威特合法政府，償還你造成的一切損失。」那麼，我們可能已經得到了我們要的東西，同時又讓薩達姆·海珊挽回了自尊。

我知道你在想什麼，你在想：「羅傑，薩達姆·海珊去年沒在我聖誕卡的名單上，我不關心他會不會像一個被針扎破的氣球那樣泄氣。」我同意！然而，這在談判中就產生了問題。僵局出現了。

從海灣的例子中你可能得出兩個結論。第一個，代表美國國務院談判的純粹是個大傻瓜。第二種可能是什麼呢？對了！這是一種我們想要創造的僵局，因為它服務於我們的目的。

我們的目的不是解決布希在全國講話中所提出的三個要求，施瓦茨科普夫將軍在他的自傳中說：「我們一到達那裡就明白，除軍事勝利之外，其他一切結果都是美國的失敗。我們不能讓薩達姆·海珊通過邊境撤回600000軍隊，留下我們在那裡猜想他什麼時候再捲土重來。我們得有個理由進入科威特並用武力收拾他。」

所以，這是為了達到我們的目的而創造的僵局。而我們的情況是，當你面對買家的時候，因為你沒有勇氣開更高的價格而在無意中造成了一種僵局。

開價要高的第五個原因是，高明的談判對手應該明白：這是讓買家感覺自己贏了的惟一方式。如果你一下子就給了買家最優惠的價格，那買家就沒有什麼要和你談的了，也不會感覺自己贏了。

沒有經驗的談判手總是想一開始就給最優惠的價格。一個銷售人員這樣對銷售經理說：「今天我要帶著這份協議出去，我知道競爭很激烈。我知道他們正在全城招標。咱們大打折扣吧，不然我們就得不到訂單了。」只有談判高手知道要價高的價值。這是創造一種讓買家感覺自己贏了的惟一途徑。

在高度公眾化的談判中，比如棒球運動員和飛行員的罷工，雙方最初的要求都是無法接受的。我記得曾經參與過一次工會的談判，我幾乎不相信他們的最初要求。工會的要求是給僱員長三倍工資。公司則說，如果工會提出這樣的要求，公司則根本沒有可能再存在下去，也就說不上為工人支付工資了。然而高明的談判對手知道在這種類型的談判中人們的最初要求總是很極端的，所以他們並不以為然。他們知道隨著談判的進展，會有一種折中的方案，找到雙方都能接受的解決辦法。那麼他們就可以召開記者招待會，宣布他們在談判中贏了。所以，尤其是面對一個自負的買主，通常是要給他留一些空間讓他覺得自己贏了。

談判高手要的總要比自己實際想得到的多。

讓我們再來概括一下上面的規則：

1.可以給你留有一定的談判空間。你總可以降價，但不能上抬。

2.你可能僥倖得到這個價格。

3.這將提高你產品或服務的外在價值。

4.避免由於談判雙方自尊引起的僵局。

5.創造一種對方取勝的氣氛。

要求的比你實際想得到的要多：一個寓言

從前，有一對老夫妻住在遙遠的太平洋小島上的一座破敗的茅草屋裡。有一天，龍捲風侵襲村子，毀掉了他們的房屋。因為他們又老又窮無法再把房子蓋起來，老夫妻搬到女兒、女婿家同他們一起住。這種安排讓這一家人很是不快，因為女兒的草房也不大，剛剛能容下她、她丈夫以及四個孩子，因而就不用說父母了。女兒來找村子裡的智慧老人，她問到：「我們怎麼辦呢？」

智慧老人慢慢地吸著煙斗，回答到：「你有小雞，不是嗎？」

「對。」她回答：「我們有十隻雞。」

「那你就把小雞放進屋子裡跟你一起住。」

對這個女兒來說這似乎很荒唐，但她接受了智慧老人的建議。這自然加劇了矛盾，情況越來越讓人難以忍受。雞毛到處亂飛，家人惡語相加。女兒又找到智慧老人那裡。請求他再給出點主意。

「你們有豬,是不是？」智慧老人回答。

「對，我們有三隻豬。」

「那你務必把豬也趕進屋子裡。」

簡直荒唐至極。但懷疑智慧老人是不可能的，於是她把豬趕進了屋子。現在這日子真是沒法過了：八口人，十隻雞，三頭豬，擠在同一間狹小、吵鬧的屋子裡。她的丈夫抱怨自己根本聽不清收音機新聞的廣播。

第二天，女兒擔心一家人的神智問題，又來找智慧老人，進行最後一次絕望的請求。她叫到：「我們忍受不了了，告訴我該怎麼辦，我這就去辦，但請你幫幫我。」

這次，智慧老人的回答很令人不解，但做起來並不難。「現在把雞和豬都趕出去吧。」

她趕快把畜生們趕出了屋子，一家人以後的日子過得快快樂樂。

這個故事的道理是說，一筆好的交易通常都是在你扔掉一些東西以後才顯得更好。

要求的比你實際想得到的要多。這似乎是個很簡單的道理，但卻是你在談判中可以加以有效利用的原則。在上千次實驗以及上萬次的事實中，這是一條被反覆證明的東西。你要的越多，得到的也就越多。

對策：當買家向你要的比實際多的時候，你應該識破這種計策，喚起他的公平意識，用請示上級或黑臉/白臉的策略（我後面會教你這兩個策略）。你應該說：「當然，談判開始的時候你可以提出任何要求，我也會給你同樣一個無法接受的意見，但我們誰也得不到好處。你為什麼不告訴我你可以接受的最高價格呢？我回去和我們的人商量一下，看看該怎麼辦。這是不是很公平？」

切記要點

要的要比你想得到的多。你可能會得到滿足，而且還給你一些談判空間。更為重要的，它創造了一種對方贏了的氣氛。

你的目標是應該提高你的最大可信價。

如果你最初的意見很極端，那就意味著一些伸縮性，這會鼓勵買家同你談判。

對對方了解得越少，你要的應該越多。陌生人可能更讓你感到出乎意料，你可以通過更大的讓步來表達你的良好願望。

喚起買家的公平意識，或者運用請示上級或紅臉/黑臉的策略進行反擊。

在第五章中，我會告訴你到底你應該多要多少。

第5章 分割

在第四章中，我給你講了為什麼要價要高於實價。第二個問題是：如果你要的比實際想得到的多，那麼到底多多少。答案是你要分割你的目標。你最初的開價與你實際目標之間的差價應該與他們的出價與你的實際目標之間的差價相等。

我給你舉一個簡單的例子。買家給你每件貨物的價錢是1.60美元，你可以接受的是1.70美元。分割的技巧告訴你，你的要價應該是1.80美元。如果你們折中的話，你還是達到了你的目標。

當然，你不會總是以中間價成交。但如果沒有別的選擇的話，這也是一種不錯的設想。假設你們以中間價成交，採取的是你們雙方折中的立場。如果你認真考察一下，你會驚訝地發現情況往往如此——無論小事還是大事。

小事。你兒子來找你，跟你要20美元周末出去釣魚。你說：「沒門兒！我不會給你20美元。你知道嗎，我像你那麼大的時候，一個星期只有50美分零花錢，我還得幹活掙來。我給你10美元，一分也不能多。」

你兒子說：「10美元不夠！」

現在你確定了談判的幅度。他要20美元，你願意給10美元。結果常常是你們以15美元成交！在我們的文化中，這兒子：「爸爸，給我20塊錢，我要去干一件驚天動地的大事情!」 爸爸：「什麼?驚天動地，10塊錢能幹出來那才叫本事啦。」

兒子：「20!」

爸爸：「10塊!」

媽媽：「算了吧，跟小孩較什麼真呀。」

爸爸：「得得，15塊，快走吧!」也許是最公平的。

大事。1982年，美國財政部長唐納德·里根和聯邦儲備委員會主席保羅·沃爾克正在同墨西哥政府談判償還一筆巨額國際貸款。墨西哥政府想拖欠820億美元的貸款。他們的首席談判是財政部長傑塞斯·赫佐格。最後解決辦法是他們同意給我們大量的石油作為我們的戰略石油儲備。然而這不夠。我們要求墨西哥人支付給我們1億美元的談判費。當時的墨西哥領導人洛伯茲·波地洛聽說我們的要求以後，火冒三丈。他大致是這樣說的：你告訴羅納德·里根，見他的鬼去，我們不會給美國支付談判費的，一個比索都不可能。不可能！

於是我們確定了談判幅度。我們要1億美元。他們一分不給。猜猜他最後給了我們多少？5千萬美元。

無論大事小事，我們通常是折中的。通過分割，談判高手確信即使如此，他們也得到了自己想得到的東西。

分割策略是以下面這點為前提的：你能讓對方首先表明自己的意見。如果買家讓你先開價，他們就可以對此進行分割，所以你進行折中的話——經常如此——買家就能得到他們想得到的。這是談判的一種基本規則。這很必要，讓你對對方的開價進行分割。

不要上對方的當自己先開價，如果目前你佔有優勢，而且沒有什麼壓力的話，你就大膽地對對方說：「是你來找我們的，我們很高興。如果你們想做這筆買賣的話，就請先開個價吧。」

狡猾的談判對手總是儘可能拖延時間，讓人感覺好像是對方找上門來的，其實恰恰相反。電影導演山姆·戈爾德溫有一次想從達里爾·扎納克那裡借一個簽約演員，但是見不到扎納克，因為他在開會。多次想見扎納克，都沒有見到。憤怒的戈爾德溫最後一個勁地打電話。當扎納克終於接起電話的時候，先撥打電話的戈爾德溫說：「達里爾，我今天能為您做點什麼？」

如果保羅·邁卡蒂斯和披頭士樂隊懂得避免先開價的話，他今天就更富了。該團隊早期的時候，經理布賴恩·愛波斯坦為他們的第一部電影談判合同。藝術家聯合會計劃拍攝的是青少年探險的電影，預計投資30，000美元。製片商提供給愛波斯坦25，000美元和一部分利潤。如果披頭士同意用代金券支付的話，藝術家聯合會還願意支付25%的利潤。但代表藝術家聯合會談判的人是個高手，對此嚴守秘密。他沒有亮出自己的底牌，而是請布賴恩·愛波斯坦先開價。布賴恩當時還不習慣獅子大開口，而且對行情也沒有做更多的了解。他果斷地宣布少於7.5%一分也不行。電影《艱難之夜》（AHardDay"sNight）在全世界獲得成功。布賴恩先開口要價，這一失誤使披頭士損失了幾百萬美元。

買主開價之後，你可以根據你自己的最高目標進行分割——最好有些伸縮性。你的價格可能高了點兒，但如果你暗示還可以商量的時候，買主可能會想：「看起來我們可以再讓他降點兒。為什麼我不花點時間同他談談，看看能不能讓他降點兒呢？」這是讓談判開始的最好方法。

對策：你可以先讓買家出價來防止買家對你進行分割。

切記要點

對開價分割，即使折中，你也仍能得到你想得到的東西。

只有讓買家先開價，你才能進行分割。

即使接近你的目標，也要繼續進行分割。

第6章 千萬不要接受第一次出價

現在讓我們看看談判初始階段的另一個主要原則：永遠不要接受第一次開價或還價，否則，買家心裡自然會產生兩種想法。

你站在買家的立場上想一想。比如你為飛機引擎製造廠買部件，你要同推銷引擎軸承的人進行談判，軸承是你們廠家需要的重要部件。你們固定的供應商沒有給你們供貨，你們急需從這家新公司購買，只有他們才能在30天內供貨，才能防止你的流水線停工。如果不能準時提供引擎的話，你就無法履行與飛機製造商的合同，而你85%的生意都是這家製造商的。在這種情況下，軸承的價格上你肯定不佔什麼優勢。然而你的秘書告訴你銷售商已經來了。你心裡想：「我要做個談判高手。看我怎麼讓他大打折扣吧。」

銷售商做了發言，並保證按照你們的要求及時裝船。他給你開的價格是每件軸承250美元。

這讓你著實吃了一驚，因為你一直給的是275美元。然而你竭力掩飾自己的驚訝，回答到：「我們只能出175美元。」對此銷售商回答到：「好吧，可以。」

里，在我舉辦的上千次研討會中，我都把上面這樣的例子講給我的聽眾，記得無外乎有如下兩種反應：

1.我本可以做得更好。

2.一定是出了什麼問題。

第一個反應：我可以做得更好。有趣的是，這種反應與價格沒有什麼關係，只與對方對你給出的價格的反應方式有關。要是軸承銷售商同意150美元或125美元呢？你不覺得自己可以做得更好嗎？

幾年前，我在華盛頓伊頓維爾買了100英畝土地——就在蒙特雷尼爾西部一個美麗的小鎮。賣主要185000美元。我分析了一下地產情況，斷定如果我能花150000美元那就是一筆相當不錯的買賣。於是我分割了他的價格，要地產代理人把115050的價格報給賣主（具體的數字能夠增加信任度，你更可能讓他們接受這個報價，而不是讓他們以更高的價格否定）。

我回到我居住的加利福尼亞的拉哈布拉海茨，讓代理人把我的報價呈給賣地的人。坦白地講，我覺得如果他們完全同意這樣一個低的價位，那我真是走運了。出乎我的意料，幾天以後我收到回信，他們接受了我的價格和條款。我知道我在這塊地上做了一筆很棒的交易。不到一年，我賣了60畝的所得就遠遠高出買100畝的錢。後來我又賣了20畝，比我買100畝的錢還多。所以，當他們接受我的報價時我本應該想：「哦，真是太棒了，我不可能再得到更低的價位了。」我本應該這麼想，但我沒有。我想：「我可以做得更好。」所以這跟價格沒有關係——這隻與對方對你報價的反應方式有關係。

第二個反應：一定是出了什麼差錯。知道他們接受了我的土地價格之後，我的第二個反應是：「一定是出了什麼差錯。我應該仔細看看他們的所有權憑證報告。如果他們願意接受我的價格，那肯定是有什麼我不知道的事情。」

軸承買主的第二個想法會是：「一定是出了什麼問題。從我上次談判至今市場一定發生了什麼變化。不能接著往下談了，我覺得應該告訴推銷商我要同委員會研究一下，然後我去同其他供應商談談。」

如果你對第一次報價表示同意，任何人心裡都會產生這樣兩個反應。比如，你兒子來找你說：「今天晚上我能借用一下汽車嗎？」你說：「當然可以，兒子，去吧。」他不會有這樣自然的想法嗎：「我可以做得更好，我還可以額外再要10美元。」他不會這樣想嗎：「怎麼了？他們今天怎麼讓我出去？有沒有什麼我不知道的事情。」

這是很容易理解的原則，但當你置身於談判中的時候就想不起來了。你可能對買主的反應有一種心理預期，這是很危險的。拿破崙曾經說過：「指揮官最不可饒恕的罪過就是『憑空想像——假想在已知情況下敵人行動的方式。而敵人的反應則可能完全不同。」所以，你想像他們會以一種不盡情理的低價回應你，然而出乎你的意料，買家的報價比你期望的更加合乎情理。例如：

你向連鎖店推銷真空吸塵器，你知道買家希望由你支付在勞動節郵件上的廣告費用，你猜測他們的要價可能是25000美元，而你的廣告經費中只剩下20000美元。出乎你的意料，他們只要了10000美元。如果你很快表示同意那就有危險了。

你向醫院推銷電磁診療儀，你列出的價格是120萬，但你通常90萬就賣。市醫院同這方面的很多供應商取得過聯繫，你有各種理由相信你必須以最低的價格才能得到這個訂單。於是你希望如果幸運的話，他們還的價格是80萬美元。讓你吃驚的是，他們還的價格是95萬美元。你太快接受那就有危險了。

你出租汽車，你正在同一家大的工程公司談生意，最後他們出了個價格。他們想租300輛轎車，400輛輕型卡車。你希望他們出低於發貨單6%的價格。出乎你的意料，他們只低於4.5%，完全在你的範圍之內。如果你太快接受就真的有危險了。

所以，談判高手會小心，以免落入急於接受的陷阱。否則，自然會激起買家產生兩種想法。

1.我可以做得更好。（下次我能！一個老練的買主不會告訴你他在談判中輸了。但他會深深記在心裡，他想：「第二次再碰到這傢伙，我得心狠點兒。下次我不能讓他省一點錢。）

2.一定是出了什麼問題。

拒絕第一次出價也許不太容易，尤其是你幾個月以來一直在給買家打電話。他們一出價，就誘惑你趕緊抓住機會。遇到這種情況，要高明一些，記住不要急於接受。

很多年前，我在加利福尼亞南部的一家房地產公司任總裁，有28個辦事處和540個非正式會員。有一天，一家雜誌的推銷商要向我賣他們雜誌的版面。我對這家雜誌很熟，知道這是一個很好的機會，所以我想把自己的公司登在上面。他給了我一個合理的低價，僅需要2000美元。因為我喜歡談判，於是我用了一些策略，把價格降到難以置信的800美元。你可以想想我當時是怎麼想的。對了！我在想：「天啊！如果幾分鐘就從2000美元降到800美元，那麼接著談下去會降下多少呢？」所以我用了一個叫請示領導的中期策略，我說：「很不錯，我回去同董事會商量一下就行了，正好他們今天晚上開會，我讓他們研究研究，然後把最終結果告訴你。」

第二天我給他打電話說：「很不好意思，我還以為董事會能同意800美元，但很難跟他們交涉，最近預算讓他們大傷腦筋，他們又還了一個價，太低了，我都不好意思跟你說了。」

他沉默了很長時間，然後說道：「他們同意出多少？」

「500美元。」

「好吧，我們接受。」他說。可我還是覺得受騙了，儘管我從2000談到了500，我還是覺得可以做得更好。

這個故事還有個後續。我總是不願在研討會上講這個故事，我怕傳到跟我談判的那個經銷商的耳朵里。然而，第二年，在加利福尼亞房地產經紀人協會聖地亞哥大會上，我講到了這個故事，沒想到那個雜誌經銷商就站在房間後面。我講完以後，看見他推開人群向我走來。我作好準備等待他的奚落。

然而，他握著我的手，面帶微笑：「真是太感謝你給我做解釋了。我不知道我急於接受所帶來的影響，我以後再也不會這麼幹了。」

我總是認為，絕不要接受第一次出價，這是一個百分之百應該遵循的原則。洛杉磯一家房地產公司經理告訴我說：「昨晚我沿著好萊塢布爾瓦驅車前行，坐在車裡聽你的磁帶。我在一家加油站停下來上洗手間。我回到汽車旁邊的時候，有個傢伙用槍抵著我的肋骨說：『喂，哥們兒，把錢包給我。』當時我正在聽你的磁帶，於是我說：『我正想給你呢，我給你現金，但錢包和信用卡給我，好嗎？』結果他說：『小子，你沒聽見是不是？給我錢包！』」你看，儘管有些時候你應該接受第一次出價，但百分之百的規則是你不能。

對策：不匆忙接受第一次出價的最好策略是用上級領導做掩護。你心中總要這樣想：「無論買家還價是多少，我都不能接受，我得讓委員會商量商量。」

切記要點

永遠不要接受買主的第一次出價或還價。那自然會激起兩種想法：「我可以做得更好（下次我會的）」，還有「一定是出了什麼差錯」。

如果你事先想像買主對你的報價會作何反應，那是最大的危險。結果他的還價大大高於你的期望。當心這種可能，不要放鬆警惕。

第7章 故作驚訝

談判高手總要表現出被嚇了一大跳的樣子——即對買家的出價表現震驚。

比如，你在旅遊勝地看一個炭筆畫家的畫，他沒有標明價格。於是你問他要多少錢，他說15元。如果看到你一點都不吃驚，接下來他就會說：「外加5塊錢顏料費。」如果還沒看到你吃驚，他又說：「我們還有這些包裝盒，你也得要一個。」

或許你知道有些人從來不會一驚一乍，因為這有失體統。這種人問售貨員：「櫥窗里的大衣多少錢？」

店員回答：「2000美元。」

「還可以！」他說。而談判高手一聽這個價格卻會假裝著暈過去。

我知道這聽起來有些滑稽，但事實是，當買主出價的時候，他們在觀察你的反應。他們不會考慮再三你是不是同意他們的要求，他們只是試探一下你的反應。例如：

你賣計算機，買主請你提供額外的保單。

你賣汽車，買主請你包括免費踏墊和滿油箱的油。

你賣貨物給承包商，買主請你把貨物發到場地，並不額外收費。

你賣傳真機，買主請你提供一年的紙張。

上面的每一種情況下，買主不會考慮再三你是不是接受他們的要求，但是如果你不表示驚訝，他自然會想：「也許我們能讓他接受。我認為他不會接受，但我得心狠點兒，看看他們能讓多少。」

當你知道雙方心裡想法的時候，觀察一場談判是很有趣的事情。你不覺得嗎？同買家談判的時候，你不想知道他心裡想些什麼嗎？主持談判研討會的時候，我們分成幾個組，按照我教的規則做一些練習。我們設計了一個工作間，根據參加人員不同的行業做相應的布置。如果他們是銷售醫療器械的，他們就跟醫院談判銷售激光治療儀。如果他們是印刷機銷售人員，工作間就增加一個偏遠小城的小印刷公司。

我把大家分為買家、賣家和裁判。裁判處在一個非常有趣的地位，因為他們一直參與了買主和賣主的計劃會議。他們了解雙方的談判幅度。他們知道公開的出價是多少，他們也知道雙方會做多大讓步。所以，作為賣主的印刷機公司可以給的底價是70萬美元，但他們開價可能是200萬美元。買家可能出價40萬美元，但他們可能被迫出150萬。有希望的是買家的上限比賣家的下限要高。接受範圍是兩家範圍的重疊部分。所以，買賣雙方談判的範圍相加是40萬到200萬，但可接受的範圍是70萬到150萬。

談判開始的時候，雙方都試圖讓對方先出價。過一會兒總要有人打破冷場。於是賣家可能開價200萬美元，這是他們的上限。

對於他們而言，200萬高得有些不盡情理，他們幾乎沒膽量提出來。但看起來對方並不驚訝，因為他們對此沒有表示出駭然的反應。他們希望買家驚訝得倒吸口涼氣，然後喊到：「你們想怎麼樣？你們一定是神經有問題了！」然而他們沒有退縮，他們的反應很溫和，或許是：「我們覺得無法接受這麼「啊，這是你們的出價嗎?是不是也太太太低了!」高的價格。」馬上，談判形勢發生了改變。剛才200萬美元好像還是個不合理的目標，現在，因為買家沒有大驚小怪，賣家認為或許他們的開價與買家的想法相差不遠。此時他們想：「我們要堅持住，心狠點，也許我們能成。」

嚇一大跳的表現是很重要的，因為大多數人更相信他們看到的而不是聽到的。對很多人而言視覺勝過聽覺。他們看見的要比他們聽見的重要。我相信你知道，人們要麼是視覺的、聽覺的，要麼是動覺的（他們感覺到的是最為重要的）。如果你想知道自己是視覺的、聽覺的、還是動覺的，我在10秒鐘內教會你。

我想讓你閉上眼睛，想想你10歲時候住過的房子。現在開始，我來告訴你是什麼意思。

下面是如何來評價你對這個實驗的反應。當你想你10歲時住過的房子的時候，你要麼看見你心裡的房子，要麼得到聽覺的提示（你心裡聽見什麼東西），或者重新喚起你住在那裡時的感情。

你或許看見了你心中的房子，所以你是視覺的。或許你沒有得到一幅清晰的圖畫，但是你聽到了發生的一切——或者是火車開過去的聲音，或許是孩子們在玩耍。這意味著你是聽覺的。一些靠聽覺的人是非常依賴聽覺的。尼爾·伯曼是我在新墨西哥聖菲的一個心理醫生朋友。他能記得他跟所有病人的談話，但是，如果他在超市碰見他們，他就不記得他們了。他們一開口說早上好，他一聽見他們的聲音，他就想：「哦，是的，這是那個有反社會傾向的雙重人格的人。」

第三種可能是你沒聽見什麼或看見什麼，但是你得到了你10歲時的一種感情。這說明你是動覺的。

要假設人們是視覺的，除非你有別的辦法打動他們。這意味著他們會對一種驚駭做出反應。在你有機會看清驚駭的作用之前不要把它當作兒戲或鬧劇。開始運用驚訝表現的時候，它的作用經常讓我的學生很吃驚。有位婦女告訴我她在波士頓最好的一家餐館選一瓶白酒的時候，她表現出無限的驚訝，結果服務員馬上降了5美元。有個男子告訴我他只是表示出了驚訝，經銷商就給一輛考維特降了2000美元。

我的一位演講的朋友出席我在加利福尼亞奧林治縣的論壇，並決定運用這個策略把他的講課費提高一些。這時他剛剛開始他的演講生涯，要的費用是1500美元。他來到一家公司建議他們僱傭他做室內訓練。訓練指導說：「我們對你在我們這裡工作很感興趣，但最多我們給你1500美元。」要是過去，他會說：「我就要這麼多。」但現在他大吃一驚，說道：「1500美元！我不能為1500美元去干。」

訓練指導緊鎖眉頭思索了一會兒，說：「好吧，我們給做演講的最高費用是2500美元，這是我們給的最高報酬了。」這意味著我的朋友每場演說又多得1000美元，而這只用了15秒。真是不錯的收入。

對策：如果一個人首先在你面前表現驚訝，你最好的選擇就是微笑著揭穿他的計策：「您這是故作驚訝！您從哪裡學來的這種策略？」如果他說是從這本書里學來的，你們不是有共同點了嗎？

切記要點

對買家的出價要故作驚訝，他們也許沒指望得到他們所要求的，如果你不表示驚訝的話，你就是在說那有可能。

故作驚訝之後經常伴隨著讓步。如果你不故作驚訝，買主就會強硬起來。

要假設買主是個視覺型的人，除非你有別的辦法打動他們。

即使你和買主不是面對面談判，你也應該停頓一下，表示震驚，因為電話中的驚訝也是很起作用的。

第8章 不情願的賣主

現在讓我教你怎麼扮演不情願的賣主，防範不情願的買主。想像一下，你有艘帆船，你迫切地想賣掉它。當初你買來的時候它給你帶來很多樂趣，但現在你幾乎用不著了，保養和磨損的費用讓你承受不起。這是一個星期天的清晨，你失掉了同朋友一起打高爾夫球的機會，因為你得到港口洗船。你洗刷小船，甚至詛咒自己當初幹嘛買它。你在想：「我要把這個討厭的東西送給下一個來到的人。」你一抬頭看見一個衣冠楚楚的銀髮男子挽著一個年輕姑娘向碼頭走來。男子穿著格西牌高級平底便鞋，白色的便褲和藍色的伯貝里高級運動衫，戴一條絲綢圍巾。他年輕的女友穿著高跟鞋，緊身套裙，戴著一副大太陽鏡和碩大的鑽石耳墜。

他們在你船邊停下來，男人說：「哦，咱們買下來吧，我們一定會很開心的。」

你覺得自己狂喜得心要跳出來，你心裡在歡唱：「謝謝，謝謝！」

要表達出這種情緒你就賣不了一個好價錢了，不是嗎？你怎麼才能得到個好價錢呢？裝成不情願的賣主。你一邊擦船一邊說：「歡迎上船，儘管我還沒想賣掉它。」你帶著他們兜風，你每走一步都在告訴他們你多愛這條船，它給你帶來多少樂趣。最後你告訴他們：「我能看出這船對你們來說有多合適，給你們添多少樂趣，但我真的忍受不了同它分開。但為了你們好，最高價格你給我多少？」

談判高手知道扮演不情願的賣主甚至在談判開始之前就壓縮了談判的幅度，如果你成功地激起了對方買船的願望，他就已經在心裡形成了他的談判幅度。他也許在想：「我可能願意出30000美元，25000可能比較公平，20000就是筆不錯的買賣了。」所以，他的談判幅度是從20000美元到30000美元。通過扮演不情願的賣主，你可能已經提高了他的談判上限，如果你露出急著賣掉的樣子，他可能給你20000美元。通過扮演不情願的賣主，甚至在談判開始之前你可能就讓他移動到他談判幅度的中點甚至是上限。

我的一個談判高手是個相當富有和有實力的投資商，全城都有他的房地產。他的地產價值或許有5000萬，貸款3500萬，因此他的凈產值為1500萬。他喜歡投機取巧。他相當成功——你有充分的理由稱他是個高手。跟很多投資者一樣，他的策略很簡單：以合適的價格買合適的東西，握在手裡別撒手，讓它升值，然後以更高的價格賣掉。有很多小的投資者主動找上門來要買其中一部分地產，迫切想得到最著名的那一塊，此時他總是運用不情願的策略。他靜靜地看著報價單，看完後丟到桌子上面，說：「我想你知道，在我所有的資產中，我對這一個情有獨鍾。我正考慮留住它給我女兒當大學畢業禮物。除了你給我個全價之外，我還真捨不得出手。你知道，這筆特別的資產對我來說太重要了。但你看，你好心好意找上門來，出於公平，就別浪費時間了，你給的最高價格是多少？」很多次，我看他通過運用這種假裝不情願的策略幾秒鐘就賺了上千美元。

談判高手甚至在談判開始之前就努力擠壓對方的談判幅度。

我記得我作為投資買了一座海濱別墅。業主要價59000美元。當時地產正熱，我不知道賣主有多急切，或者有沒有別人要買。於是我出了三個價格，一個是49000美元，另一個是54000美元，第三個是59000美元。我約賣主面談，他已經搬出了長島的公寓，現在住在帕薩迪納。跟她談了一會兒之後，我斷定沒有別的買主，而且她急著想賣掉。因為她沒有裝出不情願的樣子。我把手伸進手提箱，裡面我把三個價格仔細地疊放著，把最下面的一個抽出來。她很快接受了，當我幾年以後賣掉這個公寓的時候，賺了129000美元。

談判高手經常扮演不情願的賣主，他們甚至在談判開始之前就擠壓買主的談判幅度。

現在我們反過來看看不情願的買主。暫時把你放到談判桌對面，如果你是買方的代理人，你怎麼讓銷售商給你最低的價格？如果我是買方代理，我將把賣主請進來，讓她進行陳述。

我會問她我所能想起來的所有問題，當我最後想不出什麼問題的時候，我會說：「我真的感謝你花了這麼多時間，顯然你在這份文件中花了不少心思，遺憾的是，這不是我們想要的。但我還是要祝你好運。」賣主可能很失望。她或許慢慢收起文件，準備離去。就在此時，當她的手剛要接觸門把手，我會轉而露出一種和善的表情。（在談判中有一些和善的表情，如果你用得恰到好處，對方的反應是出乎意料的。)我會說：「你知道，我真的感謝你花這麼多時間跟我談，為了讓你不白費時間，你能接受的最低價格是多少？」

你同意不同意，賣主的第一次報價肯定不是真正的底限？確實如此。賣家的第一次報價只是他的「期望值」。這是他期望買主接受的。如果買主表示同意，他或許在回辦公室的一路上都在歡呼雀躍，邊跑邊喊：「簡直無法相信我剛才做了什麼，我剛同×××公司談了筆生意，他們總裁的新辦公室買傢具。我一開價他們就說，你的最低價到底是多少？」我感覺不錯，所以我說：『如果你們買的不到一定量的話，我們從來都不打折扣，所以最低價是225000美元』，然後我屏住呼吸。總裁說：『價是高了點，但如果這是最好的價格，就這樣，裝貨吧。』我簡直不敢相信！咱們別上班了，去慶祝一下吧！」所以，第一次開價只是期望值。

除此之外，還有一個拒絕價，在這個價格上賣家不會或不能賣出。買主不知道這個價格是多少，所以他得做些試探，獲得一些信息。他得嘗試運用一些策略弄清賣主的拒絕價。

當買主假裝不情願的時候，不會總是從期望價一下跌到拒絕價。然而經常的情況可能是，當買方代理人表現得不情願的時候，賣方通常讓出談判的一半幅度。如果賣傢具的知道自己開出的價格是225000元，而底價是175000美元，比開出的價格低50000美元，他通常這樣回答那個假裝不情願的買主：「好，我告訴你吧，我們這個銷售季度就要結束了，而且競爭激烈，如果你們今天就簽訂單的話，我給你一個難以置信的低價，200000美元。」他會讓出一半的幅度，就因為買方代理人假裝不情願的緣故。

對策：當你碰到一個裝作不情願的買主的時候，你就說：「我覺得這個價格沒什麼彈性了，但你要告訴我你能出多少（讓對方先出價），我回去跟我們的人商量一下（請示領導——我後面要講的中期談判策略）。我看看為你爭取一下（黑臉/白臉策略——談判結束的策略）。」談判高手不會因為買主或賣主裝得不情願就感到掃興。他們只會比賣主更好地玩這種遊戲。

切記要點

總要扮演不情願的賣主。

當心假裝不情願的賣主。

這是一種很好的方法，使你甚至在談判開始之前就縮減對方的談判幅度。

就因為你運用了這種策略，對方可能讓出一半的幅度。

第9章 集中精力想問題

要記住，在談判開始階段應該集中精力想問題，不要因為其他談判人員的行為分散精力。

你在電視上看到過網球比賽或者看約翰·邁森羅特那樣情緒激動的球星在場地那頭上躥下跳嗎？你心裡想：「怎麼會有這種人，那個樣子跟對手打球？比賽是需要集中精力的，這似乎不怎麼公平。」

答案是，好的網球手知道，只有一件事情決定比賽結果，那就是球在網上的運動，對手做什麼根本不影響比賽結果，只要你知道球在幹什麼就行了。所以，好球員都學會了集中精力跟球，而不是注意打球的那個人。

你在談判的時候，球就是談判桌兩邊目標互相妥協的運動。這是影響談判結果的惟一內容。但是它又太容易被別人影響了，不是嗎？

記得我曾經對加利福尼亞辛格納爾山的一大宗房地產項目感興趣，它包括18套四單元的建築。然而我知道，我要把價砍到比賣主所要求的180萬低的水平。一大批房地產投資商都免稅經營這個項目，其中一個房地產經紀人引起了我的注意，但是我得讓他先出價，如果他不能接受我的120萬的價格，那我就保留拒絕的權利，直接同賣主談。〓〓(叫吧，喊吧，罵吧，你總不能打我吧。我知道我想要什麼。你呀，儘管表演，我自——巋然不動。)〓〓代理商人最不願意做的事情就是開出120萬的價格——比要價低60萬，但最後我說服他試試看，然後他把這個價格帶回去商量。他在這裡犯了一個戰略性錯誤，他應該讓賣主們來找他。在你自己的地盤上談判總要比在別人的地盤上談會有更大的控制能力。

幾個小時之後他回來了，我說：「怎麼樣？」

「真可怕，真可怕，我真不好意思。」他告訴我，「我走進那間大會議室，所有的頭兒都來聽這個報價。他們的律師，他們的特許專利代理人，他們的經紀人，全都在那兒。我準備讓他們沉默成交。」（就是讀完報價後，讓第一個先開口講話的人在談判中認輸。）「問題是，根本沒有沉默。我報出了120萬的價格，他們說：「等等！你降了60萬？我們被侮辱了！」然後他們都站起來，旋風似地衝出房門。

我說：「沒有別的嗎？」

他說：「有幾個頭兒走出去的時候在走廊停下來，說：『我們不能少於150萬。』真是太可怕了！別在給我出那麼低的價了。」

我說：「等一等，你是說在5分鐘內你讓他們減到了30萬？你覺得談判進行得不順利嗎？」他被他們的行為分了神，沒有看到交易的進展。

我有個當事人給我講了很多在談判中精神不集中的事例。他告訴我，很多年前，他雄心勃勃地要擴大公司規模，配置一批新的設施。他想找個買主賣掉他的貨棧，但沒那麼運氣。他上市的開價是330萬，但他得到的惟一出價卻只有90萬，他不情願地接受了。然而，在最後一刻，買主竟又反悔了，他要回去商量商量。

幾個星期以後，有個朋友告訴他有家公司正在尋找貨棧，並同意出300萬美元。帶新買主來清點財產的時候，他解釋說所有的金屬桌椅和壁櫥應該包含在裡面，但是木製桌子不包括，因為他想把它們搬到新的地方去。買主同意了，但後來堅持說我的當事人說過所有的桌子都包括在裡邊。

我的當事人很憤怒，因為買主指責他撒謊。爭論很激烈，眼看著這筆買賣就要黃了。慶幸的是，我的當事人的兄弟看見他們在吵，就把他叫到一邊，說：「看，這是你的貨棧，你想怎麼樣就怎麼樣。但是我也許得告訴你，上個月90萬你都肯賣，現在買主願意出300萬，你卻為一些只值幾千塊錢的舊桌椅而難為他。」結果我的當事人不再堅持自己的意見，很有風度地同意木製桌子也包括在裡面。

看看，在談判中多麼容易被別人的舉動所左右，而不能集中在主要問題上。很難想像一個全職的談判家，比如國際談判家，會因為他認為對方不夠公平而離開談判桌。他離開談判桌，是因為那是具體的談判策略，而不是因為他心情鬱悶。

你能否想像，一個進行武器談判的高級官員離開同俄國人的談判桌，對總統說：「那些傢伙太不公平了，你不能相信他們，他們總是不守信用，我太鬱悶了，我出去行嗎？」談判高手不那麼做。他們把精力集中在談判的問題上，而不是人格上。你應該總在想：「同一小時前相比，同昨天或者上個星期相比，我們現在談到哪兒啦?」

柯林頓總統的國務卿沃倫·克里斯托弗說：「你談判的時候感到鬱悶是可以的，只要你能控制自己，並且把它當成一個具體的談判策略。」往往是在你真的鬱悶並且失去控制的時候你就會輸掉談判。

所以銷售人員才遇到這種情況，他們算不清這個賬。他們帶著這種情緒回到銷售經理那裡，說：「咳，這次我們輸了，不要再費工夫挽救了，我已經盡我所能了。如果別人能夠挽救，我早就挽救了。」

於是銷售經理說：「好吧，就像公共關係課告訴我們的，讓我給他打個電話吧。」銷售經理能把談判進行下去，不一定是他比銷售人員更聰明或更厲害，而是因為他沒有像銷售人員那樣感情用事。千萬別這樣，學會把精力集中在問題本身上。

防止感情用事的對策就是把任何感情的流露都看作是買主的談判策略。比如說你正給你最喜歡的客戶打電話，他從一家小的零售連鎖店進貨。通常你們合作得很愉快，但這次不是。這次你一進門他就沖你發火。他手裡揮著張報紙，在你面前胡亂翻著，你根本不知道他在談什麼，他暴跳如雷了一會兒之後，你明白是怎麼回事了。他的一家競爭對手以相當低的價格銷售你那種暢銷的產品，所以，買主相信你肯定給了他們更加低廉的價格。這種爆發可能激起幾種本能的反應，包括：

哦，不！我犯蠢了！

我不相信他是沖著我來的。

這個傻瓜，他知道我給他的價格跟別人一樣，他還拒絕。

如果解決不好這個問題我就有麻煩了。

以上任何一種反應都不是談判高手應有的。你應該冷靜地想到：「這是他用的談判陷阱。他並非真生氣。他想從我這裡得到點兒什麼。他想要什麼，我又該怎麼做出反應呢？」把他的爆發看作是謀劃好的談判策略，而不是真的情感爆發，你就不會受情緒感染。相反，你要集中考慮問題本身。

切記要點

如果買家表現出對你不滿，你要集中精力考慮問題，而不是別人的人格。

冷靜地想想：「他為什麼這樣對待我？」「怎麼才能阻止他？」

集中考慮談判的價錢。因為買主生你的氣就說明那可能是筆更大的買賣。

記住沃倫·克里斯托弗的告誡：「你談判的時候感到鬱悶是可以的，只要你能控制自己，並且把它當成一個具體的談判策略。」你輸的時候總是心情鬱悶並失去控制的時候。

真正重要的事情是：「與一小時前、昨天或者上周相比，我們現在談到哪兒啦?」

第10章 老虎鉗策略

談判初始階段的最後一個策略是老虎鉗策略，這個策略可用這樣一句簡單的話來表達：「你得再加點。」談判高手是這樣做的：買家已經聽了你的報價和你的價格結構。他堅持說他跟目前的供應商合作很愉快。你充耳不聞，因為你知道你已成功地激起了他對你的產品的興趣。最後，買家對你說：「我們同目前的賣方合作很愉快，但是我想多一家供應商的支持跟他們競爭也沒有什麼壞處。如果你們把價格降到每磅1.22元，我們就裝一車。」

你用老虎鉗策略進行回應。你平靜地回答：「對不起，你們還是出個更合適的價兒吧。」

老練的買主自然會進行反駁：「我到底得高多少呢？」這樣他就迫使你說出具體的數字。然而讓你搞不明白的是，有多大的可能不老練的買主會做出讓步?

你說完「你們還是出個更合適的價兒吧」之後，下一步該幹什麼呢？

就這麼辦，閉嘴！一言不發。買主可能會對你做出讓步。銷售談判教練稱其為沉默交易，不是嗎？我相信你干這行的第一個星期別人就會教你這個策略。你開出自己的價格，然後沉默。買主可能會表示同意，所以在你弄清他會不會接受你的建議之前就表態是很愚蠢的。

我曾經觀察過兩個都一言不發的銷售人員。我們三個人坐在同一張圓形會議桌旁。坐在我右邊的銷售商想從我左邊的銷售商那裡買一塊地產。他開出自己的價格之後就不再說話，就像他們在培訓學校學到的一樣。我左邊的那位一定想：「好小子！我就不相信，你想跟我搞沉默交易？看我怎麼教訓你一下，我也不說話。」

你看，面對兩個意志強硬的人都威懾對方先開口的時候，我也不知道怎麼打破冷場。屋子裡一片死寂，除了那架老爺鐘滴答作響。顯然，他們都知道發生了什麼情況，誰也不願意向對方讓步。我不知道他們怎麼解決。

好像半個小時過去了，儘管可能只是5分鐘，因為沉默讓時間顯得如此緩慢。最後，更老練的那位打破僵局，在便簽上潦草地寫了「決寧」兩個字遞給對方。然而他故意把「決定」誤寫成「決寧」，年輕一點的銷售商看了看，說：「你寫錯了一個字。」於是他一開口說話就收不住了。（你認識不認識這樣的銷售商？他們一開口說話就收不住了。）他接著說道：「如果你不願意接受我的價格，我願意再漲2000美元。但一分也不能再多了。」他在沒有搞清楚對方是不是接受之前就先改了自己的價格！

所以運用老虎鉗技巧，高明的談判對手對對方的意見或反應只回答說「對不起，你還是出個更合適的價兒吧」，然後沉默。

給經理們主持完談判制勝秘訣討論會後，我的當事人打電話給我說：「羅傑，我想你可能想知道我們剛剛用你教的一個策略掙了14000美元。我們在給邁阿密的辦公室配備新設施。我們一般的程序是了解三家有資格的商家的價格，然後選擇最低的那一家。我坐在辦公室正在研究他們的價格，正想接受其中一家的價格，突然我記起你教我的老虎鉗策略。於是我想：『我有什麼損失沒有？』我就把他們的出價劃掉，然後寫上：『你還是給個更合適的價兒吧』，然後寄給他們。他們反饋回來的價格比我原打算接受的少了14000美元。」

你可能正在想：「羅傑，你沒告訴我那是一筆50000美元還是幾百萬美元的開價，如果是前者那就是巨大的讓步，如果是後者就不是了。」你在談判美元數目的時候，不要陷入談判百分比的陷阱。關鍵是他在兩分鐘內掙了14000美元，就是他劃價的兩分鐘。這就意味著他照這樣，他每小時創造了420000美元的最低利潤。這是一大筆錢，不是嗎？

如果你對一個買主做出了2000美元的讓步，你是做1000美元的買賣，還是1百萬美元的買賣都沒有關係。你讓出的價錢仍然是2000元。所以你回到你的銷售經理那裡說：「我得做出2000美元的讓步，但這是10萬美元的生意。」這沒有任何意義。你應該想的是：「在談判桌中間放著2000美元，我願意花多少時間，看看我能得到多少？」

要考慮你時間的價值。不要花半個小時談一個價值10美元的項目（除非你只是為了實習），即使你讓對方全部讓出這10美元，對你花在談判中的半個小時而言，你一個小時掙的錢只有20美元。你看看，如果你一年掙10萬美元，你一小時就掙50美元。所以，你應該這樣想：「我現在做的事情掙的錢能超過每小時50美元嗎？」

關鍵就在這裡。當你面前有筆交易可以向銷售經理交差，但你又想如果你堅持一會兒就能多得一點的時候，你一小時掙的不是50美元。先生，你是一分鐘掙50美元，或許一秒鐘掙50美元！

如果還不足以說明問題的話，記住談判中的1美元就是底限的1美元。不是銷售總額的1美元。所以，你幾秒中讓出的2000美元——因為你覺得必要如此——在銷售總量中是無數個2000美元。我曾經培訓過折價零售商店和健康保健中心的經理們，他們的利潤額只有2%。他們一年的生意價值10億美元，但他們的利潤只有2%。所以在他們的公司，談判桌上2000美元的讓步對他們利潤的影響等同於10萬美元生意的收入。

你的公司或許比他們的生意要好。我培訓過一些公司的員工，他們的最低利潤竟達25%，真是令人難以置信。但這是個例外。在美國，平均利潤是總銷售額的5%。所以，2000美元的讓步相當於做成了4萬美元的生意。那麼，我問你一些問題：「你願意花多少時間幹活賣掉4萬美元？一個小時？兩個小時？一天？」很多銷售經理告訴我：「對4萬美元的生意，我希望我的銷售人員要花多少時間，就花多少時間！」不論你的生意多火，你或許都願意花幾個小時做成4萬美元的生意。所以，你為什麼如此願意在談判桌上做2000美元的讓步呢？如果你生意的基本利潤是5%，那麼，2000美元同4萬的銷售額是一樣的。

談判的2000美元是真正的美元。我不關心你在業餘時間是否做大腦治療。你掙錢不會再比談判桌上掙的更快。

談判高手總是對對方的出價做出這樣的回答：「你們還是給個更合適的價兒吧。」

對策：買方用老虎鉗策略的時候，你自然而然這樣回答：「那多少更合適呢？」這是要把買主擠到一個具體的位置。除非就對方的一個具體的還價表態，否則你永遠不能對買主做出讓步。

切記要點

用老虎鉗策略回應對方的出價或還價：「你們還是給個更合適的價兒吧。」

如果有人對你用這個策略，你就用這樣的對策：「多少更合適呢？」這將迫使買主說出具體的數目。

關注談判的美元總數，不要被銷售總量分神而考慮百分比。

談判的一美元是底限的一美元，注意你一小時的價值。

你掙錢不會再比當個談判高手在談判桌上掙的更快！

好了，我已經教給你談判初始階段的策略，你在談判開始所做的事情是在為一個雙贏的結果做準備。在下一個部分，我們繼續講談判中期的策略。

談判中期策略

第11章 上級領導

買主在做最後決定之前說要請示一下上級領導，對此你或許感到沮喪。其實這只是人家使用的一個簡單的談判策略，因為你對別人這麼說的時候，你永遠都不會去跟那個所謂的「上級領導」去商量的。

在加利福尼亞一家房地產公司擔任總裁的時候，我常常把廣告、照相複製機、電腦等等的推銷商請進門來。我總是運用一系列的策略以最低價格成交。然後我對他們說：「很不錯，不過我確實得回去讓董事會商量一下，明天我把最後結果告訴你們。」

第二天我會回來說：「哦，他們現在真是難對付，我確信能以這個價格交差，但是他們就是不同意，除非你能再降200元。」然後我就如願以償。我並不真的需要董事會的首肯，我從來都善於運用這種欺騙。我，以及你與之打交道的買家對談判中的遊戲策略都一清二楚。

所以，買家對你說他們得回去同董事會商量的時候，那可能不是真的，但這是他們運用的有效的談判策略。那麼，讓我們首先看看你為什麼要用這種策略，然後我再告訴你當買家用這種策略對付你的時候你該怎麼辦。「兩位，我感覺咱們談得太好了，你們公司的產品我是滿意的。但是，說實在的，我得回去和我們的領導商量商量吧。」你可能覺得要是出去談判，你希望自己有權做最後的決定。如果你對買主說：「我有權利跟你做買賣。」乍一看，似乎你有很大的權力。

於是你可能對銷售經理說：「我來解決這個問題，給我權力做筆好的生意。」

談判高手知道你這樣做就是把自己置於一個不利的地位。在你改變自己的出價或做出決定之前，應該總是和上級領導商量一下。把自己當作決策者的談判人員等於把自己置於嚴重的不利地位。你得把自我拋在一邊，你會發現十分有效。

它起作用的原因非常簡單：當買家知道你有最後的決定權的時候，他們知道只要說服你就可以了。如果你有最後決定權，他們就不必太費其他的口舌，因為你一旦表示同意，他們的買賣就成了。

如果你告訴他們你得請示領導，情況就不同了。當你必須得到部門、領導、經理、合作夥伴或董事會同意的時候，買家就得做更多的工作說服你。他們必須給你一個你能帶回去讓領導接受的價格。而且，他們知道必須讓你心服口服，使得你願意說服領導接受這個價格。

當你的領導是委員會或董事會這些模糊實體的時候，請示領導的策略就更加有效。例如：你真的見過銀行的貸款委員會嗎？我沒有。但出席我討論會的銀行家曾經反覆跟我說50萬左右的貸款，不用同貸款委員會商量，一個人就可以做主。如果不抬出這個貸款委員會，負責貸款的人知道，如果他對你說：「決定權在總裁那裡。」你就會說：「好吧，咱們現在就去同總裁談談，看他怎麼決定。」但是如果上級是個模糊的實體，就不會出現這樣的問題。

所以如果你用請示領導的策略，領導一定要是一個模糊的實體，比如市場營銷委員會或者你的頂頭上司等等。如果你告訴買家你得徵求銷售經理的意見，買主的第一個想法會是什麼呢？對了！「那我為什麼浪費時間跟你談呢？如果你的銷售經理是做最後決定的人，把你的銷售經理請來就是了。」然而，當你的領導是個模糊的集體的時候，那看起來就不好接觸了。這些年我告訴對方我得請示領導的時候，就有一個人對我說：「你們董事會什麼時候開會？我什麼時候能見見他們？」

此時，你可能想：「羅傑，我不能這樣做。我有一家賣電器的小公司，而且人人都知道我就是老闆，他們知道我沒有什麼上級領導需要彙報。」

你當然也可以用這個策略。我自己也有我的公司，但是我只有同那些我授權的地區負責人商量也才能做決定。

如果有人請我給他們公司辦個講習班，我就說：「這主意很不錯，但是我得首先同我的營銷人員商量一下，好嗎？」所以，如果你擁有自己的公司，你的上級領導就是你授權給他們的人。

我們已經看到使用請示領導這個策略的力量，現在讓我們來看看買主為什麼使用這個策略來有效地對付你：

1.他們可以此向你施加壓力，而不用反駁你：「我們得費些時間聽聽委員會的意見。」

2.它使你失去平衡，因為你對自己不能跟真正的決策者見面感到沮喪。

3.通過臆造出一個上級領導，他們可以把決策的壓力拋在一邊。我搞房地產的時候我會告訴我的代理人，在他們把買主帶進汽車看房之前，他們應該這樣說：「我相信我知道你想要什麼，如果我們今天為你找的正是你最想要的家園，還有什麼理由你今天不做決定呢？」買主可能把這理解為給他們施加壓力，讓他們匆忙做出決定。但這只是為防止他們臆造一個上級領導而耽誤了決定時間。如果代理人不這樣做，買主通常這樣說來拖延做出決定的時間：「我們今天還定不下來，因為亨利大叔幫我們付款，我們得回去同他商量。」

4.他們也會使用老虎鉗策略咬住不放：「如果你想回去同委員會商量，那你應該出個更合適的價格。」——逼你先出價。

5.如果得經過委員會的同意，這種策略會把你置於一種需要買主同你站在一起的立場。

6.他們會給你一些建議而並不意味著是他們自己的意見：「如果你再降10%，委員會可能會同意。」

7.這一策略可以用來迫使你進行一場價格大戰：「委員會讓我帶回5家價格，好像他們準備接受最低的一個。」

8.買主壓你降價而不直接說出他們的要求：「委員會明天開會最後做出決定，我知道他們已經得到了一些更低的價格，所以你這個價格沒什麼戲了，如果你的價格最低，你還是有可能的。」

9.買家會用黑臉/白臉的策略：「就我本人而言，我願意和你做生意，但是委員會一些領導只考慮最低的價格。」

對策：你現在明白了為什麼買主喜歡用請示領導的策略對付你了。慶幸的是，談判高手知道如果嫻熟而有效地面對這個挑戰。讓我教你一些對策。

先下手為強。你的第一招應該是：讓買主在談判開始之前就打消使用請示上級的方法，讓他們承認，如果價格是可以接受的他們就可以自己做出決定。這就是我教我的房地產代理人在把買主帶進汽車之前說的話：「我敢肯定，如果我們今天為你找的正是你最想要的家園，有什麼理由你今天不做決定呢？」這也是汽車經銷商在讓你試開他的車前對你講的話：「我相信我知道你想要什麼，如果跟我猜的一樣，你喜歡這輛車，那你還有什麼理由不今天就做決定呢？」因為他們知道如果他們不先打消求你求助領導的做法，就有危險了，在迫使你做決定的壓力下，你會臆造出一個上級領導作為拖延的戰術。

所以，在你報價給買主之前，甚至在你從手提箱里拿出價目表之前，你應該漫不經心地說：「我不想給你施加壓力……」（就談話隱含的意思而言，這叫做準備——你準備給他們施加壓力。你已經允許自己給他們施加壓力。）「我不想給你們施加壓力，但要讓談判有結果的話，我們現在就要談好。所以我問你一個問題：如果這個報價能滿足你的一切要求……」（簡單明了，不是嗎？）「如果這個報價能滿足你們的一切要求，你們有什麼理由不在今天就做出決定呢？」

對方不會認為這有什麼妨害，因為他們在想：「滿足我們所有的需要？沒問題，還有很大的商量餘地。」然而，如果你能讓他們回答：「好吧，如果確實能滿足我們的所有要求，我馬上就表示同意。」那麼你就取得了下面的成績：

1.你已經削弱了他們告訴你他要反覆考慮的權利。如果他們這樣說出來，你就說：「好吧，咱們再談一次。肯定有什麼我說得不夠清楚，因為你先前確實表示過你願意今天就做出決定。」

2.你已經削弱了他們請示上級領導的權利，並削弱了他們說下面這些話的權利：「我們想讓我們的計劃部門（或購買委員會）看一看。」

咬住不放。如果你不能阻止他們請示上級領導，那又該怎麼辦呢？我相信很多時候，你對買主發表了自己的意見以後，他們卻馬上就說：「很抱歉，這種規模的買賣，一切都得經過計劃委員會認可，我得讓他們做最後決定。」

當無法阻止買家請示上級的時候，談判高手通常要採取三個步驟。

第一步：抬舉他們的自尊。你面帶微笑說：「但他們總得聽您的建議，不是嗎？」帶一些人情味，抬舉他們。他們可能會說：「是呀，我猜你是對的。如果我願意，你就有希望。」但通常情況下他們會說：「是的，他們通常聽我的意見，但我總得讓委員會商量一下才能答覆你。」

如果你意識到自己正在同一個自負的買主做買賣，在你開始報價之前你就要首先試探他們是否會請示領導：「你覺得你要是把我們的報價帶回去給你的上級，他會同意嗎？」通常一個自負的買主會犯錯誤，他會驕傲地告訴你他無需徵得任何人的同意。

第二步：讓買主接受你積極的建議，回去同委員會商量。你說：「你得同他們商量，對不對？」他們可能回答：「是的，是個好的建議，我回去同他們好好商量商量。」

在第二步中，談判高手積極建議他們回去同領導商量。那麼只可能有兩種情況發生。他們要麼說是的，要同委員會商量，要麼說不用——因為……無論哪種況，你都贏了。他們同意當然是更好，但是他們表示反對的時候，你應該說：「感謝上帝。」因為反對是買的信號。買主除了要買你的東西外，否則不會反對你的價格，他們不關心你要多少錢。

有一次我約見一個喜歡室內裝修的婦女。一天，她特別興奮，拽著我到奧林治縣設計中心看一個小山羊皮的沙發。皮子是我所摸過的最柔軟、光滑的皮子。我坐下來的時候，她說：「沙發不漂亮嗎？」

我說：「沒問題，是個漂亮的沙發。」

她說：「只要12000美元。」

我說：「不是太不可思議了嗎，他們怎麼用12000美元就做出來了？」

她說：「你對這個價格沒意見嗎？」

我告訴他：「我一點兒意見也沒有。」

為什麼我對這個價格沒有意見？對了！因為我根本無意花12000美元買它，我不關心沙發套是什麼。讓我問你一個問題：如果我對買沙發感興趣，我會對價格沒意見嗎？哦，你最好相信我會對這個價格有意見！

褒貶是買主。在房地產中我們知道，我們領著別人看房子，如果他們走到哪裡都連聲讚歎，如果他們喜歡房子的一切，他們就不準備買。真想買的買主會說：「廚房不夠大，我們不太喜歡，牆紙讓人討厭。或許我們得打通那堵牆。」這些人準備買。

想想，你一生中有沒有一筆大買賣，買主一下就同意了你的價格？當然沒有。所有認真的買主都對價格不滿。

最大的問題不是反對——而是冷漠。我寧願他們對你說：「即使你是世界上最後一家供應商，我也不從你們公司買東西……」而不願他們說：「十年來我一直用同樣的貨源，挺不錯的，我不想花時間討論做什麼變動。」冷漠是問題，而反對不是。

讓我給你證明這一點。給我說反義詞。如果我說白天，你就說黑夜。如果我說黑，你就說白，明白嗎？下面是問題：「愛的反義詞是什麼？」如果你說恨，再想想。愛的反義詞是冷漠。如果他們對你說《飄》中白瑞德說的：「坦率地講，親愛的，我根本不在乎！」此時，你知道電影快結束了。冷漠是你的問題，而不是反對。反對是想買的信號。

所以，當你對他們說：「你會同他們商量，不是嗎？」他們可能說會或者不會。無論什麼，你都贏了。然後你就可以進行第三步。

第三步：有保留成交。有保留成交是我將在第六部分教你的成交策略。它之所以起作用是因為它把一個大的決定變成一個小的決定。有保留成交是這樣的：「我們草擬下面的內容：你們計劃委員會有在２４小時內因為任何具體理由拒絕建議的權利。」或者，「我們草擬下面的內容：你們立法部門有在２４小時內因為任何合法理由拒絕提議的權利。」

注意，你不是說讓他們接受。這太直白了。你是說他們有權利因為具體原因而不接受。如果他們準備提交給律師，那就是法律原因。如果他們準備提交特許專利代理人，那就是稅務原因，等等。要努力把他們控制在具體理由上。

概括起來，如果你不能改變買主請示領導的想法，那麼，你對策的三個步驟是：

１.抬舉買主的自尊。

２.積極建議買主同上級領導商量。

３.有保留成交。

反過來如何。如果別人試圖阻止你求助領導，那又該怎麼辦呢？比如一個買主壓迫你對價格和裝船的貨物做出承諾，但又想現在讓你做出決定。她說：「哈里，我好像愛我的兄長一樣愛你，但我做的是買賣，不能想怎麼做就怎麼做。趕快給我需要的東西吧，要不我就去找你的競爭對手了。」

你怎麼辦呢？很簡單。你說：「簡，我很願意給你最後答覆。實際上，如果你願意，我現在就可以給你答覆。但我不得不告訴你——如果你強迫我現在做決定的話，答案只能是不。明天，等我同我的人商量之後，答案也許是肯定的。所以，為什麼你不等到明天，看看情況再說，不好嗎？」

當心權力升級。你也許發現自己遇到了一種權力升級的情況。你認為交易已經做成了，只等買家的領導審批。於是，你覺得萬事大吉，結果你發現副總經理沒有同意。我認為，權力升級是令人憤怒的，是不道德的，但你確實難於倖免。我相信你買汽車的時候經歷過這樣的情況。經過初期的談判，出乎你意料的是，經銷商馬上接受了你給的很低的價格，等你接受了一個價格之後（從心理上確立起買車的想法），經銷商可能會這樣說：「好吧，看起來不錯。我所要做的是上報我們經理，然後車就是你的了。」

你可能感到車鑰匙和所有權證書已經在你手裡了，你坐在談判室里慶祝你自己做成了這樣一筆划算的買賣。這時，經銷商帶著經理進來了。經理坐下來，重新審視了一下你的價格。他說：「你知道，福雷德有點兒出格了。」福雷德看起來相當窘迫。「這個價格比我們工廠的發貨清單整整低了５００美元。」他創造了一個看起來冠冕堂皇的工廠清單。「當然，你不能讓我們虧本兒吧，是不是？」

現在你自己覺得很難堪，你不知道如何作答。你覺得自己達成了交易，但福雷德的上司把它斃掉了。你沒有考慮到賣汽車的人可以以低於發貨單５％的價格賣給你汽車，而且由於工廠的激勵他們仍然賺錢等等這些因素。你聽從銷售經理吹捧你的正派並迫使你又漲了２００美元。你又一次覺得自己買下了這輛車，這時銷售經理解釋說以這樣低廉的價格，他得徵求他的經理的意見。於是依次進行，你發現自己陷在經理戰之中，每個經理都能讓你漲上一點兒。

作為銷售人員，談判的時候善於運用以及及時應對請示領導策略是很重要的，你要保留自己請示領導的權利。通常要阻止買家求助他們的領導。

對策：當你發現買家對你使用升級策略時，對策如下：

１.你也可以同樣使用這一策略，抬出你逐步升級的領導。對方會很快明白你的用意，請求休戰。

２.每升一級，你就應該回到你談判開始的立場。不能讓每一級領導都切掉一片你的義大利香腸。

３.在你獲得最後批准而且簽定合同之前不要認為交易已經成功。如果你開始從心理上認可這筆買賣，那你就會投入過多的情感，以至無法脫身。

４.最為重要的，不要因為懊惱而控制不住自己的脾氣，放棄本來可能是雙方都有好處的買賣。但是這種策略是不公平的也是不道德的。但買賣就是買賣，而與良心無關，對嗎？你是在潤滑商業的車輪，而不是教化惡人。

切記要點

不要讓買家知道你要讓領導做最後決定。

你的領導應該是一個模糊的實體，而不是一個具體的個人。

即使公司是你自己開的，你也可以使用這個策略，抬出你的組織。

談判的時候不要太顧及面子，不要讓買家誘使你承認自己有權力。

試圖讓買家承認，如果你能滿足他們的所有要求他們就會同意你的意見。如果不行，依次使用下面三個策略：

１.抬舉他們的自尊。

２.積極建議他們去請示領導。

３.有保留成交。

如果在你沒有準備好的時候他們強迫你做決定，你就給他們一個決定，但要讓他們知道在同你的人商量之前，這個決定只能是否定。

如果他們對你使用權力升級策略，在每升一級的時候你都回到原來的立場，而且抬出你的一級級領導。

在這一章中，我介紹了請示領導這個談判策略的用法，現在你也應該更有自信來對付那些對你使用該計策的買家，在下一章中，我教你更多的談判中期策略。

第12章 避免敵對情緒

進入談判中期階段，問題大致確定，重要的是你要避免敵對情緒。在此刻，買家很快能看出你是否有意創造一種雙贏的結果，或者你是不是個心狠手辣的對手，想揩儘可能的每一滴油。

我同一些委託人談判就遇到這樣的問題——他們是很有敵意的對手。你收到一封雪白的信封，左上角是醒目的黑字。你在想：「哦，不！這次又是什麼？」你打開信封，對方的第一句話是什麼呢？是威脅。如果你不給他們想要的東西，他們會採取什麼行動呢？如果他們不想通過代價高昂的爭論解決問題（有時我懷疑他們在這點上的動機），那麼他們就不應該在談判開始階段充滿敵意。

所以，你開始說的話要小心。如果買家開始的立場你完全不同意，不要爭論。爭論總是加劇買家證明自己正確的慾望。最好先同意買家的意見，然後採用「感覺／同樣的感覺／發現」的公式扭轉局勢。你回答：「我完全理解你的感覺。其他很多買主過去跟你現在的感覺一樣。（現在你已經散布了一種競爭氣氛。你沒有同他爭吵，你在認同他。）但你知道我們總是發現什麼嗎？當我們進一步同買家探討的時候，他們總是發現……」

「我簡直沒有時間跟一個胡說八道的推銷員在這兒說話!」

「我理解你的感受，許多人都有同樣的感覺，可是他們最後都……」〓〓讓我們看幾個例子。

買主說：「你的價格太高了。」如果你同他爭論，他認為有必要向你證明是你錯了，而他是對的。相反，你可以回答：「我理解你的感覺。很多買主開始看我們報價的時候也跟你有同樣的感覺，然而他們經過進一步研究就會發現我們提供的是市場上的最優價格。

如果買主說：「我聽說你們運輸部門有問題。」同他們爭論會讓他們懷疑你的客觀性。相反，你說：「我知道你已經聽說了什麼，因為我也有所耳聞，我想這個傳言可能始於幾年前，但是我們正重新確定倉庫的地點。現在像通用運輸、通用電子這些大公司都信賴我們並及時發貨，我們沒有什麼問題了。」

比如買家告訴你：「我不相信海外供應商，我想應該在國內完成。」你爭論得越激烈，他們可能越是捍衛自己的立場。相反，你說：「我理解你的感覺，因為這些天以來其他很多人跟你的感覺完全一樣，但你知道我們發現什麼了嗎？雖然我們最初的裝配線在泰國完成，我們實際上大部分的工作還是在美國完成的，這就是為什麼……」

當面爭吵會產生敵對情緒，我們應該盡量避免，養成一種先表示同意然後扭轉形勢的習慣。溫斯頓·丘吉爾深知這一點。他是一個偉大的老人，但他有一個弱點——他喜歡喝酒。他經常同主張禁酒的阿斯特女士發生爭吵。一天，她走到他跟前，說到：「溫斯頓，你真討厭，你喝醉了。」他是個談判高手，知道不應該爭論，你應該先同意對方的觀點然後扭轉局勢。他說到：「阿斯特女士，你絕對正確，我只喝醉了，你卻長得太丑了。喝醉了等到早晨，我就清醒了。……」

你爭吵的時候，別人就會爭吵，這是本能。在討論會上，我有時請坐在前排的人站起來。我把手掌伸向這個人，我請她把她的手貼著我的手放著，然後，沒說一句話，我輕輕推她的手。自然的，沒有任何暗示，她也開始推我的手。你推別人的時候，別人就推你。同樣你和別人爭吵的時候，別人就同你爭吵。

「感覺／同樣感覺／發現」這個公式的另外一個妙用是它給你時間思考。或許你在酒吧，那個婦女對你說：「世界上就剩下你一個男人，我也不用你給我買飲料。」你以前從沒有聽過這樣的話。你感到震驚。你不知道該說什麼才好。但是如果你心裡懂得「感覺／同樣感覺／發現」這個公式，你就可以說：「我了解你的感覺，其他很多人也有同樣的感覺，但是，我卻發現……」

說完這些你可能想起該說的話來。同樣，你在一些不順利的時候追求買家，你可能打電話約見買主。你到他們那裡的時候，他說：「我沒有時間浪費來跟一個胡說八道的下賤的推銷員講話！」你冷靜地回答：「我理解你的感受，很多人都有同樣的感覺，然而……」此時你已經恢復了鎮定，知道該說些什麼了！

對策：當買家運用「感覺／同樣的感覺／發現」公式的時候，識破這種策略，然後用老虎鉗策略：「我聽見你說什麼了。但是按照你給的價格我們一點利潤也賺不到。你還是給個更合適的價格吧。」

切記要點

如果買家對你說的話有爭議，不要同他爭吵，因為爭吵會產生對立情緒。

用「感覺／同樣感覺／發現」的公式轉變敵意。

當買家扔出一些不中聽的話時，記住「感覺／同樣感覺／發現」的公式，它會給你時間思考。

第13章 服務貶值

現在讓我來告訴你服務貶值的原則，教你一些對付買家的時候能派上用場的東西：你對他們所做的任何讓步都會很快失去價值。你買的任何有形的東西在一些年後可能都會升值，但是服務在你提供完之後似乎很快就會貶值。

由於這個原因，談判高手都明白，做任何讓步的時候都應該立刻要求回報，因為你給人家的好處很快就會失去價值。兩個小時以後它就會大大貶值。

房地產商非常熟悉服務貶值這個原則。當房主的房子賣不出去的時候，推銷房子的人提出給自己６％的登記註冊費來解決這個問題。聽起來並不是多大一筆錢。然而，當她找到了買主，提供了這種服務的時候，那６％突然聽起來卻好像很大一筆錢。「６％！那就是１２０００美元呀！」賣主說到：「為什麼，她幹了什麼？她所做的不過是把它放在一個註冊服務上。」其實房地產商經銷房產，又談判合同，做得比賣主多得多。但你要記住這個原則：你提供完一種服務以後，服務就會很快貶值。

我相信你經歷過這樣的事情，不是嗎？買主給你打電話，你同他做的是一小筆生意。他們那裡現在一片混亂，因為他們長期的供貨商現在沒有給他們裝貨。現在整個生產線就要停工了，除非你明天一大早就給他們運一船貨來。聽起來是不是很熟悉？於是你徹夜不眠，重新安排各地的船隻，克服一切困難保證及時把貨物運到，以使他們的生產正常運行。你甚至親自到買主的工廠，親自監督卸船。買主喜歡你這樣！他來到碼頭上，你正在勝利地用手撣去身上的塵土，他說：「難以相信你能為我們做這麼多。真是難以相信！你們太讓人難以置信了。愛你，愛你，愛你。」

於是，你說：「喬，很高興為你這麼做。必要的時候我們能提供這種服務。現在是不是你應該考慮考慮讓我們公司做你的獨家供應商？」

他回答：「聽起來是個好主意，不過我現在沒有時間，因為我得過去看看生產線，保證它正常運轉。星期一早晨１０點來我辦公室，我們再商量。中午來更好，我請你吃飯。我真的感謝你為我們所做的一切，你真是太棒了。愛你，愛你，愛你。」

於是，一個周末你都在想：「哥們兒！我成了！他欠我的！」然而星期一過去了，還是和往常一樣難以同買主談判，出什麼差錯了？服務貶值起了作用。你提供完服務以後，它會迅速貶值的。

這個例子告訴你，如果你在談判中做出讓步，立刻要求回報。不要等。不要坐在那裡想，因為你給他們好處，他們欠你的，他們以後會償還給你。帶著世界上所有的善意，你服務的價值仍然迅速貶值。

管子工知道這一點，不是嗎？他們知道一定要在幹活之前而不是之後同你談判。我房子外面有一根管子出了問題。我請來的管子工看了看之後，慢條斯理地搖搖頭說：「道森先生，我知道問題出在哪裡了，我能給你修好，你得給我１５０美元。」

我說：「好吧，修吧。」

你知道他花多少時間幹完活嗎？５分鐘！我說：「等一等，你幹了５分鐘就要１５０美元嗎？，我是全國知名的演講者，我也沒掙這麼多錢！」

「鮑勃先生、鮑勃太太，你們裝修餐館的各種原材料我都備齊了。我租了出租公司的卡車，給你們送到門口了。這是帳單，您簽個字吧。」

「我看看吧……怎麼這麼多項目，收費也似乎高了點吧。」

「!?」〓〓他回答：「我當全國著名演講者的時候，我也沒掙那麼多錢！」

對策：如果你提供一種服務，切記：一旦服務完成，它就會迅速貶值。開始幹活之前商量好價格。商量好一個公式，一旦情況變化你應該增加費用。如果能夠的話先讓對方付款。如果不能，任務進行中逐步付款，或任務完成以後儘可能快地付款。

切記要點

實物的價值可能上升，但是服務似乎總是貶值。

不要做出讓步，並相信對方以後會償還給你。

幹活之前談好價錢。

第14章 切勿提出折中

一條規則是談判過程中切勿提出折中。在我們這個國家，有很強烈的公平競爭的意識。公平意識告訴我們如果雙方給予的同樣多，那就是公平的。如果福雷德想把自己的房子賣到20萬美元，蘇珊給19萬美元，福雷德和蘇珊都急於妥協，兩個人都會想：「如果以19.5萬美元的價格成交，那就很公平，因為我們做了同樣多的讓步。」這也許是公平的，也許不公平，它取決於福雷德和蘇珊在談判開始時的立場。如果房子真的值19萬美元，福雷德利用蘇珊對這所房子的酷愛而抬高價格，那就是不公平的。如果房子值20萬美元，而且蘇珊願意給那麼多，但是他在利用蘇珊的金融危機，那也是不公平的。所以，不要落入陷阱，認為折中是解決你與買家價格分歧的公平的做法。

為了消除這種誤解，我要指出，談判高手明白折中不意味著在正中間一分為二。折中兩次，比例為75%/25%。而且，你可以使對方折三次或更多。我曾經同一家銀行談判，他們對我擁有的一些房產有一攬子的抵押權，其中我已經賣了一處房產，根據合同給予他們32000美元的先期付款。我給他們28000美元，我讓他們折中為30000美元。在以後幾周談判結束的時候，我讓他們折中到29000美元，然後是28500美元，最後他們同意28250美元。

該策略原理如下：

最為重要的是，你永遠不要自己先進行折中，但要鼓勵對方折中。

比如你是一個建築承包商的推銷員。你一直在努力尋找改建的工作，你要價為86000美元，此時他們給75000美元。經過一段時間的談判你讓業主提高到了80000美元。你又提出來84000美元。以後怎麼辦呢？你有一種強烈的感覺如果你進行折中的話，他們可能會表示同意，那就意味著是82000美元。

不要折中，你應該這樣。你說：「好吧，我想不應該就這麼完了，我們覺得丟人，雙方在價格上都花了這麼長時間了。」（對已經花費的談判時間，人們是更有彈性的。）我們已經花了這麼多時間，我們的價格已經非常接近，我們雙方都能忍受，如果因為4000美元的分歧使談判破裂那是我們雙方的恥辱。

如果你不斷強調已經花費的大量時間，以及你們些微的價格分歧，最後對方可能會說：「那麼，我們折中怎麼樣？」

你顯得有些遲鈍，說到：「折中，什麼意思？我要84000美元，你給80000美元，你說你會漲到82000美元，我聽見的是這個意思嗎？」

「是的。」他說：「如果你能降到82000美元，我們就成交。」這樣你已經改變了80000和82000美元之間的談判幅度。談判幅度現在是82000到84000之間，你還可以再多得一點。

於是，你說：「82000美元聽起來比80000美元更合適一些，跟你說，我得同我們的人商量一下（或者抬出任何領導），看看他們覺得怎麼樣。我會告訴他們你給到了82000美元，看看我們能不能成交。我明天給你回話。」

第二天你回來了，對他們說：「哦，我的合伙人現在很難纏！我本來相信自己能讓他們接受82000美元，但我昨天晚上花了兩個小時又過了一遍數據，他們堅持說如果比84000少一分錢，我們就會虧本。但慶幸的是我們只有2000美元的分歧。」作為銷售人員，最為重要的是，你永遠不要自己先進行折中，但要鼓勵對方折中。如果你堅持下去，最終他們還會再折中一次。

如果你能讓他們折中的話，此策略讓你多得1000美元的最低利潤。然而即使你沒能再讓他們折中，最後你也以本來該由你先提出折中的價格82000美元成交，要害就在這裡。要害是什麼呢？

對了！他們認為他們贏了，因為你讓他們折中到82000美元的價格。然後你讓你的合伙人不願意接受他們的提議。如果你先提出折中，那麼你就會把你的價格放在桌面上，迫使他們同意你提出的價格。

對你來說這似乎是件很微妙的事情，但會對誰贏誰輸有巨大的影響。記住談判的本質就是總讓對方感覺他們贏了。

所以，原則是永遠不要首先提出折中，但總要鼓勵對方這樣做。

對策：當買主試圖讓你折中的時候，你使用請示上級領導或黑臉/白臉策略。「聽起來還算合理，但我沒有權力。你給個價格，我回去同我們的人商量一下，看看能不能讓他們接受。」

切記要點

不要落入陷阱，認為折中是公平的事情。

折中不意味著從正中間分開，你可以幾次進行。

不要首先提出，但要鼓勵對方折中。讓對方提出折中的話，你把他們置於建議地位。然後你可以不情願接受他們的建議，讓他們覺得自己贏了。

第15章 燙手山芋

燙手山芋是說買主把本來屬於他們的問題拋給你，使之成為你的問題。好像拋給你一個燒烤的燙手熱山芋。

買家拋給你什麼樣的熱山芋呢？

你有沒有聽說：「我們預算中沒有這筆開支？」對你們的優質產品和良好服務他們沒有相應的預算，這是誰的問題？是他們的問題，對嗎？不是你的。但他們願意拋給你，成為你的問題。

「我沒有權力」又是怎麼回事？她沒有獲得她所彙報的對象的信任，這又是誰的責任？是她的，對嗎？不是你的，但她願意拋給你，成為你的問題。

或許有家客戶給你打電話說：「我需要你們送貨上門，如果明天一大早那些零件到不了貨，我的整個裝配線就要立刻停產。」那是誰的日程表？他的，對嗎？不是你的，但他願意把問題拋給你，使之成為你的。

我從國際談判中總結出了同樣的道理。對方向你施壓的時候，日內瓦武器控制談判中的原則同樣適用於你。參加國際談判的人告訴你應該這樣回應燙手的山芋：立刻檢驗它的真實性。當對方把問題拋給他們的時候，參加國際談判的人就這樣做。你得立刻弄清他們拋給你的是個難題，或者只是扔到談判桌上試探你反應能力的什麼東西。你必須立刻做出回應。遲了就來不及了。如果你繼續糾纏在他們的問題上，他們就相信這是你的問題了，你想驗證它的真實性已經太晚了。

我是個房地產經紀人，我曾經是加利福尼亞南部一家有28家分支機構的公司的總裁。在經營房地產中我經常接到別人拋過來的燙手的熱山芋。買主跑進我們的辦公室說：「我們賬上只有10000美元。」即使在藍領地區，那也是很低的付款額。我們的房地產代理人或許能接受，但是很不容易。

我會教代理人立刻驗證他們的真實性——告訴買主：「也許我們能接受10000美元，但讓我問你一個問題：如果我正好有一所房子適合你，在合適的地方，價格和項目都很理想，你家裡人肯定會喜歡，你的孩子喜歡讓他們的朋友來家裡玩，但是要15000美元。有沒有必要帶你去看看呢？或者我領別的買主去看看？」

此人很少會這麼說：「你聽不懂我說的話嗎？聽著，10000美元，一分也不能多。我不關心那是怎樣一筆好買賣。」十有八九他們會說：「我們真的不想動我們的存摺，但是如果真是划得來的話，也行。或許喬叔叔能幫我們付款。」代理商馬上發現買主拋給他的問題並非看起來那麼嚴重。

如果你賣傢具，你的一個客戶可能會說：「我們有20美元要買一平方米的地毯，就這麼多。」如果你接住了這個熱山芋而不把它拋回去，你或許馬上就開始考慮降價，因為你認為他們說的是真話。

相反，你應馬上驗證它的真實性，你說：「如果我給你看一塊地毯，耐久性好，5年以後還像新的一樣，但是僅多花10%，你想看看，是不是？」十有八九他們會說：「當然，我們看看。」你馬上就知道價格問題並非看起來那麼嚴重。

對買主拋過來的「我們沒有那筆預算」的熱山芋的另一個對策，你只是說：「那麼，誰有權決定這個預算呢？」有時候，你可能得到下面的回答：「副總經理有權。」於是你說：「你她指著站在旁邊的那位說到：「她能。」就是站在她旁邊的那位！

於是我轉向另外一個人：「你覺得怎麼樣？」

她說：「當然可以，沒問題，結吧。」

對付「我們沒有這筆預算」這一熱山芋的另外一個方法就是問他們預算年到什麼時候結束。我在加利福尼亞的一個保健組織訓練過80個銷售人員。會議前的幾個星期，訓練指導給我打電話，建議我們一起吃晚飯，以便她把公司的運轉情況向我進行介紹。因為我知道她會為晚餐付賬，所以我就選了奧林治一家最好的法國餐館。我們吃得很豐盛。上甜食的時候，我說：「你知道你們該幹什麼嗎？你們應該給每一個搞銷售的人進一套我的磁帶，好讓他們能不斷進行學習。」我說的時候，心裡算好了：80個銷售人員，每套磁帶65美元，那麼，除了他們答應的講課費以外就又收入5，200美元。

她想了想，說：「羅傑，這似乎是個好主意，但我們沒有這筆預算。」

我得自我坦白。我對下面的想法感到有些不好意思，但我還是想和你分享，因為你也曾有過這種想法的話，它會對你有所幫助。我想：「我要是降價，她會不會同意。」是不是個不好意思的想法？她並沒說磁帶的價格太高呀。她也沒說要是我降價她也許會考慮。她只告訴我說她沒有這筆開支。

慶幸的是我及時阻止了自己，做我教你們做的事情，驗證它的真實性。我問她：「你的預算年到什麼時候結束？」當時是8月，我想她可能告訴我是12月31日。

讓我吃驚的是她說：「9月末。」

「所以你可以在10月1日做預算？」

「是的，我想我能。」

「那就沒什麼問題了。我給你把磁帶運來，10月1日結帳？」

「那太好了。」她告訴我。不到30秒種，我做了5，200美元的生意，我知道當她把本來屬於她的問題拋給我的時候，我應該驗證它的真實性。

對此我感覺很得意，侍者把賬單拿上來的時候，我把我的信用卡交給他，他拿走了。她靜靜地說：「我們準備付賬的。」於是我想：「羅傑，有那麼多糟糕的日子，你都經歷了。今天一帆風順，所以為什麼不好好享受呢？」於是，我把侍者叫回來，告訴她我給錯了信用卡！

所以要當心別人把他們的問題拋給你。你自己的問題已經夠多了，不是嗎？就像那個商人晚上心神不寧，睡不著覺。「親愛的，有什麼煩心事兒？你幹嘛不上床？」他妻子問他。

他回答：「我那一大筆貸款明天就到期了，銀行經理是我的一個好朋友，我討厭對他說我們沒有錢還給他。」

於是他妻子拿起電話，給他那個銀行經理朋友打電話。她說：「貸款明天就到期了，我們沒錢還你。」

丈夫火了，說：「你怎麼這麼干？我就怕這一點。」

她回答：「親愛的，現在是他的問題了，你上床睡覺吧。」

不要讓別人把他的問題拋給你。

對策：當別人把燙手的山芋拋給你的時候，馬上驗證它的真實性，問他：「誰有權突破預算？」或者「誰有權決定不收費？」或者：「你的預算年什麼時候結束？」如果你能剷除他們試圖拋給你的障礙，即使是假設的，你也扔掉了熱山芋。

切記要點

不要讓別人把本來屬於他們的問題拋給你。

當他們這麼做的時候，當即驗證它的真實性。你必須弄明白他們是真的不想做買賣，還是只想試探一下你的反應。

不要買進他們的程序問題。程序只是人們寫下的東西，所以他們組織中的某個人有權改變或忽略它。

不要遇到什麼問題都考慮降價。價格也許根本就不是問題。自己想一想：「不對買家做讓步，我怎麼樣解決這個問題？」

第16章 禮尚往來

現在我們來談談談判中期的最後一個策略：禮尚往來。禮尚往來策略告訴你無論什麼時候買家要你做出讓步的時候，你自然應該要求一些回報。第一次使用這個策略,你就能賺回你花在這本書上的錢，而且從此每年都會讓你賺上千塊錢。

比如說你銷售鏟車，你賣給一家五金店一大批貨物，他們要求你在他們開業之前30天，即8月15日發貨。業務經理打電話給你說：「我們商店建設的日程要提前，我們想把開業時間提前到五一節那個周末。你們能不能下星期三之前提前發貨？」你可能想：「太好了。貨已經在我們倉庫里備好了，所以我寧願提前裝貨，儘早得到付款。如果你們願意，我們明天就發貨。」

儘管你的第一感覺是說：「沒問題。」但我還是希望你使用禮尚往來策略。

我希望你說：「坦率地講，我不知道是否能那麼快發貨。我得同調度人員商量一下（記住領導要是模糊的實體概念），看看他們怎麼說，但我先問你一個問題，如果我們能及時發貨，你給我們什麼回報？」「邁克，我們的商場就要開業了，咱們原來說的星期五發貨能不能提前到星期一呀?」

「可以可以，但我得給你協調幾個部門的關係，麻煩一點。這樣吧，你們先付一半的貨款，我去跟總經理說一聲，他一高興，下個命令一切都好辦。」

「行，就這樣。」可能發生下面一種或三種情況：

１.你也許真能得到回報。他們可能在想：「我們遇到問題了。我們得給他點什麼刺激讓他提前發貨呢。」於是他們對你做了一些讓步。他們也許馬上會說：「我會告訴出納今天給你開支票，」或者「你們幫好這個忙，12月我們在芝加哥開的分店也用你的貨。」

２.索要一些回報你就提升了讓步的價值。談判的時候為什麼要把自己的東西給別人呢？總要得到點什麼，你以後也許用得著。「你還記得去年８月，你要我們提前發貨嗎？你知道說服我們這兒的人讓他們重新變動發貨日期有多難嗎？我們為你做了那麼多，你也別讓我們等貨款。今天給我們支票，好嗎？」當你提高讓步的價值的時候，你以後可以利用它禮尚往來了。

３.阻止每完沒了的過程。這是你為什麼使用禮尚往來策略的主要原因。如果他們知道每次他們對你有什麼要求的時候，你們就要求相應的回報，就會阻止他們不斷回過頭來要得更多。我說不清有多少搞銷售的在討論會上找到我或打電話給我，說：「羅傑，能幫個忙嗎？我們覺得已經做了一筆稱心的買賣，認為根本不會有什麼問題。談判剛一開始，他們就要求我們做一個小小讓步。我們很高興有這筆生意，所以我告訴他們：『當然可以。』一周以後，他們又給我打了一個電話要求再做一個小小的讓步，我們說：『好吧，我想可以。』從那兒開始，一個接一個的要求。現在看起來好像我們要被拖垮了。」他們應該早就知道對方第一次要求小小讓步的時候，就應該要求回報。「如果我們同意，你給我們什麼？」

我對生產辦公設備的50家公司的高級銷售人員進行培訓，他們有一個要害財務部門，同最大的客戶談判最大的買賣。這些人都是高手。討論會上有個人剛同一家飛機製造商談了一筆4300萬的生意。（這還不是最高記錄。我在一家規模巨大的電腦生產商培訓總部進行培訓的時候，聽眾中有一位剛剛談完一筆30億美元的生意，他也在我的講座上聽課。）

這個要害財務部有自己的副總經理。事後他來找我，告訴我說：「羅傑，你講的禮尚往來的方法是我在所有講座上聽到的最有價值的一課，幾年以來我一直參加這樣的討論會，覺得該聽的都聽到了，但是從沒有人告訴我說不要求回報就做讓步是一個多大的錯誤。你的這個看法以後會節約我們成千上萬美元。」

給我製作了一些培訓錄像帶的傑克·威爾遜，告訴我說在我教給他這個策略以後，他賺了幾千美元。一家電視製作中心給他打電話說他們的一個攝像人員病了，傑克是否介意他們請一個已經同傑克簽約的攝像人員來幫忙？這只是出於禮貌打的電話。過去，傑克可能會說：「沒問題。」然而這一次，他們說：「如果我答應，你們給我什麼好處？」出乎他的意料，他們說：「跟你說吧，下次你用我們演播室的時候，如果你超時的話，我們減免超時費。」他們向傑克做出了幾千美元的讓步，這些他過去是從沒有要求過的。

請一字不差地用我教你的策略。如果你改變一個字，效果就大大不同了。例如，如果你把「如果我們給你做這些，你為我們做些什麼呢？」改成「如果我們給你做這些，你也得給我們做這些。」你就表現出了對立情緒，這是談判中非常敏感的時刻：對方面臨壓力，而且在請求你施惠。當然，你企圖利用這種情況，要求一些具體的回報。不要這樣，這會使談判當場破裂。

當你問他們能給你什麼回報的時候，他們可能說：「沒門兒。」或者，「你繼續同我們做生意，就是你得到的好處了。」這也不錯，因為你問一問就有所收穫，你沒有什麼損失。

如果必要，你可以堅持要求對方進行回報，你說：「除非你們願意接受一筆應急運費，否則我想我們的人不會同意。」或者，「除非你提前付款。」

對策：如果買主用這個策略對付你，那你怎麼辦？比如你已經對買主提出了一個合理的要求，或許你賣的東西是緊俏商品，你請買主現在接一半貨，另一半周末運到。你知道這不會給買家帶來多大的不便，但是他決定利用這一點，向你要些回報。這裡是三種可能的回答：

問他要什麼，如果合理，給他。記住我在第九章告訴你的。把精力集中在談判問題上，不要因為買主難為你，你不高興，就把一個小的問題變成大的問題。

告訴他你給他的已經是世界上最優惠的價格了。把責任推給上級領導（見第十一章）。

拒絕他的要求，但做出一些象徵性的讓步，讓買主容易接受一些（見第二十一章），這樣他就會覺得自己贏了。

切記要點

當對方要求小的讓步的時候，你應該索要一些回報。

這樣表達你的意思：「如果我為你們做這些，你為我們做什麼？」

你可能馬上得到回報。

可以抬升讓步的價值，以便以後你把它作為禮尚往來的策略使用。

最為重要的，它會阻止沒完沒了的要求。

不要改變措辭，要求什麼具體的東西，因為那會產生對立情緒。

好了，你現在已經學會了談判中期的策略——你學到的決定整個談判結果的策略。在下一章，我教你談判結束時期的策略——準備得到買主承諾時你需要做的事情。

談判後期策略

第17章 黑臉／白臉

黑臉／白臉是最著名的談判策略之一。查理·狄更斯在他的著作《遠大前程》中第一次寫到。在故事開始，年輕的英雄皮普在墓地上，這時從陰森森的迷霧中走出一個令人毛骨悚然的巨人。他是個囚犯，腿上纏著鎖鏈。他要皮普回村子裡拿些吃的，再拿一把銼，用它來銼斷鎖鏈。然而罪犯陷入一種困境。他想嚇唬小孩按照他的吩咐去做，但是他不能給皮普施加太大的壓力，使皮普嚇得動不了窩，或者跑去報告警察。

罪犯的解決辦法就是運用黑臉／白臉策略。我記不清原文是怎麼寫的，但是罪犯說的大致意思是：「皮普，我喜歡你，我不會傷害你，但是我得告訴你大霧中有我一個朋友在等我，他可能會打你，我是惟一能制服他的人，如果我不能除掉身上的鎖鏈——如果你不幫我除掉它們的話——我的朋友可能會來追你。所以你得幫我。你明白嗎？」黑臉／白臉策略是給別人施加壓力而又不產生衝突的最好的策略。

我相信你在過去的警匪片中看到過這個策略。警察把犯罪嫌疑人帶到警察局審問。第一個審問他的偵探是個長得兇巴巴、態度粗暴的人，他用一切手段威脅嫌犯。然後這個偵探被神秘地叫出去接電話，進來看管他的第二個偵探是個他見過的最為溫和、友善的傢伙。他坐下來，同罪犯交心。他遞給他一支煙，說：「聽著，孩子，情況沒那麼嚴重，我挺喜歡你的，我知道你犯了法。為什麼不讓我看看能幫你做些什麼呢？」覺得這個好人跟你站在一起真是讓人感動，但這當然不是真的。

然後這個好人繼續詢問，以你知道的一個小點開始談判,他告訴罪犯說：「我知道偵探們真想知道的不過是你從哪兒搞到的槍，你把屍首藏在哪裡了？」

從這樣一個小點開始展開，效果不錯，不是嗎？汽車銷售商對你說：「你要買這輛車的話，是藍色的還是灰色的？」「你想要維尼龍的墊子還是皮的？」小的決定引出大的買賣。

房地產商說：「如果你買這套房子，你怎麼裝飾起居室？」或者，「哪間屋子給你的小孩做嬰兒房？」好人總是問些小問題，他知道這可以引出大的決定。

買家用黑臉/白臉的策略對付你經常是超乎你的想像的。你同兩個人談判的時候要時時提防這一點。通常你會看出他們以這種或那種形式對付你。

例如，你給一個健康組織賣集體健康保險，你同一家生產割草機的公司的人力資源部副總經理約好見面。當秘書把你領進副總經理的辦公室，你驚訝地發現公司的總經理也想來聽你的介紹。

這是二對一的談判，情況不太妙，但是你堅持了下來，進展還算順利。於是，你覺得就要成交了。突然總經理生氣了。他對副總經理說：「看呀，我就不相信這些人能給我們一個嚴肅的報價，對不起，我還有事。」然後他衝出門去。

如果你不經常談判的話，你真的就動搖了。然後副總經理說：「哇，他經常這個樣子，但我真的喜歡你提出的計劃。我覺得我們可以接著談。如果你的價格再調整一些，我想我們可以成交。說實話——你為什麼不讓我跟他說說，看能為你做點什麼呢？」

如果你沒有注意到他們對你使用的計策，你心裡可能會想：「你認為總經理會同意多少呢？」結果很快你就會讓副總經理給你說情——他其實根本就不站在你一邊。

如果你認為我在誇大其辭，想想這個問題：你有沒有在什麼時候對一個賣汽車的說：「你能不能說服總經理接受？」好像賣汽車的人站在你一邊而不是跟他們的人站在一起？我們買房子的時候有沒有對領我們看房子的房地產代理人說：「你覺得賣主能不能接受？」讓我問你幾個問題：你的代理人為誰效力？誰給她工資？不是你，對嗎？她為賣主工作，而且她成功地扮演了黑臉/白臉的角色。所以你要當心，因為你經常上當。

當我在加利福尼亞一家大的房地產公司做總裁的時候，我們有一個分公司經常賠本。這家分公司已經開業一年，但是我們簽署的卻是三年的辦公室租約，這迫使我們以後兩年還得讓公司正常運轉。然而，無論我怎麼賣力，都找不到方法增加收入或減少辦公室的開支。最大的問題是租金。我們一個月要支付1700美元，這一項花費就足以吃掉我們的利潤。

我給房主打電話解釋我的問題，企圖讓他把租金減少到1400美元一個月，這個數字可以讓我們勉強生存。他說：「你還有兩年的租約，你得設法度過難關。」我用了各種方法，都沒有把他說服。看來我只有接受現實了。

最後，我使用了黑臉/白臉策略，還連帶著一個緊迫的時間壓力。幾個星期以後我在一天晚上5∶50的時候給他打電話。我說：「關於租金，現在有些問題了。你知道我完全同意你的意見。我簽了三年合同，現在還剩兩年，我們度過難關沒有問題，但是問題是：半個小時以後我得出席董事會會議，如果他們問我是否你已經同意把租金減少到1400美元，如果我告訴他們說沒有，他們就會關掉公司。」

「我起訴！」房主抗議到。

「我知道，我完全同意。」我說，「我完全是站在你一邊的，但問題是董事會，我得同他們打交道。如果你起訴他們，他們會說：『好啊，這是洛杉磯縣，會讓他們花兩年時間打官司。』」

「怎麼樣，兩位老總，我的價格你們是不是覺得非常合適呀?」

「什麼合適，我忍了半天了，我再也聽不下去你吹自己的價格合適了。對不起，我還有事。」

(喔，原來是黑臉呀。)他的反應說明黑臉/白臉策略多麼有效。他說：「你能不能在董事會上看看能為我做點什麼？我願意折中，把租金減到1550美元，但如果他們不同意，我可以再降到1500美元。」這個策略如此有效，以至於他請我在我們的董事會上替他說情！

不用衝突就給對方施加了壓力，看看這是多麼有效的方法。如果我對他說：「起訴吧，我要讓你在法庭上折騰兩年！」這將使他非常憤懣，我們得通過律師打兩年的交道。讓含糊的領導集體扮演黑臉，可以給他們施加難以置信的壓力，而不讓他對我們產生怨恨。

即使人人都心知肚明，該策略也是很有效的。卡特總統和里根總統從伊朗救出人質，不是這麼回事嗎？你還記得嗎？卡特競選失敗。他迫切想在離任之前解決人質問題，這樣他的繼任者里根會給他記一功。於是他開始對伊朗領導人用黑臉/白臉策略。他對他說：「如果我是你，就跟我談這個問題。不要指望一月新上台的政府。上帝，你有沒有看看這些傢伙？總統原來是個演牛仔的，副總統原來是中情局的頭子。這些傢伙比英國人還瘋狂。很難說他們干出什麼事情來。」

里根，也用這招，他說：「如果我是你，就同卡特了結這件事，他這個人不錯。你肯定不喜歡我上台以後的意見。」的的確確，在里根就職演說的早上我們就看到人質被釋放了。當然，伊朗人知道這是黑臉/白臉策略，但是他們不想冒險使里根兌現他的威脅。這證明，即使對方心知肚明，這個策略也是有用的。

實際上，你同一個了解這些策略的人進行談判，就更有趣了。就像棋逢對手，而不是同一個比不上你的對手下棋。

對策：別人用黑臉/白臉對付你的時候，試試下面的策略：

1.第一個策略是揭穿它。儘管有很多解決問題的方法，但這可能是你需要了解的惟一策略。黑臉/白臉策略人所共知，運用此計而被當場識破的人會感到尷尬。如果你看出對方運用此計，你應該微笑著說：「喂，接下來你是不是要用黑臉/白臉的策略？來來來，坐下來，咱們解決解決這個問題。」通常他們感到不好意思而偃旗息鼓。

2.你可以創造一個自己的黑臉來回擊。你告訴他們你願意按照他們的要求去做，但坐在領導辦公室里的人痴迷於原來的計劃。你總是可以虛構一個比談判桌前在場的黑臉更加強硬的黑臉來。

3.你可以向他們的上級核對此事。例如，如果你同零售商及其領導談判，你可以給經銷商貨主打電話，說：「你們的買主跟我扮演黑臉/白臉策略，你不贊成這種事情，是不是？」（要當心，越過買主去找上級的做法可能使買主對你產生惡感，給你帶來更大的問題。）

4.有時就讓黑臉表達他的意見，尤其是他讓人討厭的時候。最終，他的人會厭倦聽他嘮叨，告訴他閉嘴！

5.你可以對那個白臉說：「我知道你們兩個用的是什麼計策。從現在起他說的任何話我都認為是你說的。」於是你現在有兩個黑臉要對付，於是就化解了這個策略。有時你心裡就把他們都當作黑臉也是可以解決問題的，不必要揭穿他們。

6.如果對方帶個律師或領導來，他明顯是來扮演黑臉的。他們一進門你就要先發制人。你對他們說：「我敢保證你是扮演黑臉來的，但我們還是收起這一招吧。我和你一樣急於解決問題，那我們為什麼不採取雙贏的辦法呢？好不好？」這真的就繳了他們的械。

切記要點

買主用黑臉/白臉策略對付你的時候很多，這是你想不到的。同兩個或更多的人談判的時候，你要當心。

這是一個不產生衝突但又可以施加壓力的有效方法。

揭穿它。眾所周知的策略，你抓住他們的時候，他們會不好意思，然後偃旗息鼓。

第18章 蠶食策略

現在讓我們來談談蠶食策略。這是談判後期一個重要的策略，因為它完成了兩件事情：首先，使你已經同買主達成的交易錦上添花；第二，你可以用它使買主同意他先前不願意同意的事情。

汽車銷售商懂得這一點，不是嗎？他們知道如果他們向你提的要求太多，你就產生了一種抵觸情緒。他們知道首先要讓你有這樣的想法：「是的，我要買車，是的，我要在這兒買車。」即使那意味著賣給你任何品牌或型號的汽車，即使是一輛賺不到利潤的汽車。然後他們會把你領進屋子裡開始把一切附加費用加進去，使之成為汽車的利潤。

所以，蠶食的原則告訴你，談判後期運用蠶食策略，你更容易得到一些東西。孩子們在這方面就很出色。如果你家裡有十幾歲的孩子，你就知道他們根本不用上談判技巧的課程！但是你得學——就為能順利完成撫養他們的任務——因為他們天生就是談判高手！並非因為他們在學校學過，而是因為他們小的時候，他們得到的任何東西都是通過運用談判技巧獲得的。我女兒朱利婭高中畢業的時候想讓我送給他一件畢業禮物。在她未公開的日程表中有三件東西：

1.想到歐洲旅行５個星期。

2.她想要1200美元的零花錢。

3.她想要一個新的箱子。

她很聰明，沒有一下子都提出來。

她是個談判高手，首先讓我同意她去旅行，幾周以後又給我寫到（因為人們更可相信他們看到的文字）她想要1200美元的零花錢，讓我答應她。就在最後一刻，她又來找我說：「你不想讓我拿著那個破爛不堪的箱子到歐洲旅行吧？所有的孩子都帶著新箱子！」她也得到了！如果她一下子提出來，我可能會否定了箱子，然後否定零花錢。

為什麼蠶食是這樣有用的技巧？要弄清它為什麼起作用，幾個心理學家在加拿大賽場上做過一個研究。他們研究人們在下賭注前那一刻的態度，還有下完賭注之後那一刻的態度。他們發現在下賭注之前，人們對自己要做的事情毫無把握而且十分焦慮。（我想讓你把這個故事講給那個第一次跟你做生意的公司的採購，你可能成功地賣給了他你的產品和服務，但是買主一定焦慮不安，對該不該同你做這筆生意感到沒有把握。）在賽場上，他們發現，一旦人們做出了決定，下完了賭注，他們突然對自己所做的事情充滿信心，通常想在比賽開始之前再加一倍的賭注。從本質上講，一旦做了決定他們就興奮不已。做決定之前，他們抗拒它，一旦做出了決定，他們就支持它。

如果你是個賭徒，你感受過那種激動人心的時刻，不是嗎？看看在拉斯維加斯或者大西洋賭城的輪盤賭。桌主旋轉賭盤。就在最後一刻，人們又紛紛追加賭注。心裡總是進一步肯定他們已經做出的決定。

我在費城的一次會議上發表講話，當時賓夕法尼亞的彩票中獎金額是５千萬，聽眾中有很多人持有彩票，為了說明人們怎樣加強自己已經做出的決定，我企圖從一個聽眾那裡買一張彩票。你認為他們會賣給我一張嗎？不，他們不會，即使你給他５０倍的買價。我相信這一點，他們買彩票之前，對微乎其微的中獎機會沒有把握，焦躁不安。然而一旦做出了決定，他們就拒絕改變主意，心裡進一步肯定他們已經做出的決定。

所以，談判高手的一個原則就是你不必一下子要求所有的東西。你在談判中先讓對方同意，然後再回過頭來追加要求。

你也許把談判過程看成是向山上滾一個球，一個比你還大的橡膠球，你奮力把它舉到山頂上，山頂就是你在談判中的第一次認可。一旦你到達這一點，球會輕而易舉滾到山下。這是因為人們在做出最初的決定之後感覺好起來了。減輕了壓力，他們感覺輕鬆了許多。他們的意識進一步肯定了他們剛剛做出的決定，對你可能提出的任何要求他們都更容易接受。

所以，你經常要進行第二次努力。或許你賣打包機，你試圖說服你的客戶應該買最貴的那種，但她不肯出那麼多錢。你也不再堅持，但在離開之前你一點點追加。在其他一切方面都達成協議以後，你說：「我們能不能再看看最貴的那種？我不是向誰都推薦這種，但就你們的規模和發展潛力，我真的認為你們應該買這個。那也不過意味著每月外加５００美元。」你很有可能聽他們說：「那好吧，如果你認為這很重要，咱們就談談吧。」

或許你賣辦公設備，你的一個計劃是收取額外的服務費，你向買主提出來的時候，他們說：「我們對服務保障不感興趣。我們知道你賺多少利潤，我們要損失不少錢。需要服務的時候我們再付錢。」此時，你可能想你不願意因為服務費的問題讓買賣黃了，所以你退縮了。你離開前有沒有勇氣說：「我們能不能再商量一下服務費的問題？你們失去的可能是保修的機會，如果你們的僱員知道我們簽定的服務合同中包含電話費，他們可能經常打電話找我們，我們的技術人員能提前檢查出問題。如果你現在花了這筆錢，機器壽命會更長久。我真的覺得是可以的，那不過意味著每月額外花費45美元。」你很可能聽到這樣的回答：「好吧，如果你認為這很重要，我們就談談吧。」

既然你已經掌握了蠶食這個不錯的技巧，談判開始以後考慮下面幾點問題：

１.在達成最初協議之後你有沒有可以一點點吃進的東西？

２.你有沒有打算就第一輪談判中對方沒有同意的內容進行第二次努力？

３.你有沒有準備在談判的最後關頭他們對你使用蠶食政策？

對策：當心人們對你使用蠶食策略！談判中總有某個時刻你覺得自己非常非常脆弱，此時你覺得談判就要告吹了。

我敢打賭你肯定在什麼時候當過蠶食的犧牲品。賣汽車或者卡車的時候，你最後的感覺還是很好的，因為你找到了買主。談判帶來的壓力和緊張已經過去了。客戶坐在你辦公室里寫支票，但正當他要簽上自己名字的時候，他抬起頭來說到：「包括一箱油，是不是？」

你之所以有最脆弱的時候，主要有兩個原因：

１.剛剛做一筆買賣，所以你自我感覺不錯。你感覺好的時候就容易把你原來不願給予別人的東西給予了別人。

２.你在想：「哦，不。我覺得我們什麼都談好了。我不想冒險重新再來，重新談所有問題，這樣整筆生意就丟了。或許我最好做出這點兒讓步吧。」

所以，買主做出決定以後就是你最為脆弱的時候。當心買主蠶食你。你做成了一筆大買賣，激動不已，你迫不及待打電話告訴銷售經理你的成就。買主告訴你他需要給採購部要一個定單號給你。打電話的時候，他把手捂著話筒說：「順便問一句，你能給我們60天的時間付款，是不是？你的競爭對手都是。」因為你剛談好了一筆大買賣，你怕失去它，你不願重新再談一遍，你得努力避免妥協的可能。

為了避免買主對你使用蠶食策略：

1.要明確寫出任何外加的讓步需要他們付出的代價。列出你認為可行的附加條款，但要指明他們付出的代價。列出培訓、安裝、額外擔保以及他們可能蠶食的任何情況。

2.不要給自己做出讓步的權力。用我在第四章教你的上級領導策略和前面教你的黑臉/白臉策略。

當買主試圖蠶食你的時候，你要體貼地讓他感覺——簡單！你這麼做的時候必須小心，因為你正處在談判敏感的階段，所以你要溫和地說；「哦，好啊，你跟我們要了一個絕妙的價格，也不要讓我們等錢等得太久，是不是？」確保你要面帶微笑，讓他們別太認真！

你還要知道如何防止談判後的蠶食。買主有時希望在談判中蠶食你，也想在事後蠶食你。

１.買主同意30天的期限，但是故意拖延到60天或更長。

２.她30天內付款但是折扣了15%。

３.她要求不要因為意外的財務問題額外收費，有時就是為了拖延付款。

４.她反對支付安裝費，說你沒跟她說明。

５.她拒絕付費，說你的競爭對手都沒有收費。

６.她跟你簽合同是整車裝貨，但是最後一刻又打電話說要分裝，但價錢不變。

７.她拒絕支付技術費用，或者大打折扣，儘管談判中她把它作為次要內容加以排除。

８.她要求額外的證明文件，而且不願為此付費。

你可以避免很多不愉快的事件，通過：

１.把所有細節事先談好，並形成書面文字。不要留下尾巴：「以後再說。」不要偷懶，認為現在迴避一個問題以後你就更有可能成交。

２.運用策略創造一種讓對方感覺自己贏了的氣氛。如果他們覺得自己贏了，在談判期間和談判之後他們就不太可能對你進行蠶食。

談判高手總能考慮進行蠶食的可能。掌握時機是很重要的——抓住對方壓力有所緩解，且因談判成功而大舒一口氣的時機。

另一方面，當心買主在最後一刻，即你感覺良好的時候蠶食你的可能性。此時，你是最為脆弱的，你最容易做出讓步，然後半個小時以後你就後悔：「我到底做了什麼？我沒有必要那麼做。我們已經達成了所有協議。」

切記要點

運用精心設計的蠶食策略，在談判結束的時候你可以得到客戶先前不願意接受的東西。

蠶食策略之所以有用是因為買主一旦做出決定他的心情會徹底改變，談判開始的時候他的心理可能就是否買你的產品進行著激烈的鬥爭，但一旦決定購買，你就可以蠶食更大的定單，或更好的產品和服務。

願意做進一步努力是區別出色的推銷員和不錯的推銷員的標準。

寫明任何額外的特徵、服務或項目的費用，防止買主對你進行蠶食，不要給自己妥協的權力。

當買主對你進行蠶食的時候，用一種溫和的方式讓對方覺得沒什麼困難。

為了避免談判後的蠶食，書面說明一切細節，並運用能使他們感覺自己贏了的策略。

第19章 讓步的類型

現在讓我來教你讓步的類型。在一輪又一輪的價格談判中，當心不要把你做出的讓步固定為某一種模式。比如你賣器械，你以15000美元的價格開始談判，但是你可以降到14000美元拿到定單。所以你的談判幅度是1000美元。

你怎麼讓出這1000美元是很關鍵的。應該避免4種錯誤：

錯誤一：平均幅度。這是指你把1000美元分四次做出平均幅度的讓步：

250美元 250美元 250美元 250美元

想想，如果你這麼做買主會怎麼想。他不知道你能讓多少，他們所知道的就是每次都得到250美元。於是他不斷跟你講。實際上，任何兩次相同的讓步都是錯誤的。被迫又讓出250美元的時候，你不是在告訴別人下一次讓步也是250美元嗎？

錯誤二：最後做個大讓步。即你做出600美元的讓步，緊接著是400美元。

600美元 400美元 0美元 0美元

然後你告訴買家：「這絕對是我們的底限了。多一分我都不能給了。」買主覺得你先讓了600，接著又讓出400，他相信至少還能再使你讓出100。他說：「這個價格差不多，你要是再降100美元，我們就成交。」你拒絕了，告訴他10美元都不能降了，因為你已經給他一個底限了。此時買主一定很沮喪，他在想：「你400美元都讓了，現在就100美元都不行！你怎麼這麼不好說話？」所以，不要最後做出一個大的讓步，因為那會產生敵意。

錯誤三：一下子都讓出去。另外一種讓步的類型是一下子把1000美元的談判幅度都讓出去。

1000美元 0美元 0美元 0美元

你可能在想：「買主到底怎麼能讓我一下子把整個談判幅度都讓出去呢？」很容易！他們給你打電話，說：「你是我們正在考慮的三家供應商之一。現在你們排在前頭，但是我們認為最公平的方法是請你們三家最後給一個價。」除非你訓練有素，不然你就會驚慌失措，一下子把價降到底，儘管他們沒有給你任何保證說不會再來一輪競爭。

買主讓你把價格降到底限的另外一種方法是使用「我們不喜歡談判」的伎倆。買主滿臉真誠地說：「告訴你我們做生意的方式吧，在1926年，我們公司剛剛創立的時候，公司的創立者說：『我們要真誠地對待供應商，不要跟他們討價還價。讓他們給最低的價格，然後告訴他們我們是否接受。』我們經常這麼辦。所以，你給我們一個最低價，看我們能不能接受。因為我們不喜歡談判。」買主在跟你撒謊！他喜歡談判！這就是談判——看看他能不能在談判開始之前就讓你做出最大的讓步。

錯誤四：首先做出小小的讓步試試深淺。我們都傾向於先讓出一點小利，看看情況。所以，你首先告訴買主：「我也許可以降100美元，但那是我們的極限了。」如果他們拒絕，你可能想：「不像我想得那麼容易。」於是你又降200美元。你又讓了300美元之後仍然沒有得到定單，你的談判幅度中還剩400美元，所以你全讓給了他們。

100美元 200美元 300美元 400美元

看清楚你幹什麼了嗎？你開始讓了一小步，然後累積讓了一大步，這麼做你永遠都無法成交，因為每次他們要你做出讓步的時候，他們得到的越來越多。

這些做法都是錯誤的，因為它們在買主心裡形成一種期待的定勢。讓步的最好方法是首先做出一個合理的讓步，它可以抓住這筆買賣。也許500美元的讓步並不過分。這是你談判幅度的一半。然後要確保你再做出讓步的時候越來越小。你的下一次讓步可能是200美元，然後100美元，然後50美元。

500美元 200美元 100美元 50美元

減少讓步的幅度可以讓買主確信他已經讓你竭盡全力了。

如果你想驗證一下這是不是有效，在你孩子身上試試。等到下次他來跟你要郊遊的零花錢。他們跟你要100美元，你說：「沒門兒！你知道不知道我像你那麼大的時候只有5毛錢零花錢？而且，我得自己買鞋穿，在雪裡步行10英里到學校，來回翻山越嶺。所以我得脫下鞋子赤腳走路來攢錢（或者世界上任何父母講給孩子的故事）。我不可能給你100美元。我給你50美元，就這麼多！」

「50美元不行。」你的孩子嚴正抗議。

現在你已經確定了談判幅度。他們要100美元，你給50美元。談判進程很艱難，你漲到60美元，然後65美元，最後67.50美元。到67.50美元的時候，你不必告訴他們說他們不可能再多要了。你的讓步越來越小就已經暗示他們不可能再多要了。

對策：你談判的時候，應該小心謹慎。細心觀察買主對你做出的讓步，把他們寫下來。然而，不要因為他讓步的幅度越來越小就認為他已經讓到底限了。那可能只是一種詭計。

切記要點

你讓步的方式可能在買主心裡形成一種期待的定勢。

不要做均等的讓步，因為買主的要求可能無休無止。

不要做最後一個大的讓步，因為它產生敵意。

不要因為買主要求你給出最後的實價或者聲稱他不喜歡談判你就一下子讓到談判底限。

逐漸縮小讓步幅度，暗示你已經竭盡全力。

在第二十章我將教你一個有效的方法，讓那個一點點磨你降價的買主做出決定。

第20章 反悔

我再來教你後期談判策略中一個結束談判的有效方法：反悔。買主守信用的時候，你用不著使用這個策略。只有當你覺得買主沒完沒了磨你降價的時候，你再使用。或者你知道買主想做成這筆買賣，但他們心裡想的是：「再跟這個人講講，看我一小時能掙多少錢？」

比如說你買的小飾物，每件1.80美元。買主給你1.60美元。你們談來談去最後發現他可能同意1.72美元。然而買主想：「我讓他從1.80美元降到了1.72美元，我打賭能再擠出1分錢。我打賭能讓賣主同意1.71美元。」

於是他說：「看呀，生意現在真的不好做，除非你能降到1.71美元的價格，否則我不能買你的東西。」

他可能只是引誘你，只是想看看他是不是能說動你。不要心慌，覺得自己得做出點讓步好讓談判進行下去。阻止他軟磨硬泡的最好方法就是說：「我沒把握是不是能這麼做，但跟你說吧，如果我能夠，我會同意的。」這是我在前面章節中教你的黑臉/白臉策略的微妙形式。「我回去看看，我們重新考慮考慮，看看行不行。明天我再回來找你。」

第二天你回來了，而且假裝要收回你前一天做出的讓步。你說：「我真的不好意思，但我們整晚上都在重新估算這些貨的價格，中間有某個環節出了錯。原材料的價格已經上漲了，評估人員沒有計算進去。我知道我們昨天說的是1.72美元，但我們連這個價格也不能給你了——1.73美元是我們可能給你的最低價格。

買主的反應是什麼呢？他生氣了，說：「嘿，等一等，夥計，昨天我們談的是1.72美元，1.72美元我能接受。」買主立刻就忘了1.71美元。反悔的策略阻止了買主的軟磨硬泡。

你利用這個策略也可以反悔你答應的某一項內容。下面是四個例子。

１.我知道現在我們正在商量免去安裝費用的問題，但是現在我們的人告訴我，以這個價格我們無法辦到。

２.我知道我們正在討論包括運費在內的價格問題，但我的統計人員告訴我說，以這樣低的價格，我們簡直是在發瘋。

３.我知道你們提出60天的期限，但以這個價格我們要求在30天內付款。

４.是的，我告訴過你我們願意減免給你們進行人員培訓的費用，但是我們的人說以這樣低的價格我們只好收費。

不要在大事情上動手腳，因為這會真的激怒買主。反悔是場賭博，但它可以迫使買家做出決定，通常的情況是要麼買賣成交，要麼談判破裂。

對策：我們都聽到過賣電器的或賣汽車的這樣說：「讓我回去跟銷售經理商量一下，看看我能為你做些什麼。」然後他回來說：「我真是太不好意思了！你知道我們談的那個專題廣告嗎？我本來以為那個廣告還生效，但是上周六作廢了。甚至昨天那個價我都不能賣給你了。」馬上，你不想再要求賣主做出更大讓步了，你趕緊咬住昨天的價格。不要讓這種事情發生。「你們的銷售人員承諾給我們的價格是19元，我們經理今天來就是簽合同的呀。」

「不，不。我們的推銷員昨天回來一算，有個地方搞錯了，20元是我們的最低價。他們還想給你們打電話，誰知你們已經來了。」當有人這麼對你的時候，不要害怕，堅持要求他首先解決好他自己的內部問題。等她確定誰有權做決定以後，你再恢復談判。

切記要點

反悔是種賭博，只有當買主對你軟磨硬泡的時候再使用。

你可以反悔你做的上一個讓步，或者反悔包括運輸、安裝、培訓或附加條款的費用。

避免直接衝突，讓黑臉成為一個模糊的實體。繼續站在買主一方。

第21章 小恩小惠的安慰

在談判的最後採用小恩小惠的安慰，這個策略是很重要的，尤其是你同對談判技巧有研究的人打交道的時候。如果他們過於相信自己的談判能力，你可以違背常規而達成協議，而且整個談判都有利於你這邊。如果是這樣，產生問題的或許不是價格或條款，而是買主的自尊。

你可能不知道，你走進他辦公室以前，他對採購部門的人說：「看我怎麼跟他談，我知道怎麼做，我會拿回個好價錢。」

結果在談判中並沒有他想的那麼順利，他不願意接受你的價格，因為他不想讓自己感覺輸給你了。你必須讓他容易接受。談判高手知道達到這個目的的最好方法就是最後的時候再做一個小小的讓步。讓步的幅度可以非常非常小，但仍然奏效，因為不是讓步的多少而是讓步的時機更為重要。

你可以說：「我跟你說，我真的一點都不能降了。如果你能接受這個價格，我個人親自監督安裝，確保運行順利。」

或許你早就打算這麼辦了，但關鍵的是你一直都非常客氣，買主容易接受，所以他可能回答：「好吧，好吧，如果你能做到這一點，我們就接受這個價格。」那麼，他就不會覺得在談判中輸給了你——他覺得自己有了補償。

小恩小惠的安慰策略是你永遠不要一開始就給出最優價格的另外一個原因。因為，如果在談判結束之前你已經做出了全部讓步，你就沒有什麼安慰買主的了。

下面是你可以給的小恩小惠：

１.關於如何操縱機器的培訓課程。

２.如果你賣辦公設備，給他們開列存貨清單，並列入自動重新訂購系統。

３.保持90天內價格不變，以便他們重新使用這份定單。

４.30天期限延長到45天。

５.以該價格成交則三年中有兩年可以提供附加服務擔保。

記住，關鍵的問題是讓步的時機而不是讓步的幅度，它可以非常微小，但還是有一定作用的。運用這種策略，談判高手可以讓買主感覺舒服一些。

對策：如果買主做出象徵性讓步來寬慰你，你就誘使他攤牌。不要讓他得逞。你可以回答：「我很感謝你願意對我做出讓步，但是像這種象徵性的讓步不會解決問題。你知道我得向我們的人交代。給我一個合理的讓步讓我能帶得回去，並有可能讓他們同意。好不好？」

切記要點

如果買主過於相信自己的談判能力，她爭強好勝的自尊心可能妨礙你們達成協議。

用最後時刻小小的讓步來安慰買主，減輕他輸給你的感覺。

因為時機比讓步多少更為重要，所以它可以很小很小，但仍然十分奏效。

第22章 草擬合同

現在口頭談判結束，需要草擬書面合同了。一般的談判過程都是雙方先就細節問題口頭達成協議，然後寫成書面文字供雙方查閱或批准通過。我曾經遇到過這樣的情況，我們在口頭談判過程中討論了每一個細節，但總是有些內容漏掉了，需要在書面中敘述清楚。我們坐下來簽協議的時候不得不經過對方的認可或再就這些內容進行商榷。此時，擬寫合同的一方對沒有擬寫合同的另一方享有很大的優勢。

可能的情況是，擬寫合同的人至少會想起至少半打的內容是口頭談判時沒有包含進去的。寫合同的人就可以按照有利於己方的語言澄清這些內容，讓對方在簽字的時候再提出修改意見。

所以，不要讓對方擬寫合同，這樣你就會處於不利地位。這適用於簡單的討價還價，也適用於幾百頁長的協議。例如，一個房地產銷售代理給賣公寓的一個報價。賣方同意對方提出的一般條款，但想要把價格提高5000美元。在此，不論代表賣主的註冊代理人還是代表買主的銷售代理人，都可以從他的皮箱里拿出一個反對意見。

銷售代理寫出一份簡短的反還價讓賣主簽字，賣方代理人看完後又交給銷售代理。沒有必要特別複雜：「同意，除價「邁克，我們的合同起草好了，你再看看，咱們馬上就簽。」「咦，這一條好像咱們並沒有談到呀!」格為598000美元一項。」

然而，註冊代理人書寫自己意見的時候，她也許想到一些對賣方有利的事情，她可能寫到：「同意，除價格598000美元一項。外加5000美元，契據由第三者保存，如有不同意見請在24小時內說明。」

如果是代表買方的銷售代理擬寫意見，他可能寫到：「同意，除598000美元一項，外加5000美元寫進照會，由賣方帶回。」

這些附加條款無論對渴望成交的買主還是賣主而言都不是什麼大的問題。但是，它實質上對書寫簡短意見的一方有利。如果書寫這樣簡短的意見都能有那麼大的影響，想想對一個若干頁的合同會產生多麼大的影響。

記住，這也許不只是利用對方的問題，雙方也許都真的認為口頭達成的協議一旦寫到書面上其含義的解釋將有所不同。一個典型的例子是由卡特總統、埃及的薩達特總統和以色列的貝京總理簽署的戴維營協議。在戴維營經過數日艱苦的談判，他們都感覺自己的努力化為泡影，就在最後一刻，他們找到了自己所認為的突破口。他們興高采烈地飛到華盛頓，當著廣大公眾的面簽署協議。通常不愛動感情的貝京總理對妻子說：「夫人，今晚我們要被載入史冊了。」也許是這樣。然而實際上很多年以後，協議中的任何條款幾乎都沒有起什麼作用。他們滿腔熱情認為自己已經達成了協議，實際上沒有。

如果你來起草合同，一個好主意是，整個談判過程中你都要做筆記，對將被寫進最後協議的任何一個條款前面都要打上標記。這有兩個用途：

１.提醒你包括進你想要的每一點。

２.在你寫合同的時候，你可能不願意包括那些你不能使對方接受的內容。你的筆記會給你信心把它囊括進去，即使你記不清楚了。

如果你們是個談判團，確保在把合同呈給對方之前讓你的成員過目。你也許漏掉了應該包括進去的一點，或許解釋有誤的地方。談判團領導可能一時頭腦發熱覺得對方同意了某項條款，而旁觀者卻覺得它敘述得並不清楚，這是常有的事兒。

我不太贊成讓律師去談判，因為他們很少有人是談判高手。他們容易產生對立情緒，因為他們習慣於威脅對方屈服。他們很少尋找創造性的答案，因為他們的首要任務是讓你擺脫麻煩，而不是賺錢。在法律學校，律師不訓練做交易，只訓練如何破壞交易。然而在我們這個好訴訟的社會，沒有什麼協議的條款不能被提交到法庭上，所以最好的辦法是在簽字之前讓律師首肯你的協議。這樣做的一個理由是當你草擬合同的時候，你負有責任。如果合同中有什麼內容不清楚，法官會追究起草合同一方的責任，在這一點上你就輸了。所以，你起草的並要對方簽字的一份複雜的合同不過是個意向書，讓律師修改才可能使之成為有效的法律文件。最好你要竭盡全力以達成最後協議。

口頭談判一結束，儘快在協議上簽字。因為你等待的時間越長，對方對條款研究得越清楚，他越可能忘掉認可的條款並懷疑你起草的內容。

而且，確保對方理解協議的內容。不要企圖讓對方簽署一個你明明知道他並不理解其含義的合同。如果出了問題，對方沒有什麼責任，你卻會受到懲罰。

我發現有個好辦法，在談判開始之前把我想要的協議寫出來。我不拿給對方看，但是把它同最後達成的協議比較一下，可以看看我做得怎麼樣，這是有幫助的。有時候，你很容易激動，因為對方做出了出乎意料的讓步。然後你的熱情驅使你向前，你對你所認為的美妙交易表示贊成。其實，只有你清楚地確立了自己的目標，它才可能是筆好買賣，否則它也許沒有你想的那麼好。

如果你草擬了一份你認為對方可能不願接受的協議，你可以動動心眼，寫進下面的內容：「你的律師有權以任何合法的理由拒絕合同」來鼓勵對方簽字。如果他們還不願意，你就更寬泛一些：「你方律師有權批准。」

現在合同寫好了，你該簽字了。這不是什麼輕鬆的事情，但在一個由電腦產生合同的時代，每次合同遞到跟前的時候你都要重新讀一讀。在過去，合同該列印的時候，雙方都看一遍，改動的地方寫下來，每個人都在改動的地方標上自己名字的大寫字母。你只要看一眼就很快會發現你所做的或認可的改動之處。現在是電腦列印合同，我們更可能在電腦上改動或者列印一份新的合同。

危險就在這裡。你也許已經拒絕簽署了合同中的某個條文，對方表示同意，而且答應送給你一份正確的讓你簽字。送到你桌子上的時候，你正忙著，所以你草草看看他們按你要求所做的改動，然後翻到最後一頁，簽上了自己的名字。遺憾的是，因為你沒有花點時間重新把合同整個讀一遍，你沒有注意到他們還做了一些其他的改動，或許是一些顯眼的變動，比如把「貨物發到工廠」該成「貨物發到工作場地」。或許是文字上的一些小小的變動，直到很多年以後發生了問題你才意識到它的重要性。

是的，我很贊成你去打一個必勝的官司，因為對方欺騙了你，但你為什麼要讓自己捲入這樣的麻煩呢？而且你要知道，如果很多年以後你沒有發現問題，你可能已經記不清你同意什麼條款了，而且你只能認為因為你已經簽字，當初你一定是同意了。

在電腦生產合同的時代，你應該在簽字之前重讀合同。

對策：如果對方主動提出草擬合同，我會對他說：「看，我們得把這個內容寫進去；但還是別浪費精力了，我有律師，讓我的律師寫，咱們就都省事了。」即使我得給律師付錢，我也覺得最好是由我來草擬合同。

切記要點

草擬合同的一方有巨大的優勢，因為你起草合同，你會想起口頭談判時沒有想到的一些問題。如果你草擬合同，你可以擬寫對己有利的條款。對方看到合同的時候，他們會絞進腦汁兒地想怎麼跟你談判這些條款。

談判的時候記筆記，在你認為應該包括在最後協議中的條款旁邊做記號，它會提醒你不要忘掉。而且，你不會認為這些內容在談判中已經談過了，就不必再寫進去了。

如果你們是談判團，讓你們的人過目你的筆記。你急於達成協議，可能猜測對方會同意他們實際上不同意的東西。

簽合同以前，必須從頭到尾閱讀當前的文本，對方可能趁你不注意已經對合同做了一些變動。

為何金錢不像你想的那麼重要

第23章 買主想給的更多 而不是更少

在對銷售人員進行了幾乎二十年的培訓之後，我堅信，銷售人員對價格的關心遠遠大於買主對價格的關心。更有甚者，我認為想讓你降價的人其實暗中希望能給你的產品付更多的錢。在你覺得我的這些話是無稽之談之前，讓我給你解釋解釋。首先注意，奢華是人們的一種普遍觀念。你覺得是一大筆錢，而買主可能覺得是撿了個大便宜。

30歲出頭的時候，我在加利福尼亞的貝克斯菲爾德的蒙哥馬利－沃德商店當銷售經理。儘管貝克斯菲爾德不是一個大城市，但是該店的銷售額卻在全國600家連鎖店中名列第13，為什麼有這樣的銷售業績呢？我認為是總公司給我們自由讓我們按照當地居民的需要經銷。例如，因為天氣酷暑，我們做了一大筆空調的買賣。在貝克斯菲爾德的夏天，午夜的溫度高達100華氏度是常有的事情。在那些年月，這個城市藍領家庭的平均消費在30000美元左右。我們要在這些家庭里安裝的空調可能花10000到12000美元。我很難找到新的推銷員來我們店搞推銷，因為他們對推銷一種比人們一年的收入還要高的產品有抵觸情緒。他們不相信在一個收入30000美元的家庭有誰會花12000美元安裝空調。儘管我們巨大的銷售記錄顯示，顧客願意掏錢，但是推銷人員不相信這些數字，因為他們認為太貴了。

然而，如果我讓哪個推銷人員推銷空調掙了大錢，而且他自己家裡也安裝了空調，他就不會還認為太貴了，而且也對空調的價格也不會再有什麼異議，好像根本就不存在問題。

股票經紀人剛開始也有同樣的問題，當他們自己午飯錢還沒有著落的時候就很難說服客戶投資10000美元。而一旦他們有錢了，他們的銷售額就滾雪球似地增長。我相信價格與推銷員的關係大於與買主的關係。

我的一個委託人是一家導向購物（pointofpurchase）的設計者和供貨商。（導向購物的意思是用一切手段吸引在場的客戶。產品可能正在打包，自動顯示屏可能正在展示樣板汽車的附加性能。）她告訴我，如果在商店的貨價上有三種商品，——比如說三種烤箱——每一個的性能都在標籤上寫明，客戶通常選擇最貴的一種——除非有推銷人員來幫他挑選。遇到這種情況，推銷員他或許為最低薪水工作，很有可能卻不主張花錢買最好的，而是努力說服客戶買最低檔的或中檔的烤箱。

引導購物最重要的因素是標籤上的說明。其次是商店的氣氛。現場氣氛必須讓客戶相信他們在別的地方不可能買到更便宜的產品。如果你做到了這兩點，買主想花更多的錢，而不是更少。

我想，花錢是美國人最會做的事情，我們喜歡花錢。在我國，我們一年花6萬億美元，如果我們走進每一家商店都發現有對銷售樣樣精通的推銷員，我們就會花7萬億美元，而且是在花我們自己辛辛苦苦掙來的納稅以後剩下的錢。你可能要問一個團體顧客花公司的錢會是什麼情況？比起花你自己的錢，這時只有一點好處，那就是花公司的錢，你不必斤斤計較。如果這還不夠說明問題，再請記住團體消費是有稅收折扣的，湯姆大叔(指政府)準備拿賬單的40%。

所以，我相信這些年我們都錯了。我們試圖賣給別人東西的時候，她不想少花錢，而是想多花錢。

然而，你確實應該做如下兩件事情：

１.你必須給她一個花錢的理由。

２.你必須讓她相信除了你她不可能同別人做一筆更好的買賣。

第二點是談判高手的一切目的：讓買家相信他們不可能做一筆更好的生意。我教給人們的一切就是要讓對方相信他贏了這場談判，而且他不可能有更好的買賣了。可以想想這些問題：你為某個東西花多少錢真的很重要嗎？如果你準備買輛新車，花20000美元還是21000美元是關鍵問題嗎？真的不是，因為你很快就忘記你花多少錢了，而且稍微多花一點不會影響你的生活方式。真正重要的是你做了一筆最好的買賣。你不想告訴你的合作夥伴說：「我做了一筆很棒的生意，我讓他們降到21000美元。」然後你聽到對方說：「你花了多少錢？我的朋友買了一輛，他只花了20000美元。你應該去莫恩大街的奧托莫爾去買才對。」這才是真正傷害你的，是你沒有做一筆最划算的買賣。

推銷員聽到最多的拒絕是價格的拒絕，「我們想同你做生意，但你的價格太高了。」讓我跟你說說這方面的事。這跟你的價格沒有任何關係，即使你降價20%，結果你還會聽到同樣的反對意見。

我曾在世界最大的割草機生產廠培訓銷售人員。你或許擁有一件他們的產品，因為他們生產折價商店出售的那種最低廉的私人用的割草機。沒有人能削減他們生產割草機的成本。他們價格降得那麼低，以至如果你在霍姆－迪波特買了一個割草機，你給那個把割草機幫你搬到車上的職員2美元的小費，這個職員掙的錢，要比他在工廠掙的還多。然而，當請他們講講在商店裡聽到的最多的抱怨是什麼的時候，猜猜他們說什麼？你已經知道了：「你們的價格太高了。」

你總是聽到這樣的抱怨，因為你的買主也研究過談判技巧。他們出席社團會議，坐在酒吧里說：「你想拿推銷員開心嗎？聽他們嘮叨。讓他們愛用多少時間就用多少時間，然後，當他們最後開價的時候，你在桌子上蹺著二郎腿，說：『我喜歡跟你做生意，但是你的價格也太高了。』他們結結巴巴不知道說什麼好，你一定要忍住，別笑出來。」

為了不讓這種事情使自己難堪，你要把談判當成一種遊戲，首先，你必須了解遊戲規則，然後你要不斷地訓練，訓練，再訓練，直到信手拈來為止。之後，你要到談判桌前抖出你全部的精神玩這種遊戲。當你知道自己正在做什麼，而且相信自己有熱情玩這種遊戲的時候，談判是很有意思的事情。

下次你想讓某人花錢的時候，記住，他們想花的更多，而不是更少。你所要做的一切就是給他們一個理由讓他們相信：除了跟你之外，他們沒有更好的買賣。

第24章 比金錢更重要的東西

一位記者請尼爾·阿姆斯特朗講講阿波羅11號登上月球時他的感想。「如果你知道自己坐在政府用最低廉的價格買來的二百萬個零件上面的時候，你有什麼感覺？」

這是一句很機敏的回答，但是它反映了一種錯誤的理解，認為政府必須跟出價最低的商人做生意。當然這不是事實，但令人吃驚的是有那麼多人相信它。我在談判制勝秘訣討論會上總是聽到這樣的話：「我們同政府打交道的時候該怎麼辦呢？他們只接受最低的價格。」

在飛往東海岸的飛機上，我坐在一個五角大樓負責採購的官員身邊，我向他提出這個問題：「我總聽說政府從出價最低的一家進貨，是真的嗎？」

「絕對不是。」他告訴我：「如果這樣，我們可就真有麻煩了。價格絕不是最重要的東西，我們更關心公司的經驗、工人的經驗、負責產品的管理隊伍以及他們準時完成任務的能力。原則是從那些能夠滿足我們的具體要求同時價格又最為低廉的商家購買。如果我們知道具體哪家對我們是最合適的，我們就擬出傾向於那一家的說明。」

所以，即使對聯邦政府而言，價格遠不是最重要的東西，因為誰也不會輕易考慮一家沒有合法競標手續的公司。我們不妨看看下面所列舉的對買主而言可能比價格更為重要的東西：

相信他們正在同你做一筆最划算的買賣。

產品或服務的質量。搞銷售的經常告訴我他們賣的產品只是商品而已。他們說買主不關心是從誰那裡買的，他們只想要最低的價格。這純屬是胡說八道。在這個世界上，你買什麼東西只看價格嗎？你會跑進一家五金商店買一根釘子，就因為你知道這裡的釘子是世界上最便宜的釘子？如果說買主只買最低價格的產品和服務是事實，那麼90%的供應商都沒生意做了，市場惟一存在的公司就只能是出價最低的那家公司了，而這是一種荒誕的假設。你要知道買主讓你相信他只把你的產品當成商品，那只是一種聰明的策略。也許根本不是他真實的感受。

你提供的項目。很多大公司賒銷產品賺的錢比賣產品賺的錢要多。我最近租了一輛最貴的豪華汽車。我相信製造汽車只是該公司的一小部分業務。真正的錢是靠賒銷或出租掙來的。

你提出的發貨時間。你能不能在他們需要的時候發貨，而且始終如一？你能不能提供及時發貨的制度？你願不願意讓他們把產品暫時落棧，等用的時候再發給他們？

發貨或服務的經驗。你對公司的情況或者他們做生意的方式是否熟悉？你覺得這種關係是否融洽？

你提供的擔保及售後責任。我曾經花幾百美元從夏普－伊米齊商店買了件產品。幾個月以後有個地方破了，我打電話看看是否他們能解決這個問題。剛聽清我解釋的問題，接線員就說：「如果你給我您的地址，我快遞給您一個。」我說：「你不需要知道我什麼時候在哪裡買的嗎？我恐怕找不到收據了。」「我們什麼也不需要知道，我們只想保證您對產品滿意」，他說。當公司負責任到這種程度時，我還去憂慮他們的價格是不是最低的嗎？當然不會。「各位先生，讓我帶你們到我們的工廠走一走，看看我們的生產技術，聽聽我們能提供的售後服務，然後咱們再接著談剛才的價格問題，好嗎?」退貨服務。如果人家退貨你會接受嗎？你會不會重新給他們備貨，並主動去做？

與你個人及你的公司建立合作夥伴關係。隨著公司越來越清醒地認識到與供應商建立互惠互利關係的重要性，供應商和客戶之間過去形成的對立關係正在消失。

信譽。你公司的信譽比價格更為重要，尤其對一個剛剛建立的公司或者是一個資金流動很快的工廠。在不景氣的年份你可以渡過難關。

你的職員。當合同中要求完成一些項目（宇宙空間，建築），或者提供一種服務（立法、審計或統計工作、電腦服務），下面的因素比價格更重要：

１.你派去執行任務的工人的素質。

２.監督這項工作的人員的管理水平。

按照客戶要求定做和包裝產品的能力。

你給予他們的尊重。很多時候，公司從一個大的供貨商轉到一家小的供貨商，因為他們想成為供貨商的一個重要的生意夥伴。他們覺得這個供貨商給了他們更多的尊重。

心態平和。我的電話一直享用AT&T公司的服務，儘管它比斯普林特和MCI更貴一些。而且我從沒想過改變。我一直享受他們的服務，因為很多年來他們的服務便捷，而且沒碰到什麼麻煩。對我而言，有比為了一個電話節約幾分錢更為重要的東西。

可靠性。他們能相信你們可以一直保持高水平的產品質量和服務嗎？

總而言之，我要提醒你，價格並不像你想像得那麼重要，就因為你是一個銷售人員，你就斷言價格讓你大傷腦筋。買主可能把價格當成個大問題跟你談判，因為他覺得這樣他才算做了一筆划算的買賣。但是不要糊塗地認為他心裡也這麼覺得。絕非如此。

第25章 弄清買主到底給多少

在前面兩章，我說明，在你賣東西的時候金錢並不是你要考慮的最為重要的因素。現在我們來看看弄清買主最高價格的一些技巧。你賣東西的時候，買主的談判幅度是從期望價（他們希望你賣給他的價格）到拒絕價（他們願意支付的最高價）。我們怎麼知道買主的最高價是多少呢？

編造上級意見來抬高買主底價。他們想花1.50美元買一個電源插座，而你要的是2美元。你可以說：「我們都覺得這個產品的價格還可以。如果我能讓老闆降到1.75美元，你能接受嗎？」用上級領導做擋箭牌，這並不意味著你要以1.75美元賣給他們。然而，如果他覺得1.75美元也可以，你就把他的談判底價提高到1.75美元，與你的要求現在就差25美分，而不是50美分了。

通過提供一種質量較差的產品來判斷他們的質量標準。「如果你只付1.50美元，我給你看銅接點的插座可不可以？」用這種方法，你或許能讓他們承認價格不是他們惟一的考慮。他們確實關心質量。

推薦質量更好的產品，確定他們願意給出的最高價格。「我們還有更高性能的插座，但是每個2.50美元。」如果買主對這種性能感興趣，你知道他願意花更多的錢。

不說你自己是貨主。這種辦法可以解除買主的警惕，她會跟你說些真心話，要是她認為你在賣東西的話，她就不這麼做了。你說：「簡，我喜歡跟你做買賣，但是這件不是我的，以後我們再合作吧。」你以這種方式解除了簡的武裝，稍後你說：「我很遺憾不能賣給你這個插座，但就咱們倆說，到底多少錢你買？」她也許會說：「我覺得1.50美元是最低的價格，但我想1.80美元也是可以的。」

買主有一個期望價，還有一個拒絕價，談判中你不知道他的拒絕價是多少，因為他總是考慮他的期望價。但是運用這些技巧，你應該能夠猜到這個價格。

從我們這部分談論的內容看，關於價格我們有很多要注意的內容：

切記要點

不要認為價格是對方心目中最為關鍵的因素，不要讓價格的問題煩惱你。

不要掉入陷阱，認為你賣的只是商品。這只是買主在你身上運用的策略。你不必以低於競爭對手的價格來賣掉你的產品。

成交的秘訣

第26章 銷售的四個階段

成交階段首先要明白一點，即成交策略只起一個作用：讓買主以比原本更快的速度做出決定。其好處主要在於別人越快做出決定，你得到你想得到的東西的機會越多。你讓別人考慮的時間越長，你得到你想得到的東西的機會越少。

一些銷售人員曾經參加過ABC的銷售論壇——你知道「時時成交」哲學——所以他們剛一接觸客戶成交就開始了。這未免太早了點。還有些人意識到買主不準備再談的時候才使用成交策略，這又太晚了。如果你沒有認識到讓買主儘快做出決定是成交策略唯一的作用，你就不會成為一個談判高手，因為你坐失良機。

成交高手知道交易有四個階段：

１.期待——找到想買你產品或服務的人。

２.資格認定——尋找能買得起你產品或服務的人，買賣就是買賣，不是慈善或社會公益事業，你不能在那些買不起你東西的人身上浪費工夫。

３.刺激慾望——使人們更想要你的產品和服務，而不是他人的。更重要的是想同你做生意而不是他人。這是必要的步驟，如果你在激起對方願望之前成交，只能是迫眾里尋他千百度

只有那人最突出

與我成交最划算

快做決定莫遲延使買主買她還不想買的東西。迫使買主買她還不想買的東西是很困難的工作，意味著你得降價得到這筆買賣。客戶永遠都不會滿意——可能讓客戶覺得受了騙或迫於壓力才買的。

４.成交——買主做出決定。

如果你經常注意這四個階段——期待，資格認定，刺激慾望，成交——你就是一個高手了，因為準確地把握時機會增強你的力量。

第27章 24種成交技巧

你已經知道了在什麼時候成交，現在我告訴你如何成交。

拖船成交法

如果你曾經站在新奧爾良的高地上，肯定你會驚奇地看到拖船拖著笨重的貨船沿著密西西比河順流而下。一個不到30英尺的拖船能拖動一串貨船，每一艘裝載的貨物都超過10000噸。在洛杉磯港附近航行的時候，我驚訝地看到一個小小的拖船拖著一個30萬噸的大油輪。拖船哪裡來的這種神奇的力量？拖船的船長知道，只要他時不時地給一點力量，他就能拉動最重的貨物。如果他強迫大油輪改變方向，那是不可能的。無論他怎樣一下子用多大力氣扭轉那個大油輪，他都是白費勁。只要時不時地給一點力量，他就能做到無法想像的事情。

這跟成交有什麼關係呢？時不時加點力量，你就能做成意想不到的事情。時不時給一點力量，你就能說服那些不好對付的買主買你的東西。

我曾經用拖船策略從一個銀行家那裡得到了25萬美元的貸款。我和另外一位投資者共同擁有33套房子，我想都把它們買下來，那樣就歸我一個人所有了。為了達到這個目的，〓〓「呀，好偉大呀，當我也像那隻小拖船，一點點緊咬不放，做成一筆大生意，我真的也好偉大呀!」我們需要這個銀行家通過財產的第二次抵押給我們25萬美元的貸款。開始，銀行拒絕這樣大的風險投資。我和另外那位投資者請求見見副總經理，他只是重複了他們的立場。然而，我們堅持不懈，知道既然他不想把我們趕出去，我們就有可能使貸款得到批准。一小時以後，他同意如果我們用10萬美元的儲蓄存摺做交叉擔保，他就同意。我們繼續耐心地重申我們的立場，我們知道我們在逐漸說服他。又一個小時之後，他同意只用財產做抵押，貸款給我們。

下次你賣東西的時候，如果你確信買主不會動心，你就想想拖船怎樣拖動那隻聽使喚的油輪。買主會改變主意的。他一分鐘之前，一小時之前或昨天說不行，並不意味著你再求他的時候他還說不行。時不時地給點力量，你可以讓任何人改變注意。

圍場策略

十幾歲的時候，我在倫敦攝影學校學習兩年。假期的時候，我為飼養員的純種馬拍照掙了一些錢。這是一次獨特的攝影經歷，因為飼養員不要我們用任何攝影模式。他們要求種馬的照片都一樣，以便飼養員進行準確評估。要從側面拍，一條腿稍稍向前，以便飼養員能看清所有四條腿。

很難讓烈性的純種馬保持那種姿勢。把馬牽到照相機前，它站的姿勢不對，你隨便怎麼拉它的腿它還是收回去，按它原來的姿勢站著。這就是一些銷售人員試圖改變他們客戶主意的方法——用粗暴的武力強制。

讓種馬改變站立姿勢的惟一方式是讓它從心裡改變它原先的決定。於是，我牽著它在圍場里走，輕聲地勸它改變想法。然後我再把它牽回來，看看它現在是怎麼站的。如果它還沒有按照我說的方式站立，我就會耐心地再牽它轉一圈，再試試看。

買主也像這些馬一樣，他們拒絕你，因為他們沒有別的理由不這樣。遇到這種情況，你就想想那匹馬，牽著它們在圍場上進行一次心靈漫步。不要用武力改變他們的想法。相反，講一些故事，讓它們改變主意。你心裡想想：「我剛才問了能不能成交，但是時機不對。我給他們分分神，一會兒再問這個問題。」你領著他們進行了一圈心靈的漫步，再回到交易的問題上。如果他們還拒絕，你就再讓他們走一圈，用故事轉移他們的注意力之後，再談成交問題。

不錯的推銷人員能不厭其煩地反覆五、六次。出色的推銷員能做十到十二次而堅持不懈。所以不要認為一次否定就是最終的拒絕——只把它看成是一種標誌，說明你需要領著買主再走一圈。

「這對你沒什麼妨礙」

這是我要教給你的最好的方法，你覺得它或許有點兒滑稽。只有試試看你才會相信它神奇的力量。

這是我兒子德懷特推銷汽車的時候教我的。無論什麼時候客戶表示不喜歡，他都不去爭辯對錯，或者想辦法打消這種想法。他這樣說：「但這不妨礙您今天買車是嗎？」開始的時候，他覺得這麼說有點蠢，因為他覺得客戶會笑話他。然而，很多次買主不再拒絕。

他們說：「你們只有紅色的汽車嗎？我們想要綠的。」

他回答：「但這不妨礙您今天買車是嗎？」

他們說：「不，我猜不會。」

聽起來有些奇怪，不是嗎？但是如果你試試看，我相信你會責怪自己，因為你發現這麼多年讓你惱火的否定意見其實根本用不著去理會。

你的買主說：「你的競爭者願意以比你少１０美分的價格賣給我。」

你說：「但那也不妨礙你買我們的產品，不是嗎？」

他也許說：「我猜不會，如果你們的服務像你們保證的那麼好。」

談判高手的標誌是她知道沒有必要回答客戶的每一個不同意見。否則，你會感覺自己置身於一個射擊場，一個目標打倒了，又一個目標豎起來。

你能買得起

我的旅行經紀人用此策略使我花了7000美元。彼時彼刻對她而言，我覺得她的策略是很成功的。

幾年以前，我女兒朱莉婭和我決定到非洲旅行一個月。這次行程我們準備攀登坦尚尼亞的乞力馬扎羅山，參觀肯亞的禁獵區。就在出發之前，我們正好看了電影《霧中的黑猩猩》，描寫的是丹尼爾·福斯在盧安達拯救瀕於滅絕的山地黑猩猩的故事。我們迷上了這部電影，並請我的旅行經紀人苔絲·　維茲恩看看我們在非洲期間能否參觀黑猩猩。她開始查詢，幾天以後打電話給我說：「世界上僅剩下２９隻銀色脊背的黑猩猩了，全都生活在非洲中部盧安達、烏干達和扎伊爾交界地帶。因為它們太稀少了，而且一直沒有被抓住，所以看它們幾乎是不可能的。然而扎伊爾總統的兄弟在山裡有一個小旅館，我可以在聖誕節之前一周帶你去。這要額外讓你破費7000美元。」

聽了這個價格，我目瞪口呆。我們不是自然主義者，一輩子就想看看這些黑猩猩。我們所做的不過是看了場電影，對它們感到好奇而已。我說：「苔絲，我拿不準是不是要花7000美元看這些猩猩。」

她的回答真是精彩：「哦，羅傑，沒問題，你想看，而且你看得起，你就去看吧。」

我覺得這是我所聽到過的最好的成交策略。當然，她在吹捧我，說我有那麼多錢可以揮霍。實際上我出得起這筆錢，而且我想去看。於是我告訴她去訂票吧。結果表明這是我們旅行中最有趣的時光。

你同富有的客戶做買賣的時候，記著「你買得起」的策略，這是很有效的，他們喜歡被吹捧。而且，他們會欣賞你賣給他們的產品，而且從不後悔。

讓他們單獨呆一會兒

十幾歲呆在英國的時候，我賣家用電器，而且經常賣給夫婦們。我發現如果我介紹完之後讓他們單獨呆一會兒的話，我成交的可能就增加。如果我一直跟他們在一起，我就有可能失去這筆買賣。你知道，無論他們怎樣彼此了解，他們也看不出對方想什麼。他們沒把握對方是否想買。讓他們單獨呆一會兒，給他們商量的機會：「親愛的，你覺得怎麼樣？」

這不只適用於丈夫和妻子。你也可能向公司的總經理和副總經理推銷。經理可能急著買下來，可他想知道副總經理是不是同意，是否積極支持。或者副總經理急於成交，而不知道總經理會不會阻止她。給他們一些單獨相處的時間解決這些問題，買賣就容易做成了。

一旦我懂得了讓他們單獨呆一會兒的技巧，成交過程中的很多問題就迎刃而解了。買賣越大，該策略越重要。例如，買房子就是一個大的決定，這種策略是必不可少的。

不要讓你的買主請你給他們一些時間商量商量，你自覺給他們留出時間。確保是在你談判的屋子裡或汽車上，不要在他們的汽車附近，那樣他們很容易走掉。你沒必要說：「我給你點時間考慮考慮。」只想一個借口讓他們單獨呆一會兒，比如取咖啡或找一張紙。

「兩位好，你們看上了這輛價格不菲的漂亮汽車啦。價格嗎，你們覺得貴了點，確實，對許多人是貴了點，但你們是例外，因為我覺得你們買得起，你們買了，這車才叫物有所歸。」文斯·拉巴迪策略

對外加條款，比如額外的性能或擔保來說，這也是個絕妙的策略。如果想讓買主把價格漲到上限，該策略也有效用。你推銷產品的時候，買主可能產生抵觸情緒，開始不願意掏錢。或者他們有一種負罪感，或者他們擔心自己做的不對，擔心買賣做賠了。無論哪種情況，他們做決定的時候心情都很緊張。不過，一旦下決心買了，他們的心理就發生了明顯的變化，就會想出一切理由強化他們剛剛做出的決定。此時你可以提出額外的條件或讓他們買更貴的產品。

汽車推銷商知道這一點，不是嗎？他們知道，首先說服你隨便哪種品牌和型號的車子，然後再把你帶到交易大廳，再添加上所有能增加汽車利潤的小小條件。

所以，成交的一個規則是你不必事先把一切都說好。一旦雙方達成協議，買主就不再跟你對立，而是成為你生意的夥伴。此時你可以進行第二次努力，把所有外加的利潤都加進去。

文斯·拉巴迪經常談到第二次努力，是不是？他喜歡給格林貝派克斯的隊員們放錄像短片，接球手開始總是接不住球，但是他們經過第二次努力，在球觸地之前抓住了它，沒有讓它溜掉，即使被人抱住也要掙脫出來，爭取得分。文斯·拉巴迪告訴他的隊友說，人人都在準備做第一次努力，如果他們不懂怎麼打球，沒有按照他的要求去做，他們當然早就不在這個隊了。但這往往是人人都能做到，每一個隊都能做到的。文斯·拉巴迪說，不錯的球員和偉大的球員之間的區別在於後者做第二次努力。當人人都覺得輸了的時候，他們還在努力。

如果你不知道怎麼推銷，或者沒有按照經理的希望去做，你就不可能為公司搞推銷。但上面兩點只能使你成為一個不錯的推銷員。如果你想成為一個偉大的推銷員，你可以從文斯·拉巴迪那裡得到啟示：當別人都說「放棄，你已經夠努力了」的時候，再試一次。

沉默

沉默策略是人們經常進行的一個趣味遊戲。規則是：你先敘述，然後閉嘴。那麼，第一個說話的人就輸了。

買主對你的建議可能有三種反應：同意，不同意，或者告訴你他們拿不定主意。如果你總積極地想問題，你希望他們說同意。如果他們不同意或猶豫不決，你就會感到驚訝。所以，你要耐心等待，在發現他們真的拒絕你以前，不要改變自己的主意。

有一套公寓，賣主要２４萬美元，我給他１８萬美元。坦率地講，給那麼低的價格我自己都吃驚。我想賣主可能會生氣，認為我在浪費他的時間。我咬緊牙關，說出了我的價格，然後沉吟了一會兒，把它遞到桌子對面，把我的鋼筆也放在上面，讓他簽字。

他看了一眼，拿起來，從頭到尾讀了一遍，包括漂亮的印戳他也看了看。他放下來，看著我。我咬住舌頭謹防出聲。

他又把我的意見拿起來從頭到尾看了一遍，然後又放下，看著我，好像有５分鐘。

最後，他說：「我猜你希望我現在說同意，不同意或也許同意。對不對？」

我微笑了一下，但還是什麼都沒說。他又拿起來讀了第３遍，然後，他說；「我告訴你我要幹什麼，我接受這條，不接受這條。」他在我的建議後面寫出了絕對可以接受的反還價，看了看，遞給我。

沉默策略是理解起來最簡單但使用起來最困難的一種策略。我們不習慣沉默，即使一分鐘沉默都像一個世紀那樣長。

記住：要先假設客戶會同意。在弄清他們是否同意之前不要發表意見。

視情況而定

你要買主做出一個重大的決定，對此他有一種恐懼心理，該策略可以幫助你們。我們知道，在房地產業中客戶買新房子的投資或許是最大的一筆投資。我們已經為他們找到了新房子，但這一重大決定有時會使他們畏縮不前。我就教我的經紀人說：「那我們為什麼不先寫下來，等資金允許的時候再說？」根據實際情況做出最後決定，這樣你就把一個大的決定變成了一個小的決定。當然，一個好的房地產經紀人知道買主有這種經濟能力，所以買主實際上已經買了。

人壽保險代理知道他的買主也不容易接受他的建議。他說：「坦率地講，我不知道能不能讓你這樣年齡的人買保險。要看你體檢的情況了，所以為什麼不先寫個合同等你體檢完了再說？」聽起來買主好像沒有做出什麼重大的決定，然而代理人知道如果他的客戶在體檢中有什麼疑惑，他就會急忙簽署協議。客戶實際上已經買了。

意外情況

如果你知道買主沒什麼意外情況，那你就用「視情況而定」策略，他們有經濟能力或者能夠通過保險公司的體格檢查。但是如果你不知道買主能不能消除這些意外情況，怎麼辦呢？

買主只有賣掉現有住房才能報出新房的價格，遇到這種情況，房地產經紀人怎麼辦呢？推銷設備的要視信貸部呈報的基本稅率而決定報價，如果這種意外情況無法消除，那麼，這種策略還有效嗎？

是的，這仍然還是一種聰明的做法，即使意外情況看起來無法排除，因為從心理上你已經使買主向最後決定邁進了一步。當他們心中渴望的時候，克服障礙就容易多了。你一定不要總用這種策略，只把它當作最後求助的一種方法。

本·富蘭克林策略

我相信你以前聽說過本·富蘭克林策略，富蘭克林在給英國化學家約瑟夫·普里斯特里的信中談到他做決定的方式。

「我做決定的方式是把一張紙分成兩半，一半是贊成，一半是反對。然後在思考的三四天中，我在不同的標題下簡要寫下不同時刻我心裡產生的支持或反對意見，並把它們形成為一種觀點。我努力去估量他們各自的分量，如果我發現有兩種觀點的分量似乎一樣，我就把它們都劃掉。如果我發現支持的一種理由與反對的兩種理由差不多相當，我就劃掉它們三個。如果我判斷反對的兩個理由與支持的三個理由差不多，我就劃掉它們五個。依次進行，最終發現平衡點到底在哪裡。如果再經過一兩天進一步的思考，兩邊都沒有什麼重要的事情發生，結果我就做出了決定。」

人們下不了決心的時候，本·富蘭克林策略給了我們一些信心。運用這種技巧做買賣的時候，你要有一個必要的開場白。除非你運用這個開場白，否則富蘭克林策略就不會起作用。所以，在此之前你要說：「先生，您不好做決定，對此我一點都不奇怪，因為很多聰明人都這樣。比如，我們偉大的政治家富蘭克林就難於做出自己的決定。我給你講講他的故事，看看是不是個好方法，你可以借鑒一下。他做不了決定的時候就拿出一張紙，在中間劃一條線，左邊寫出支持計劃的理由，右邊寫出反對計劃的理由，如果支持的理由超過反對的理由，他就決定執行。先生，這是不是對你很有啟發？」在你分析理由之前你要讓買主先認可這種方法，這是很重要的。要不，你就把整個練習做一遍，他也會答應考慮考慮。「先生們，女士們，剛才你們已經知道了這輛車的缺點，說來說去就那麼幾條。咱們再看看這車的優點，一頁，兩頁，……你們自己做決定吧。」讓他認識到這是一種好方法以後，開始列舉支持投資的計劃。在清單中提供你所能給予的一切幫助。「你不喜歡這個嗎？你不喜歡那個嗎？」如果能夠的話，幫他填完左邊一欄。然而你再也想不出什麼支持的理由，並開始列舉反對理由的時候，讓他自己列。這樣的話，你列出的肯定的理由將超過否定的理由，結果你就會得到買主的同意。

愚蠢的錯誤

買主不願意買，你就跑到談判桌對面，告訴買主說他們犯了一個多麼嚴重的錯誤。你當然不能這麼做，因為這樣會讓買主討厭。「愚蠢的錯誤」策略就是不去指責買主的錯誤，但又讓買主知道他們犯了一個多麼愚蠢的錯誤。不同之處在於，你給他講一個跟他同樣處境下的另一個人所犯的愚蠢的錯誤。

或許你賣房子，買主讓過高的房價嚇住了。你可以說：「你知道我希望什麼嗎？我希望羅傑·道森在這兒。他的磁帶上講了一個故事，說他第一次買房子的經歷。他到銀行簽貸款合同，他意識到要連續30年每月還67美元，他的手腳冰涼。慶幸的是負責貸款的人看到了問題，很同情他，破例跟他說：『你要堅持住，合同都準備好了。』於是，像個馴服的小學生似的，他走上前，簽了合同。幾年之內，房價漲了一倍。如果羅傑在這兒，他會告訴你眼一閉就簽了。現在看起來好像是一大筆錢，但5年以後，情況就不同了。你會看到這是最明智的選擇。」

記得我兒子小的時候我給他買自行車，這是在加利福尼亞還沒有強制佩帶安全帽之前。我們選好自行車以後，店主選擇了一個昂貴的安全帽，說：「你也得用這個。」當然，我關心我兒子的安全，但我孩提時代是騎自行車過來的，我的三個孩子以前都沒有戴安全帽，所以這似乎是一筆不必要的花費。店主說：「哦，我希望現在瓊斯先生在這兒。他住在斯凱萊恩大道，上個月他給他兒子博比買了一個安全帽，他也不想買。第二天博比騎車沿著丘吉爾大道下坡，正好碰上一輛上坡的汽車，他受了重傷，我這後半輩子都得後悔沒堅持勸他買個安全帽。我希望瓊斯先生在這兒，因為他會告訴你那有多重要。」你猜是誰抓過那個安全帽戴在他兒子的頭上？你知道了！「愚蠢的錯誤」策略是給買主施加壓力，而又不與之發生衝突的絕妙方法。

最終目標

要讓這個策略起作用，你得讓人覺得你失敗了，好像你已經放棄了。「好吧，」你說：「你們不從我這裡買東西，我接受，但是為了讓我弄明白，你能告訴我為什麼你們不買了？我做錯什麼了嗎？」

「你什麼也沒做錯，」買主告訴你：「你做得挺不錯。」

「那一定是我們公司或產品質量問題。」

「不，也不是，就是你們的價格比我們目前的供應商貴。」

「這讓我感覺舒服點兒，」你說，「價格不是我能左右得了的。那麼你不買的惟一原因是價格？」

表面上看起來你不再賣你的產品了，以此你縮小了最後目標。你只要再解決這個問題就行了。為此，你要經過四個階段：

1.表面認輸。

2.消除壓力。

3.讓對方鎖定一個目標。

4.戰勝該目標。

小狗策略

我相信你聽過這個故事，寵物店老闆向一個小孩推銷一隻小狗。小孩說他做不了主，店主讓他把小狗抱回家度周末，對他說：「如果你不喜歡，星期一你就把它送回來。」

他相信到星期一，小孩已經深深喜歡上這隻小狗，做夢也不想把它送回來了。

在50年代，我最早在一家電器商店賣電器，用小狗策略我們賣掉了上千台電視。在那些日子，電視對大多數人來說還是個新鮮玩意，你可能是你們那條街上惟一有電視的人。你的鄰居們甚至期望你邀請他們去看，請他們喝茶或吃三明治。如果我們有一個潛在的客戶，拿不定主意，我們就建議他把電視搬回家試試。我們知道鄰居們看到他家屋頂豎起天線的那一刻，他們就會問能不能過來看電視。鄰居們看了一晚上電視之後，他們怎麼還能沒有電視呢？

在我經營的房地產公司，我鼓勵銷售人員隨身攜帶快照相機，買主出價以後，我們就給他在房前照一張照片，我們知道他會把照片拿給家人和孩子們看。如果房主不接受買主的出價，我們知道買主很可能提高價格。誰願意告訴他們的朋友說他們不願意出那麼多錢呢？

小處著手

你賣東西的時候，小的決定引出大的決定。如果你能讓你的客戶同意小的地方，你就可以弄清他們的想法，等你準備讓他們做出大決定的時候，他們可能不會感到有壓力。

汽車推銷商告訴買主：

「如果你想買，是要皮的還是維尼龍的坐墊？」

「你想要旋柄的，還是自動的？」

「你喜歡白的還是紅的？」

推銷房地產的問：

「如果你要這套房子，哪間卧室給你的孩子當嬰兒房？」

「你怎麼安排起居室的傢具？」

積極假設

你覺得這是很顯然的事情，假設買主要買你的東西是有必要的。我很吃驚，有那麼多推銷房地產的，尤其是一些新手，進行消極的假設——買主答應了，他們倒驚訝起來！如果你走進一家餐館，侍者上來問你想不想吃飯，你會覺得她很奇怪，不是嗎？她知道你到這兒是幹什麼來的，只假設你要買吃的。你對客戶也要這樣做，總是要假設他們準備買。

我相信擔心買主不買是高壓推銷的核心問題，也是客戶討厭高壓的原因。當你假設他們會買的時候，沒有必要對客戶施行高壓。只有當推銷人員擔心如果不施壓客戶就不會買的時候，他才使用高壓策略。

所以，要保持積極的對話。要說：「你喜歡這種款式，不是嗎？」不要說：「你喜歡這種款式嗎？」

要說：「我想應該包括額外的服務擔保，因為這筆小的投資真的能給你帶來好處。」不要說：「你想要額外擔保嗎？」

總要進行積極的假設——他們要買的假設，他們要從你這裡買的假設，他們今天要買的假設，一切都會順利的假設。

回球策略

這個策略告訴你當買主向你提出一個問題的時候，你就反問他一個問題。很多年前，我從一個委託人那裡買了一台舊的複印機。我問：「200美元你同意嗎？」他說：「你給我200美元嗎？」我想：「多聰明的回答。」如果他告訴我說他同意200美元，我會猶豫不決，然後給的甚至更少。買主好像決定要買了，並向你提出一個問題的時候，你就回擊一個問題，這樣你就得到了一個承諾。買主說：「是黑色的？」你說：「你喜歡黑色的？」如果他問：「你能給我45天付款時間嗎？」你就應該回答：「你願意45天付款嗎？」

戰犯策略

當人們難下決心的時候，這個策略是非常有效的。它要求你向買主陳述一個真實而有趣的故事。我相信你可能知道，在二戰中有很多戰犯從德國的戰俘營逃跑。然而在朝鮮戰爭中，沒有多少戰俘企圖逃跑。原因是中國人從心理上估價戰俘決定逃跑的能力。他們發現只有10%的人容易做出這種決定，這些人被單獨關押起來。他們把其餘90%的人關在一起，實際無人看守，但沒有一個企圖逃跑。告訴你的買主，在壓力之下能果斷決定的人是少數，所以他們難下結論的時候不該感覺有什麼不正常。

此時，他們會認為自己是勇往直前的10%，或者，承認自己是優柔寡斷的90%，此時，你就要告訴他你能幫忙。你是專家，他們應該讓你為他們做出決定。

非此即彼的選擇

當你讓人們在兩者之中做出選擇的時候，他們通常選擇其一。他們很少做出第三種選擇：即兩個選擇都不接受。

坦率地講，每次我用到這個策略的時候，其效果總是出人意料。客戶做出決定之前我會說：「如果你買的話，你用美國運通卡，還是萬事達卡？」他們幾乎總是選擇其中的一個。然後我說：「你希望我填這個表，還是你填？」只用一兩個非此即彼的選擇，我的買賣就做成了。有趣的是即使他們知道你在做什麼，他們似乎也不加抗拒地選擇一個。（要確保兩個選擇你都是可以接受的。「你想要還是不想要？」可不是一個明智的選擇。）

這種策略盡人皆知，你甚至聽過小孩子用過它。「爸爸，你是今天晚上帶我去錄像廳還是明天去？」孫子走進冰淇淋店的時候說：「爺爺，我們今天要兩份還是三份？」

約會也經常用到這種策略。假設買主想見你，他問：「星期一還是星期二好？」「10點還是11點好？」

確保你把選擇限制在兩個以內，三個選擇就不起作用了，所以你要把第三個選擇減掉。如果你買汽車，你就說：「我覺得剛才那個太小了，所以還是在紅的和白的之間買吧。你喜歡哪一個？」如果賣房子，你已經讓買主看了三套，你說：「我覺得你不喜歡第一套那個主卧室，你要是從後面兩套選擇，你選哪一套？」

你也可以用這種策略消除反對意見。或許你賣房子，買主說：「我們永遠都不買這套房子，看那難看的綠牆。」於是你提出兩個選擇：「如果你買了，是想自己刷，還是找工匠刷？」無論他做出什麼選擇，你都贏了，不是嗎？他會吹噓說自己比油漆匠乾的又好還又省錢，或者他告訴你他得去干更重要的事，沒時間刷。他說什麼都沒有關係，因為無論如何你消除了他的反對意見。

門把手策略

像「最終目標」策略一樣，門把手策略也建立在緩解買主購買壓力的基礎之上。

你試了各種方法，但是還沒有得到定單，你合上手提箱，說：「即使您不買我們的產品，跟您談話也真的是件愉快的事情。我們能理解您的感覺。或許以後什麼時候我們還能見面。」你做出要離開他辦公室的樣子，手觸到門把手的時候，你停下來，略帶憂愁地說：「您能幫幫我嗎？我做不成買賣的時候，總想總結點教訓，您能告訴我我哪裡做得不對嗎？將來對我會有很大幫助。」

如果他們覺得你不再極力向他們推銷什麼東西了，他們會盡心幫助你，告訴你他們為什麼不買了。他們可能說：「你們的態度太強硬，太急切了。我們感覺有壓力。」或許他們說：「我們喜歡你們的產品，但是我們買不起，我們不想讓你知道我們弄不到錢。」

現在你可以運用文斯·拉巴迪的二次努力策略，真誠地感謝他們，然後又悄悄回到你的介紹上面。記住只有你能夠讓他們相信你不再向他們推銷產品的時候，門把手策略才有效果。你只是在請求他們幫助你改善自己介紹產品的方式。

分化瓦解策略

你試圖賣給兩個人東西的時候，你可以使用分化瓦解策略。我發現就果斷程度而言，對立的雙方相互吸引。一個不太果斷的人經常同一個更果斷的人結合。一個熱情隨和的性情中人經常有一個果斷的商業夥伴。他們形成一個好的團隊。果斷嚴肅的人敬佩那個不太果斷的人的熱情，隨和的人敬佩果敢者的嚴肅和堅定。果斷的人做決定快，他們看看對方的意見，很快就表示支持或反對。不果斷的人苦苦思索，經常不了了之。

遇到這種情況，你應該運用分化瓦解策略。把更果斷的那個人叫到一邊，對她說：「瓊斯太太，我真的很敬佩您先生羅伊所做的分析。我希望我能有他那麼細心。但是我關心的是，瓊斯太太，如果你現在不做決定就失去機會了。你不想這樣，是嗎？」然後她走到她丈夫跟前，他正在往計算機中輸數據。她說；「羅伊，看在老天的份上，快關了吧。現在是個好機會，我們得抓住。」

同樣對商業上的夥伴而言，你也得把果斷的那個叫到一邊，說：「我有種感覺你是這裡最後拿主意的人，鮑伯。決定吧，要不就來不及了。很可能他會這麼說：「別擔心，你來買賣了。我得想點策略跟凱茜說。」

所以無論什麼時候你賣給兩個人東西的時候，如果其中一個更果斷，你就用分化瓦解策略，想個辦法把他們分開，讓更果斷的那個做決定。

給他們留出思考的時間

對有些人而言，他們什麼時候在思考是容易看出來的。他們拿一張紙條，在上面寫滿了數字和選擇，或者他們拿出個計算器，瘋狂地輸數字。對另外一些人而言，你就很難說出他們什麼時候在思考了，因為他們默默地在心裡盤算。對推銷員來說，這就是個問題了，因為推銷員不能忍受沉默。他們認為客戶失去了興趣，需要刺激他們講話。有時你得給人們留出思考的時間。

記得我大筆投資房地產的時候，有很多次，代理商把我帶出去讓我看他要賣給我的公寓。在回來的車上，我需要從頭到尾想一想。改造這個房子我需要花多少錢？房租要提到多高？我上哪裡弄來分期付款的現金，我怎麼解決管理問題？我喜歡先在心裡想清楚，然後再計算一下。代理商看來我好像是全無興趣。更經常的情況是，代理商把我的沉默解釋為他需要給我更多的信息，刺激我的興趣。這樣沒有什麼效果。我只需要一些時間靜靜地考慮考慮。

很快我們就到了代理商的辦公室，我無法給他們一個答覆，因為我沒有時間思考。所以，你不要說話太多，讓生意黃了。「哎喲，我的肚子怎麼這麼不舒服，也許是中午那串羊肉串搞的鬼，我得去趟衛生間。」鈔票策略

如果你拉投資，鈔票策略是很有意思的。你的投資者拒絕了你的投資，因為他認為更好的機會在前面，這時你就可以用鈔票策略。

你從口袋裡拿出一張２０美元的鈔票，把它扔到地板上，把腳踩在上面，你說：「我問你個問題，如果你沿著馬路邊走，看見地上躺著２０美元鈔票，你會不會揀起來？當然，你會的。這是你的一個機會，就像我給你的這個投資的機會。你不會因為前面可能還有個５０美元鈔票而不去揀這個２０美元鈔票，是嗎？如果你今天拒絕了我給你提供的這個機會，你就像丟掉這個２０美元鈔票一樣！」

鈔票策略是我們想像出來的策略，你可以說它不合邏輯，但是把鈔票扔到地上的策略總能給投資者一種刺激，讓他表示同意。

突然想起

這個策略是我十幾歲在英國賣電視的時候學到的。儘管當時我沒有受過多少訓練，但是我很快就明白不應該把產品的一切信息都告訴客戶。明智的策略是留下一些東西你可以突然想起來，以使你的買賣成功。

我給他們看一台電視，他們可能感興趣，但又告訴我他們想到別的店去看看，然後再做決定。我祝他們好運，然後當他們快要走出店門的時候，我喊住他：「等等，我剛想起來這台電視有些重要的地方沒跟你說。你知道這個電視盒子上的木漆是完全防火的嗎？你可以用煙頭燒燒看，不會損壞。我燒給你看看。」然後我把他領回到那台電視前面，給他演示這種性能，再談我的生意，最後成交。

無論你賣什麼，不要把產品的所有好處都告訴客戶。總要留下一些東西讓你突然想起來。或許你是賣汽車的，你不要告訴他們車鎖的特殊功能：只有先把乘客座上的鎖鎖上，駕駛座上的門才能鎖上。然後你叫住他說：「我怎麼忘了跟您說些重要的事情了。我願意今天晚上再來領您看看，您７點方便還是８點方便？」你當然聽到買主會表示遺憾，但是沒有哪個買主的遺憾是真的。他們可能正在那裡想：「我希望今天就把車買回去。」他們還是希望你主動一些，因為他們花那麼一大筆錢會有負罪感，所以他們也許不願意先給你打電話。然而，你給他們打電話並給他們第二次機會他們還是很高興的。

控制策略

有些人就是不願拿主意。做決定讓他們大傷腦筋，別人告訴他們怎麼做他們才去怎麼做。用學術語言說叫做「孩子」人格。心理學家埃里克·伯爾尼引用弗洛伊德的「超我」、「本我」和「自我」的理論，並把它簡單化為父母、孩子、成人。超我（父母）控制人格的另外兩個部分。「本我」（人格的孩子部分）不假思索，衝動行事。自我（成人的人格）理智地思考問題。

你也許認為最容易把東西賣給像孩子一樣衝動的人。畢竟，他們的哲學是：跟著感覺走。然而這麼多年來，該哲學給他們帶來了麻煩。他們也許真想要你的產品和服務，但他們做不了主，因為他們害怕麻煩。換句話說，他們畏縮不前。

這些人需要你來替他們做決定。

你堅定地告訴他們：「今天你不拿出個主意來我就不走了。一切表明這對你來說是個正確的決定。不得到你的同意我今天不會主動離開，所以我準備替你拿主意。就在這兒簽字吧，細節由我來處理。」

當然，只有你肯定他們會這樣做的時候你才可以這樣說。不要為了賺傭金而為之。然而，如果你堅信他們拒絕就是錯誤的時候，這種特別的舉動可能是讓他們正確選擇的惟一途徑。

道森誓言

你可能稱道森誓言為最後的手段。如果一切手段都失敗了，我希望你運用道森誓言的策略。你看了看手上的表，有意識地舉起左手，把右手放在心口上：「我發誓，一小時之內我絕不離開買主。」不管你幹什麼，即使這一小時你沒再提你的產品或服務。

再要一杯咖啡——花掉５分鐘。假裝太熱了，沒法喝，再等１０分鐘。也許咖啡壺空了，很好，讓他們再灌一壺。現在你已經熬過半個小時。不論幹什麼，堅持一個小時，不要離開。

談判高手知道，你讓別人呆得越久，他們的決定越有彈性。他們現在說不，不意味著３０分鐘之後還說不，一個小時之後還說不。

所以，如果所有的策略都失敗了，試試道森誓言。

第28章 不可靠的花招

現在我給你講一些成交過程中陰險的花招，別人對你使用它們的時候你能有所防範。

故意犯錯

如同任何騙局一樣，使用該策略的前提是要付出道德代價。買主想買產品，談判的時候故意漏掉了某個要求或者故意忽略了某個部件的質量標準。

漏掉的內容或許是粘貼的序號，賣主知道這是法律所要求的。忽略的質量問題可能是必須的銅頭插座。無論哪種情況，精明的銷售人員應該看出這個錯誤。一個講道德的銷售人員應該立刻向買主指出這種疏忽。

然而如果銷售人員不太講道義，他也許會順水推舟，給一個較低的價格使買賣成交。然後反過頭來提高買主必須的額外部件的價格。

然而，像電影中說的，禍根已經埋下了。沒等買主發現紕漏賣主就匆忙成交，那後者就成了粗心的談判方，也許他要做出本不用做出的讓步，因為他本來知道有疏漏，他可以進行彌補。然而，買賣一旦成交，雙方握手慶祝之時，買主卻話中帶刺，他說：「順便說一句，你知道貼序號是必須的，而且還要用銅頭插座，對不對？這是工業中的標準，我相信你們能替我們做好。」搬起石頭砸了自己的腳，可憐的銷售人員感到非常難堪，只好承認他的欺騙行為，並做出讓步。

反過來，「故意犯錯」的情況還有，賣汽車的在汽車上安裝了音響，但只算了錄音機的價格，而汽車上還有個CD機。如果顧客看到了，他開始盤算現在有機會賺賣主一筆了。他們急著想成交，這時賣主發現了錯誤。這種急迫使客戶成為粗心的一方，他最後也許比糾正錯誤花了更多的錢。此外，賣主在買主點頭同意成交後還可能又「發現」了，而且帶著責備的表情，讓買主難堪，買主只好額外付費。

我告訴你的對策聽起來好像在唱高調，但這是顯而易見的。不要企圖什麼都得到。即使當時你的貪婪不會讓你付出什麼代價，在以後的人生道路上總會有抓住你的時候。相反你要指出這個錯誤，說：「我猜你急著讓我買，忘了跟我要CD機的錢？」

錯誤的結論

故意出錯的一個變種就是「錯誤的結論」。賣主問買主一個問題，但是故意得出一個錯誤的結論。當買主糾正你的時候，他就是承諾要買。例如，賣汽車的說：「如果今天買，你不要求今天送貨，是嗎？」買主回答：「我們當然需要今天送貨。」

賣房子的人說：「你不想要冰箱，是嗎？」買主根本沒考慮要冰箱，但冰箱看起來挺好，所以他們回答：「你認為他們會包括冰箱嗎？」賣主回答：「我們把它算進去，看看價格怎麼樣。」

賣船的說：「你不想要個蓋子是嗎？」買主看到一個不花錢而有所得的機會，回答說：「我當然要。」

如何控制談判

第29章 談判動機

你或許沒有過多思考過買主的動機是什麼，因為你猜想買主的動機跟你的動機是一樣的，就是做一筆最划算的買賣。社會學家指出這叫做「社會中心主義」，意思是說你按照自己的意願去推測買主，好像你就是他們。談判高手知道自己想要什麼，經過了解，也許發現自己想要的跟買主想要的一點兒都不一樣。

拙劣的談判對手陷入困擾，因為他們擔心如果讓買主知道得太多，他們就容易上買主的當。不想弄清買主的動機是什麼，不想把自己的動機暴露給買主，低劣的談判對手讓恐懼阻止自己敞開心扉。

談判高手知道，我們對買主的動機越了解——買主想真正達到的目的——我們越能滿足買主的需要，而我們沒有任何損失。

讓我們看看買主同你談判時的幾種不同動機，認清並理解這些動機是雙贏談判的關鍵。

競〓爭

這是買主看得最清楚的動機，也是他們把談判看得如此具有挑戰性的原因。如果你認為買主的目的是在遊戲規則以內。

「我這車已經是最低價了，實話說吧，你把這車拆了賣零件都會比現在這個價高。」

「說大話了吧，那你為什麼不拆了賣——可我們的要求只有一個：降價!」打敗你，你當然害怕遇到一個比你更好的談判對手，或者比你更不留情面的對手。

競爭動機普遍存在於汽車銷售中。汽車商人打著「全市最低價」的招牌，但給推銷員的薪金卻是按照汽車的銷售利潤提取的。這是談判中格鬥式的方法：客戶想以最低價買車，即使商家賠錢、推銷員領不到工資。推銷人員想提高價格，因為這是他掙錢的惟一途徑。唇槍舌劍，號角震天，高手取勝。

競爭動機的賣主認為應該了解買主的一切，而不讓買主知道一點有關自己的情況。信息就是力量，但是競爭者相信你了解對方越多，暴露自己越少，你越可能獲勝。

收集信息的時候，競爭的賣主不相信買主的話，因為它可能是詭計。他通過接近買主公司的其他僱員來悄悄打探信息。因為他猜測買主也在干同樣的事情，他採取一切措施防止泄露己方的任何信息。

之所以這樣做，是因為他們認為談判中一定有一個贏家，一個輸家。沒有看到雙方都贏的可能性，因為他們的目的可能不完全一樣。通過了解買主，你可以接受那些對買主來說很重要，而對你沒什麼意義的條款。

解決問題

這是一種最好的談判氣氛，是我們都喜歡的情況。買主急於找到解決辦法，願意冷靜地同你商量。這意味著雙方彼此信任，找到雙贏的解決辦法。

這樣的談判中，雙方開誠布公，尋找創造性的解決方案，因為他們感覺一定有什麼更好的答案可以找到。這需要雙方敞開心扉。讓我們看看買賣房子這個簡單的例子中雙方可能提出的變數：

１.賒欠給買主的費用可以採用優先貸款形式。或者賣主可以沖回該項費用，繼續承擔優先貸款義務。

２.買主給賣主留出更寬裕的時間搬家或找其他房子。賣主甚至可以向買主租住一段時間。

３.價格包括所有或部分傢具。

４.賣主可以保留非世襲的終身財產權，他們可以住在房子里直到去世。這對需要現金又不想搬家的老人是個好辦法。

５.中介人的費用可以重新商量，可以讓中間人以票據的形式而不是現金的形式收費。

６.買主可以先入住，然後再辦過戶手續來幫助賣主解決收入稅問題。

目的是解決問題，跟這樣的人談判，最大的好處是機動靈活，不受公司政策或傳統的限制，雙方覺得任何事情都是可以談判的，沒有什麼不能談。

在不違犯法律或個人原則的情況下，他們願意聽取你的任何意見，因為他們不把你當作競爭對手。

聽起來這是個完美的解決辦法，對不對？雙方攜手找到最完美最公正的解決方案。然而，此時也要當心。買主有時是裝出來解決問題的誠意。一旦你把底牌攤給他們，告訴他們你想做的一切，他們就轉向了競爭動機。所以，當你發現情況進展得過於順利，有些不太真實的時候，你要小心為是。

個人動機

你也許遇到過這樣的情況，買主的主要動機不是輸贏本身，也不是為了解決問題。他主要的動機可能是個人利益或自我膨脹。

我一下子想起來的例子是那些拿聘金的代理人，如果解決問題花費的時間較長，他們就可以掙到更多的錢。可能有一個比較好的解決方案，但進展太快得不到額外的收入。所以，你得在你的解決問題的目的和代理人的個人動機之間找到平衡。遇到這種情況的時候，你得看看怎麼做才能滿足代理人獲得更多收入的需要。如果他能如願以償，以後你們會有更多的生意可做。

如果代理人很難對付，你可以轉而使用競爭動機。如果你感覺他不願意支持你所認為的合理的妥協方案，你最好威脅說要越過代理人直接同他的委託人談。他當然不願意你這麼干。但如果你覺得不經過他而委託人會接受這一妥協方案的話，你可以強迫他接受你的方案。

另外一個「個人動機」的例子是一個想給工人們留下好印象的工會談判代表。遇到這種情況，你最好出個驚人的高價。然後他會回到工人們那裡說：「所以，我沒法得到你們想要的一切，看看他們的開價就知道了。可我還是給你們砍下來了。」如果你的開價過於溫和，他就很難向工人彙報了，因為他們會認為工會沒有儘力。

另外一個例子是想給公司留下好印象的買主，她可能已經調查了你的生產車間，為此花費了她公司大量的時間和金錢。所以，她最不想做的事情是沒拿到簽好的合同空手而歸。所以，如果你的動機是競爭性的，你最好把她拖到最後期限，把談判堅持到最後一刻。

如果她什麼都願接受也不願空手而歸的話，你就可以在去機場的車上跟她達成一個絕妙的協議。

組織動機

你可能發現買主好像想解決問題。他真的想找到最好的解決辦法，但問題是必須是一個可以向組織交代的辦法。為此，他的動機必須是組織的：即使他找到了完美的答案，他能向他組織中的人交代嗎？

這種情況經常發生在議會中，參議員或眾議員迫切地想達成合理的妥協方案，但是他知道回去以後可能遭到選民的抨擊。在議案的投票中，你經常會看到這種情況。在議會兩黨中，得到選民支持的政治家很快得到認可。那些在州或區遇到麻煩的人們也許想支持他們的黨但是不願意服從紀律。所以，黨的領導要逐個清點看一輪投票中他們需要贏得多少選票。他們讓那些可能受到最大利益傷害的成員投反對票。讓那些受傷害最小的成員，為議案投贊成票——我覺得就像羊群被送上屠宰場一樣。

當你同那些必須討好組織的買主談判時，他們也許不願意暴露他們的問題，因為那太有點共謀的味道了。所以，你要想想：「誰會對他們不滿呢？」是他們的股東、立法部門還是政府規定阻止他們選擇最好的解決方案？如果你理解他們的問題，你也許能夠採取行動讓該解決方案更適合他們的組織。例如，比起談判桌上的對手，你對他公司的其他人可以採取更激烈的做法。這樣，你的妥協讓人覺得是他付出了很大努力。

有家公司工人工會罷工的時候曾經雇我幫忙。工會的談判代表所要談判的問題是合理的，但是他們無法讓那些在外面流血的工人接受。我們安排當地的報紙採訪公司的總經理。在採訪中，他真誠地表示，他現在處境艱難：工會無法讓工人接受他們的計劃；他也無法讓董事會和股東接受他的計劃，看起來這次罷工迫使他得趕快把生產轉到墨西哥的工廠去。第二天，工人的家屬打開報紙看到了這樣的標題：「工廠關閉——生產南遷。」那天下午，家屬們向工人施加了足夠的壓力，結果他們聲明接受原本決定拒絕的建議。

如果你同一個背後有組織的買主談判，你最好想辦法幫助他順利通過。

情感動機

有情感動機的人相信，如果雙方彼此足夠喜歡，他們就可以解決分歧。有情感動機的談判對手從來不試圖通過電話或中介來解決問題。他想同對方面對面談，使他感覺到對方的真實存在，相信：「如果我們彼此足夠了解，我們就能找到答案。」

美國前總統吉米·卡特就是一個很感情用事的人。當朝鮮人拒絕改變他們對核武計劃的立場時，他開始同他們面對面接觸。戰爭一觸即發的時候，他會見了海地將軍塞德拉斯，並且要求柯林頓總統多給他幾分鐘時間同將軍理論。最後達成協議的時候，他竟然邀請那個嗜血成性的獨裁者到他在喬治亞的普萊恩斯教堂講一個禮拜日的課。

這種談判方式潛在的問題是可能容易導致買主的綏靖政策。有情感動機的談判對手迫切地想獲得買主的好感，使他可以輕而易舉地上當受騙。一個典型的例子是英國首相張伯倫同希特勒進行的不惜一切避免戰爭的談判。他勝利地回到英國，聲稱他只讓出捷克斯洛伐克的一部分就扭轉了戰爭的局勢。希特勒知道張伯倫是個傻瓜，而且不久世界其他地方的人們就認同了希特勒的評價。

當然，這種策略增進買主和你的感情，沒有這點很難找到雙贏的解決方案。問題是，這是互相的。你努力讓買主喜歡你的時候，買主也在努力讓你喜歡他們。如果你們都喜歡對方到了一定的程度，那麼你願意對他們做出讓步，就像他們願意對你做出讓步一樣。談判高手知道有比讓買主喜歡你更為重要的東西：你必須找到一種最大限度符合雙方利益的解決辦法。讓交易順利進行並使買賣獲得成功是對你們雙方都有好處的事情。

在下一章中我將教給你買主可能運用的旨在讓你慷慨解囊的陰謀與陷阱。除非你對他們的把戲了如指掌，能立即識破，否則你就會做出不必要的讓步，因為你覺得這是獲得定單的惟一方法。

第30章 圈套 陷阱及其對策

銷售人員經常要面對銷售經理令人難堪的盤問，因為經理們不理解為什麼搞銷售的總是要做出他們所認為的不必要的讓步來得到定單。搞銷售的則堅持說，得到定單的惟一途徑就是進行妥協。實際情況是買主運用本章中討論的策略戰勝了推銷人員。

不要對這麼乾的買主不滿。你必須面對世界上本來存在的方式，而不是你理想中的方式。談判高手牢記要把精力集中在談判的問題上，把談判當成一種遊戲。買主只不過是在完成他的任務，從你手裡拿到最划算的生意。他是否越過道德的界限並不妨礙你干你的工作，即為你公司爭取到最划算的買賣。為了達到這個目的，你必須獨具慧眼，當即識破這些策略，並有力反擊。

圈套

買主設下圈套分散你對實質問題的注意力。

或許你向休斯頓的一家大推土機生產廠家推銷定製的齒輪。兩年以來你一直給該廠家打電話，企圖把產品打入他們的大門，但是他們從來都不願意捨棄現在的供應商。但今天，好像你堅持不懈的努力要得到回報了。買主提出只要你能在90天內到貨，他們就給你一個大的定單。你們雙方都知道定製一個齒輪經過設計、工藝和製造通常需要120天。買賣就要做成了，你激動不已，但你知道90天的期限實際上是不可能的。

你同你們廠的人商量，他們斷定120天都夠緊的了，而且不能重複進行的設計造價達22000美元。儘管你怎樣催促加快生產進程，都無濟於事。必須要120天，少一天都不行——即使你得不到定單。

你回來把你們的意見呈給買主。你給買主的價格是：齒輪23萬美元，不可重複進行的設計工藝費22000美元，在托萊多發貨，120天後裝船。

買主堅持他必須在90天內接貨，買主需要把它運送到布宜諾斯艾利斯的建築工地去。談判的氣氛好像兩個人都在極力地尋找解決辦法，但就是找不到合適的答案。談判似乎沒有什麼進展。

最後，買主說：「也許有辦法。讓我跟我們的運輸部門商量一下，看看他們怎麼說，我馬上回來。」他離開了15分鐘。你的心裡七上八下，心想如果你這筆買賣成不了你將損失的薪水。你快發瘋了，這時買主回來了。

買主一臉同情，說到：「我想我已經找到了辦法，但需要你幫忙。我們負責運輸的人說我們可以把齒輪空運到阿根廷，但是我們得在那兒支付海關稅，這樣的話你們得減免設計費用，並由你們付費把齒輪給我們空運到休斯頓。」

除非你非常小心，不然你會因為終於找到解決辦法而大鬆一口氣，而讓出了22000美元的設計費，並且同意揀起一個6000美元的空運賬單。過了好幾個月你才突然明白買主給你下了圈套。6個月以後，你坐在達拉斯的一家咖啡館裡跟你的一個朋友說話，他賣給推土機公司鋼皮。他問你怎麼把手伸進那家工廠的，你告訴他這個故事。你的朋友說：「我不相信買主跟你說的話，他們生產組織得非常好，他們總是至少打出6個月的提前量，不可能在90天內定製齒輪。」只有這時你才明白髮貨日期根本就不是什麼實質問題。他們可以等120天。發貨日期不過是個圈套。買主提前發貨日期不過是為了後面和你談實質的問題：減免設計費和空運費。

對策：集中精力，鎖定一個目標：「這是惟一讓你們為難的事情嗎？」然後用請示上級或黑臉/白臉策略：「咱們把它寫下來，我帶回去給我們的人看看，看我能為你做點什麼。」然後回來說：「我們可以把發貨日期提前，但是得增加不可重複進行的設計費用。」

紅鯡魚策略

這是圈套策略的進一步延伸。利用圈套，買主利用一個虛假的問題做幌子換得在實質問題上的讓步。

用紅鯡魚策略，買主對一個不重要的問題感到不滿，以此希望軟化賣主在實質問題上做出讓步。一旦紅鯡魚策略分散了你的注意力，就會誘使你相信那是買主真正關心的問題，其實並非如此。

紅鯡魚是英國人用獵狗捕獵狐狸的說法。以獵狐為主要保護目標的動物權利主義者發現，如果他們拖著一條晒乾的咸鯡魚（其顏色是紅的）穿過捕獵地區，鯡魚的味道就蓋住了狐狸的遺迹，迷惑了獵狗。遇到這種情況，獵狗的主人就說：「那些傢伙用紅鯡魚迷惑了我們的獵狗。」這樣，這句話就成為英語的一句習語，意思是提出某個問題意在轉移敵人的視線，迷惑敵人。當杜魯門總統面對國會越來越多的關於共產主義已經滲透到政府中的指責時，他說：「這只不過是一條紅鯡魚，企圖使選民轉移視線。」

買主拋出紅鯡魚問題的時候——他們後來會願意承認的——你應該注意談判的實質問題，不要讓他們迫使你做出你「什麼，你來取貨款拿支票，你還好意思來，我正打電話找你啦。你先回你們公司查查，昨天我們應該收的那些貨到了沒有。先去查查，查完咱們再說支票的事。」

「嗨，我當什麼事呢。支票我不拿了，聽說你們這兒有一家餐館，英國紅鯡魚燒得不錯，今天中午我請客。」並不急於做出的讓步。比如，你可能遇到一個買主，他對你們發來的最後一船貨物中的一點小問題大做文章，問題之小是完全可以容忍的，以前他們從沒有把它當成個問題。然而這次，他們很認真，好像要讓你把整船貨物運回去。然後他告訴你說，如果同你的競爭對手打交道就不會出現這樣的問題，這些競爭者為了能進入他們的門檻正想降價呢。現在你害怕了，你擔心自己不但要額外支付一筆運輸費，而且還丟了生意。然後他建議說他可以再考慮考慮這個問題，只要你在價格上做出些讓步。你現在的危險就是因為他們捏造的一個虛假問題而使你在實質問題上做出讓步。

另外一個紅鯡魚策略就是買主故意拖欠付款。你們公司管財務的副經理責成你去取支票或要求買主貨到付款。你到那裡的時候，她大喊大叫，胡攪蠻纏，說你們最後一船貨物遲到了，使得她取消了生產線上一夜的生產。這讓你大為吃驚，因為她以前從沒有提到過這一點。這或許只是在利用紅鯡魚策略把你的注意力從收款的實質問題上移開。

摘櫻桃策略

買主可以用這種策略對付你，並有驚人的效果，除非你是個談判高手並清楚自己的選擇。我們假設你是搞印刷的，你正在競爭一家小機械廠的工作，包括：運輸用的包裝箱，展覽用的包裝，說明書，使用保養說明簽，性能簽，還有店鋪陳列的物件。你競爭一整套的活計，隨之看看你是否能夠得到定單。

買主告訴你說他喜歡和你做生意，但是他有三家可以選擇，他不知道為什麼你的要價最高。他請你把這些活計逐項分開給出個價格，他可以首先考慮你。如果他對三個供應商都是這麼做的，那麼每一個項目他都有了三個價格。於是他就可以把這些活兒分門別類包給價格最低的一家。這算不算不道德？這不是你希望的結局？但確實沒有什麼不道德的。不道德的是在競爭中摘櫻桃，意思是每一項內容都挑最低價的一家並且告訴另外兩家他們都是考慮對象。買主當然喜歡這個策略，而賣主討厭它。買主應該力爭逐個項目選擇，而賣主應當盡量避免。

因為摘櫻桃也是個圈套，對了解和信賴的客戶不太可能這樣做，而對參與競爭的陌生人卻更為可能。所以你可以先同買主建立個人的關係以先發制人。

對任何策略都一樣，在做出讓步之前要首先考慮對方的選擇。對方的選擇越小，你的力量越大。如果作為賣主的你拒絕改變你的價格，你就迫使買主跟其他一個或多個貨主做買賣。在上面印刷項目的例子中，就意味著買主實際上成為了他自己的批發商，他得同下一級的批發商逐個打交道。這需要買主有更多的知識和專長，否則帶來的額外負擔和壓力不足以補償他節約的金錢。記住，買主把所有的項目都交給一個商戶與他把工作分給幾個商戶相比，前者會有更大的影響力。

讓我們再概括一下同幾家商戶打交道的壞處，以便下次買主對你使用摘櫻桃策略的時候你可以咬住你的價格：

1.同幾家商戶打交道是場手忙腳亂的激戰。

2.如果買主在生產之前需要所有貨物項目，他就是把連續生產的保證交給了幾家商戶而不是一家。

3.把整個定單交給一個商戶，買主可以增強對它的影響力和控制力。

4.關鍵的問題是：他不能讓你為他監督整個印刷的過程。

買主很容易對一個買賣新手使用摘櫻桃的策略，但是如果你站在買主的角度想一想，你就發現實際上他沒有多大力量。如果買主對你這樣說：「你說明書上的價格太高了，如果你跟你的競爭對手的價格差不多，你就能得到這個工作。」你回答：「我們不能在每個項目上都是最低價，拿著這個說明逐個進行比較，分別請價格最低的一家吧。」買主或許會回答：「我不想那麼做，同好幾家打交道太累了。我想讓一家都包了。」看看你現在有多大力量？

拖欠策略

拖欠策略是一種有利於自己的單方假設。就是這樣一種情況：一家公司在折扣2.5%之後送給你一張付款支票，並附帶一張字條：「我們的供應商都延期付款15天，所以我們猜測你們也沒有問題。」

也是這樣一種情況：賣主給一個潛在的買主寫到：「因為我們沒有得到你們的答覆，除非我們在10天內得到你們的回答，否則我們會發出最高檔次的貨物。」

拖欠策略針對那些忙人和懶人，買主假設這些人偷懶，隨隨便便，致使運用該策略的買主僥倖成功。一旦賣方不做什麼反應，用計的人就取得了成功。當賣方真的表示反對的時候，他往往回答：「過去你們對此從沒有過異議呀。」

對所有這些不地道的做法，你要好好跟對方談談，並耐心地指出彼此信賴的好處。

升級策略

對手的另一個伎倆是升級，就是說在你們已經達成協議以後又提高價格，改變條款或條件。我認識一個人，他在把他的房地產特權賣給一家大公司以後而暴富。他是一塊地產的最初購買者。當時房地產特許權剛剛問世，而且推銷特許權的公司的創立者跑遍全國，想找一個相信他理念的人簽約，並且找到了這位地產購買者。很多年以後，紐約一家大公司買下了總特許權，開始買回所有的地產特許權。在我的一次談判研討會之後，他請我喝茶。他問我：「羅傑，談判的時候你有沒有聽到過一種聲音在指引你？」沒有直接回答他有沒有，我問他這是什麼意思。他告訴我在他同意以一筆巨款把地產特許權賣給這家公司新的主人以後，他開始改變主意了。因為他的特許權是這家公司買回的第一批特許權，他們計劃讓他飛到紐約參加一個簽字儀式，隨後將是一個記者招待會，會上他們將宣布公司買回所有特許權的計劃。「儀式舉行前一夜，我睡不著覺。」他告訴我：「我躺在床上想我做得對不對。突然我聽到一種聲音在對我說話。」

「說什麼？」我問他，希望他講出句幽默的話來。

「那聲音說，『喬伊，你沒有得到你應該得到的那麼多錢。』於是，第二天，我過去向他們又要了50萬美元，我得到了。」

喬伊描述的是一個典型的升級策略——雙方達成協議以後又提出額外要求。這當然是無法讓人接受的，也是不道德的。但是如同喬伊所想的，他聽到一種聲音告訴他那麼做，而不用對他的行為負責，採取這種策略的人經常看不到不惜一切手段打破協議的危害。那麼，為什麼人們要容忍這樣的行為呢？人們往往忍氣吞聲，就像那家公司再讓出50萬一樣，輕而易舉地做出了讓步。在當時的情況下，他們寧可付一筆錢，也不能丟這個臉取消記者招待會。還有些情況是對方太在乎這筆買賣以至於無法丟掉。

大買賣中經常有這樣的人和這樣的故事，就因為他們可以製造大的影響，就可以多敲詐一些。坦率地講，對此事怎麼看，我的感情很複雜。我的內心告訴我如果有人這麼做，你應該誘使他攤牌，按照原則放棄這筆買賣。然而我也相信，在談判中要理智。如果紐約的那家公司能夠支付額外的50萬而且仍是一筆不錯的生意（而且是很不錯的生意），那麼他們丟掉面子給對方50萬就是正確的——前提是以後不再跟此人做生意了，否則付出的代價就太高了。

幸運的是，還有許多做大生意的人不因金錢而放棄尊嚴。一天早晨，一個人賣了他在奧蘭多的牧場，當天晚些時候，奧蘭多的一家報紙透露說，沃特·迪斯尼正在秘密購買那片土地，計劃再創建一座迪斯尼大世界。牧場主可以反悔，多賣幾百萬，但是他的尊嚴不允許他這麼做，牧場主沒有反悔。

當亨利·霍里斯把芝加哥的帕莫爾豪斯賓館賣給希爾頓的時候，他接受了希爾頓第一次給的價格19385000美元。一周以後，他得到了別人比這高出一百萬美元的價格，但他堅決不反悔。如同希爾頓在他的傳記中所言：「我同一個最了不起的人做了一筆生意，我覺得沒有什麼比跟這位紳士做生意更了不起的經歷。我一直覺得我看到了美國商界優良傳統中的偉大人物。」

對策：對付升級策略，你可以嘗試下面的方法：

１.用我在第十一章中教你的方法，用上級領導來保護自己。告訴他們，他們的建議對你來說倒無所謂，但是你們的董事會絕不會對已經談好的事情再做改變，你無能為力。然後，用我在第二十一章中教你的小恩小惠的策略，告訴他們儘管在價格上不能再做什麼變動，你可以在其他方面提供一些優惠。

２.以牙還牙，你也增加要求。告訴他們說，你們也願意重新進行談判，因為您也有了新的想法。當然，你不會違約。但因為是他們要重新就價格進行談判的，你的價格也要上漲。

避免升級當然是更好的辦法，為此，應該：

1.事先談好一切細節問題，不要留下什麼「以後再談」的事情。懸而未決的問題為升級埋下伏筆。

2.與對方建立個人關係，這樣他們就很難對你無理。

3.給他們留出一定的餘地使他們難以反悔。

4.創造雙贏的談判氣氛，使他們不想反悔。

編造信息

你遇到的下一個圈套可能是編造信息，原因是我們都相信偷偷摸摸得來的信息。記得有一次我演講之後飛回來，同我的鄰座討論當天的總統記者招待會。「我不相信他說的是真的。」他告訴我：「我碰到一個人，他認識在白宮工作的人，他說總統一直就知道這事。他在掩蓋事實。」讓我吃驚的是，我竟然相信這個人告訴我的事情，而不相信記者招待會上美國總統說的話。為什麼？因為我們總是試圖相信我們偷偷摸摸獲得的信息。

編造的信息有著驚人的力量。想像一下，一個銷售人員正在向董事會做試圖給人留下深刻印象的陳述。他帶了一大堆報紙、視聽廣告材料。他極力說服對方跟他的公司做買賣，因為他的產品是市場上最好的。他相信沒有哪個競爭對手能降價，並且深信他能以820000美元的要價成交。這時他看到一個董事遞給另外一個董事一張字條，後者點點頭，把紙條放在了面前。賣主對此深感好奇。他得看看條子上寫的是什麼。他陳述完，走到桌子邊，儘力靠近他們。「先生，你有什麼問題嗎？」從眼角里，他能看見字條上的內容。即使字是倒著的，他也能看見上面寫著：「普遍的價格是762000美元。咱們跟他談。」

董事會主席說：「我確實有一個問題。你們的價格似乎高了。我們得同符合我們要求的要價最低的一家談談。你們最低價就是820000美元嗎？」幾分鐘之內，惶恐的賣主只好把他的價格降了58000美元。

那張字條上的信息是真的，還是假的？儘管那隻不過是一張隨便寫下來的並不重要的紙條，賣主相信它，因為他的信息是偷偷摸摸得到的。如果是偽造的，賣主以後會不會大罵對方卑鄙？不，因為他們並沒有告訴他說競爭對手的價格是762000美元。他是偷偷摸摸得來的信息，而且他必須為他的假定負責。

識破偽造的信息將有助於你對付這種圈套與陷阱。無論什麼時候，如果你談判的信息只建立在對方有選擇向你提供的信息基礎之上，那你就很容易被人控制了。對方故意讓你看到偽造信息的時候，你更應該警覺。

現在我已經跟你講了一些你可能遇到的圈套與陷阱策略，記住，我跟你說這些的惟一原因是為了保護你。通常，最高明的商業策略是忠誠老實，正大光明，這不僅是正確的，也是明智的。

第31章 同非美國人談判

在制勝談判討論中，我經常聽到關於同非美國人談判的問題。好像大家都碰到過這樣的麻煩：同外國人談判，或者同美國的外裔人談判。

我是來自英國的移民，儘管我呆在美國已有30年，成為美國公民20年，我可以講講同非美國人做買賣的困難。我搬到美國，並適應了美國人的生活方式，同時我還到過100個其他的國家。

非美國人很容易誤解我們。根據我的背景，我知道美國同地球上的其他國家有多麼不同，美國人看起來與非美國人有多麼不同。外國人認為他們通過電影、電視就了解了我們。然而，電影和電視並不能完全揭示美國人的內心，而正是這些決定著我們做生意的方式。

相反，我們觀察非美國人，認為我們了解他們。確實，他們穿著西裝，說著我們的語言，但這並不意味著他們的傳統價值和觀念發生了改變。他們可能喜歡美國的音樂和美國的電影，但是他們的生活方式和他們的傳統價值觀與以前一樣強烈。

我相信在表面的相同背後，我們做生意的方法有很大不同。所以讓我們花點工夫，揭開與非美國人談判的秘密。

紐約房地產投資商唐納德·特拉普寫了一本叫做《交易的藝術》的暢銷書，詳細敘述了他經過的很多難忘的談判經歷。題目和主題描述了大多數美國人最為關心的事情——做交易。我們確實生活在一個看中交易的環境中。

我猜，社會學家告訴你，這是因為我們是一個流動的多樣化的社會，以致於我們沒有根的意識。我們不信賴他人，不相信一些處世的原則——而這些是世界上普遍提倡的觀念——我們只相信做一筆再好不過的買賣。「法庭上能解決嗎？」好像任何不考慮在法庭上維護自己交易的人都是傻瓜。

大多數非美國人完全抵觸我們對交易的這種依賴。他們簽定合同的方式就是在某一個具體的日子雙方的一個表示，是雙方之間建立了正式關係的表示。同任何其他關係一樣，環境變化了，合同當然也可以改變。

你在東方某個國家簽定一個合同，6個月以後，他們不認賬了，這讓美國人大為驚愕。「但我們簽合同了。」美國人叫到。「是的。」他們的談判夥伴耐心地解釋到：「我們簽合同是基於6個月以前的情況，現在情況變了，所以我們簽的合同沒什麼意義了。」

「卑鄙，」美國人喊到：「你在騙我。」根本不是。我們認為無可爭議的事情在他們看來並非如此。我們按我們的方式解釋。而他們處世的方式就是如此。

經常讓美國人感到高興的是他們不費吹灰之力就同中東地區的商人簽定了合同，隨之，他們就驚愕地發現，在阿拉伯世界，簽約只意味著談判的開始，而不是結束。在他們的文化中，簽好的合同還不如我們文化中所說的意向書有約束力。美國人比世界上任何其他國家的人都更迅速更經常地訴諸法律就不足為奇了。對很多國家的銷售人員而言這都是很可笑的事情。比如在印度，國內的立法形同虛設。我沒把它當回事，你也別當回事。你應該承認，不同國家和文化有不同的處世方式，如果你想同他們做買賣的話，你就要學習、理解、欣賞他們的方式。

你要想信賴你同外國買主簽定的合同，或許你應該先弄清楚怎麼樣讓他們堅持合同。

即使你在一個國內立法確有實效的國家做買賣，但如果你求助法律，帶來的結果可能是失大於得。在美國，法律行為司空見慣，公司繼續同起訴他們的公司做生意，因為我們把法律看作是解決爭議的正常渠道，沒有理由留下積怨。在其他很多國家，被起訴是件丟臉的事情，你一旦跟他們打官司，他們無論如何不會再同你做生意了。

不是合同的細節，而是買賣雙方關係形成的背景起著更重要的作用。當關係為首的時候，我們稱之為高背景的談判，當交易為首的時候，我們稱之為低背景的談判。不同國家對背景——提出談判條款的環境——的重視程度或高或低。從高背景到低背景的文化依次為：東方，中東，俄國，西班牙，義大利，法國，英國，美國，斯堪第納維亞，德國，瑞典。從這個順序中，你可以看到，只有斯堪第納維亞、德國、瑞典比美國人更關心交易的內容。其他所有國家都更看中雙方的關係。

所以，同非美國人談判的時候，你首先應該了解買賣不是他們的主要問題。他們更信賴雙方的關係。雙方有沒有融洽的關係？因為如果雙方關係惡劣，沒有什麼法律行為可以彌補。當你正在努力考慮買賣中的細枝末節的時候，他們正在花費時間研究你性格的細微特點。

除了我們更看中交易而不是雙方關係之外，美國人同非美國人打交道時另外一個主要的錯誤就是我們太急於成交。沒有什麼人比美國人更快做成買賣。通常，我們和對方彼此寒暄一下，緩解一下緊張氣氛，然後就直奔買賣的細節問題，事後我們再搞搞交流。非美國人要花幾天、幾周、甚至幾個月的時間彼此才感覺融洽，先彼此了解，再考慮同你談生意。

伊朗國王倒台的時候，我在加利福尼亞遇到的房地產公司同那些逃避伊朗新政權的波斯灣人做大筆的生意，經常是幾百萬的現金。我經常看到美國人犯錯誤，太急於談生意，使伊朗人產生懷疑。很快我就了解到，他們需要時間品評我們，談生意之前的幾個小時先坐下來，喝喝茶。

如果你到日本去談生意，要花很多天和他們交往，他們才感覺可以跟你談生意。然而你要當心，他們不光是把你逼到最後期限。在我的研討會上，很多人告訴我，他們開始欣欣然受到熱情的款待，隨即他們就懊悔不已，因為他們發現搞定買賣真是太不容易了。他們講了一個令人瞠目結舌的故事，直到他們在返回機場的大轎車裡的時候還沒有開始談判。當然，到成田機場需要兩個小時。但這是在高度壓力之下進行的談判，一想到兩手空空回去沒法交代，他們只好一下子直奔底限。

所以，同非美國人做生意的時候你可能落入兩個圈套：(１）你可能過於看中買賣本身，而沒有足夠重視雙方的關係。(２）你可能急於成交。這兩者當然是緊密相連的。同外國人建立一種讓雙方感覺融洽的關係需要一定的時間。進一步建立起你們彼此信任的關係，輕鬆自如地簽好和約，需要大量的時間。

讓我們看看跟非美國人做生意的典型美國人的９個性格特點。當然，描述得可能不夠準確，但是如果你同意這些特點的任何一個，那麼你在同非美國人做生意的時候，應該調整自己的方法。

你對外國人說話可能太直接了。你可能這樣表達：「你們的底限是多少？」或者，「以這個價格你們將賺多少利潤？」或者你想轉移談判的重點，你說：「我們攤牌吧。」或：「咱們今晚就了結吧。」儘管這種直截了當的說法可以給對方施加壓力，但要注意對外國人而言也許太直白了，這樣的直白可能會冒犯他們。

因為你是美國人，你或許不會提出讓人接受不了的報價。因為你希望能夠「順利成交」，希望「少兜圈子」。因為你想速戰速決，儘快成交，所以你預計的期限要比外國人短。你想幾個小時就敲定，他們卻覺得需要些時日才結束。外國人開始會提出讓人接受不了的要求，因為他們知道價格和期限會隨著日子一天天過去而發生巨大的改變，但你的感覺就是談判遲遲沒有進展，你們雙方都被拖進沒完沒了的討價還價中。

你比外國人更喜歡單槍匹馬去談判。我們經常看到單個的美國人出現在國際談判桌前，做全權代表（或許你組成一個包括司機和翻譯的小組）。當你到達談判地點的時候，你發現對方有１０個或１２個人。當然這對你很不利，因為你從心理上被壓倒了，除非雙方的談判陣容相當。然而我更關心的是對外國人的影響。看到孤零零一個談判對手，對此他們可能解釋為，「這次他們根本就不認真，因為只派了一個人來，可能只是打前陣來的」。或者他們認為你只是來搜集信息的，給你的談判人員們帶回去。除非你極力向他們解釋，說你就是整個談判團，並全權代表（在一定程度上）談判這筆生意，否則他們不會認真對待你。

你可能對情感的表露感到不習慣。英國人當然是最不習慣表露情感的，美國人也把在公開場合表露情感視為弱點。如果你妻子大哭，你可能認為自己做了什麼特別粗暴的事情，而在地中海國家，丈夫可能想他妻子在搞什麼鬼把戲。如果你害怕情緒反應，你在同外國人做生意的時候就要注意，如果買主對你的提議大發雷霆，你可能會做出過度反應。其實，你只要把它看成是談判的策略就行了，這在他們的文化中可能是完全可以接受的。

你希望短期效益。除了在同對方建立關係之前就想結束談判之外，你還希望這筆交易有立竿見影的利益。你看到的是季度的利潤，而外國投資者看到的是１０年的計劃。對很多外國人而言，這是——我認為這不公平——「急功近利」的思維。當他們想建立長期關係的時候，你好像只看中利潤，為此可能冒犯了他們。

你可能不會說外語。毫無疑問，英語現在是世界的商業語言。近來歐洲的會議基本上都用英語召開，因為英語是運用最廣泛的語言。大多數歐洲商人都會說兩種語言，其中一種就是英語。大多數亞洲商人都能聽懂英語，儘管他們可能說不好。遺憾的是，沒有什麼美國人能講德語或日語。如果你會說一種外語，那或許也是西班牙語或法語。

你第一次在巴黎一家餐館吃飯，不會說法語，你只想到自己多麼沮喪，其實你也要想到你這樣做對外國人而言顯得有多麼傲慢。侍者不會講英語，你或許跟我想的一樣：「這是旅遊餐館，他們這裡應該一直有會講英語的人，他怎麼這麼不願合作，就是不講英語？」遺憾的是，這種態度在美國生意人中太普遍了。任何「如果他們想同我們做生意，就該學習我們的語言」的想法對外國人而言都是種令人憤怒的傲慢。相反，只要他們說幾個英語單詞，你都應該感到驚訝和興奮。你應該總是努力說幾句他們的語言，即使只是「早上好」或「謝謝」。

或許你不習慣沉默。１５秒種的沉默對你來說或許有一個世紀那麼長。還記得上次你的電視沒有了聲音嗎？或許沒到１５秒鐘你就敲電視機去了。

尤其對亞洲人而言，他們習慣沉思默想，你這種不耐煩看起來是種弱點，是種他們可以利用的弱點。同外國人打交道的時候，不要被他們長期的沉默嚇住。相反，要把它看成是一種挑戰，不要做第一個打破沉默的人。沉默時間過長，第一個打破沉默的人就輸了，因為他要做出讓步。

我的一個學生，是個投資銀行家，告訴我他曾經同中國上海的投資者談上千萬美元的抵押貸款。他告訴我說：「我們有２３個人坐在談判桌周圍，突然他們全都不說話了，陷入了徹底的沉默，慶幸的是，我記起了你說的話，看著我的表，心想我絕不第一個開口。令人難以忍受的２３分鐘過去了，終於他們有一個放棄了，打破了沉默。從此我們勢如破竹，很快成交。」

你不願意說你不知道。在下一章中我會告訴你，我們談到搜集信息的重要性時，你或許討厭承認你不知道。而且，那「尊敬的邁克先生，看到我身後的這張畫了嗎，這可是我們國家有名的大畫家伊萬諾夫先生的作品，在這兒掛了有十年了。現在我們公司領導決定，把它敬贈給熱愛藝術的邁克先生。」

「真的嗎?我真的很高興，我能幫你什麼呢。也許我真的該讓我的頭兒把價格再往下降一些，我一定再跟他說說。」還是外國人懂得並加以利用的方面。你不必回答每一個問題，你完全有權說：現在還不是說的時候。或者直接告訴他們你不知道，或者沒有得到允許，無法透漏他們想知道的信息。不是每個問題都值得回答。

如果他們給你禮物，你可能覺得有了某種義務。你可能被同你談判的外國人的好客和禮物所感動。這是他們在討你的歡心，你必須處理好。不要因為拒絕他們的熱情而冒犯他們，最好的做法是禮尚往來。這樣減小了隨之而來的個人義務。如果他們請你出去吃飯，你應該請他們到檔次相同的地方娛樂，這樣做消除了義務，同時你還可以享受兩次。

最後，允許我在此表現一些愛國情感。全世界的人還是愛戴和尊敬美國人，尤其是美國商人的。在交往中他們相信我們，認為我們是坦率的。所以，請不要認為我們同外國人做生意的時候我總是挑美國人的毛病。我一直講的是為什麼外國的談判對手總是誤解美國人。很公平吧？

在下一章，我教你如何運用施壓點得到你想得到的東西，以及當買主以此對付你的時候，你如何保護自己。

第32章 談判施壓點

路易斯·阿姆斯特朗曾經給我講過一個他早年當音樂家時候的故事：「一天晚上，一個可怕的傢伙闖進我芝加哥化裝間的門，指示我第二天夜裡到紐約一個什麼俱樂部亮相。我告訴他我跟芝加哥已經簽了約，沒有打算離開。接著，我轉過身去，表明我的冷漠。突然，我聽見這樣的聲音：啪嗒！咔噠！我轉過身，看見他竟抽出一把大左輪手槍指著我，手指摳著扳機。手槍看起來像門水炮，聲音嚇死人。於是我看看那鐵傢伙，說：『好好好吧，我明天就去。』」

我一直認為談判的時候，用槍威脅別人是非常不禮貌的，同樣我也認為完全沒有必要那麼做。你對對方可以用一些同樣有效並更容易讓人接受的施壓點。我要教你如何對買主使用三個施壓點，如果買主對你應用，你又如何保護自己。在氣氛比較好的談判中，雙方都很微妙地施加壓力，對方經常心知肚明，沒有威脅，也沒有詭計。

第一個施壓點：時間

在時間的壓力下，人們變得更為靈活。在時間的壓力下，人們會做出他們本不願意做出的妥協。你的孩子們知道這一點，不是嗎？你的孩子什麼時候跟你要東西？在你要衝出門去的時候，是嗎？我兒子年輕的時候，他開車送我到洛杉磯機場，從我拉哈布拉海茨的家到機場大約一小時的路程，一路上我們也沒談什麼重要的事情。但等我們到了機場，警察來搬我的行李，我要跑向前看看能不能趕上飛機的時候，他突然說：「爸，對不起我忘了。我需要50塊錢修汽車的消聲器。」

我會說：「約翰，別跟我來這套，我是教這個的！你怎麼早不說？」

他會告訴我：「我忘記了，爸，我已經搞到了一張修理票，您演講回來我得來接您。所以，給我吧。現在給我錢，下周末我給您打電話告訴您好嗎？」

在同大人打交道的那些年裡，孩子們已經本能地懂得：在時間壓力下，人們會更加靈活。

談判中的規律是，80%的讓步都是在談判最後20%的時間內完成的。如果要求在談判初期提出來，雙方可能都不願意做出讓步，整個買賣也許黃了。相反，如果額外的要求和問題在談判最後20%的時間提出來，雙方都更願意做出讓步。

想一想你上次買地產的情況。從你們簽定最初的意向書到你成為房產的主人大約用了10個星期，想一想雙方做出的讓步。是不是在最後兩周談判就要結束的時候，雙方都更加靈活？

有些買主有時候不太講道義，用這種施壓點對付你。他們等到談判的最後一刻再把本來早應該提出來並輕而易舉解決的問題提出來。當你準備收尾工作的時候，買主把這些問題擺到桌面上，因為他知道在時間的壓力下你會更有彈性。

這提醒你應該事先想好一切細節。不要留任何尾巴：「哦，我們可以以後再談。」因為一個在開始看來並不重要的問題在時間的壓力下會成為一個大的問題。你可以問買主：「要不要條形碼包裝？」買主揮揮手表示沒有必要，說：「這不是個大問題，我們以後再談。」現在可能不是一個大問題，等你在壓力下裝船的時候就是個大問題了。為什麼讓自己碰到這樣的問題呢？事先談好一切細節。當對方對你說：「我們以後可以再談，不是個大問題」，你的警鐘就應該敲響了，警示燈應該閃爍了。不要讓買主這麼對待你。

談判的時候永遠不要向買主透露你的最後期限。讓我們舉個例子，你賣公用設施，你飛到達拉斯同一個賓館開發商談判。你回去的飛機是６點，你急著趕這趟飛機——但不要讓買主知道。如果他知道你６點鐘有飛機，你一定要讓他知道９點還有返程的飛機，或者你可以等到雙方找到滿意的解決辦法以後再返回。因為如果他知道你在時間壓力之下，他就可能把談判拖延到最後一分鐘。在這種時間壓力下，你就有做出讓步的危險了。

在我的談判研討會上，我設計了一些練習，讓學生進行實踐。他們的談判時間是15分鐘。我強調他們要在15分鐘之內達成協議。我在房間里到處溜達，偷聽他們的談判過程。可以說在頭12分鐘，他們沒取得什麼進展。他們僵持不動，取捨很小。在12分鐘的時候，80%的時間已經過去了，我拿起話筒，告訴他們只有3分鐘了。

然後，我時不時地報告一下時間，給他們不斷施加時間的壓力。隨後，從5秒開始倒計時。很顯然，在剩下的最後20%的有效時間裡，他們做出了80%的讓步。

當雙方都接近同樣的時間底限的時候，產生了一個有趣的問題。比如你是一個賣餐館設施的，你在一座樓里辦公，樓下的地下室就是你的倉庫，同時還附帶著一個展覽室。問題是再過6個月你的租期就到了，你必須得跟房主談續約。你心裡可能想：「我得用時間給房主施加壓力，做筆好買賣。我得等到最後一分鐘跟他談判。這樣他就在很大的時間壓力之下了。他就會知道如果我搬走，這個地方就得空好幾個月他才能找到新的租戶。」這似乎是個了不起的策略，直到你發現房主也同樣在用時間壓迫你。

所以現在的情況是你們雙方都正在接近同樣的底限。所以哪一邊應該用時間壓力，哪一邊應該避免？答案是強勢的一方可以使用時間壓力，弱勢的一方應該避免，並在時間底限之前談好。如果你不能達成續租的協定，誰是強勢方並可以選擇使用時間壓力呢？

要做出判斷，你可以拿出一張紙，在中間劃一條線，在左邊列出如果你不能續約的選擇，其他什麼地方合適？更貴還是更便宜？電話移機以及重印信箋需要多少錢？如果你搬家了，客戶還能不能找到你？

在右邊列出房主的選擇：這座樓的特點是什麼？他找一個新租戶的困難程度如何？他們會支付更多還是更少的租金？為了吸引新住戶他需要花費多少改造和裝修的費用？

現在你還要做另外一件事。無論你在談判桌的哪一邊，你都應該認為自己處於弱勢，你必須想辦法彌補。畢竟，你知道自己身上的壓力，而不知道房主身上的壓力。讓你自己強大的辦法就是要明白：你總要把自己看成弱勢方，並想辦法補償。所以，當你以這種方法列出雙方的選擇以後，你的結論或許是房主比你有更多的選擇。所以，要彌補。之後，如果你發現房主還是比你有更多的選擇，你就應該避免用時間施壓，留下充足的時間跟房主談談續約事宜。

然而，如果你明顯比房主有更多的選擇，那你就可以用時間施壓，在最後一刻談判。

下面是用時間施壓的另一個方面的問題：你跟對方談判的時間越長，他們越可能接近你們的觀點。下次你同買主談判的時候，如果你開始覺得說不動他，想想曼哈頓赫德遜河上的拖船。記得我在第二十七章中教你的拖船策略嗎？小小的拖船隻要時而用一點力量就可以拖動巨大的貨船，但是如果船長想使大船倒退，無論怎樣加足馬力掉轉船頭，也無濟於事。人們在談判中也是如此。在談判中一陷入令人沮喪的困境，他們就不耐煩，試圖強迫對方改變。想想那條拖船吧，時不時給一點力量它就可以拖動航船。如果有足夠的耐心，你就可以逐步動搖一個人的想法。

遺憾的是，這對雙方都起作用。你談判的時間越長，你越可能做出讓步。你可能飛到舊金山談一筆大買賣。第二天早晨8點的時候，你坐在會議室里覺得神清氣爽，一定要實現你所有的目標。遺憾的是並非如你所願。一上午就浪費掉了，吃午飯的時候還沒有什麼進展。下午也過去了，你們只就一些小問題達成了協議。你給航空公司打電話，改定午夜折價的飛機。你吃過晚飯回來想談出個結果。當心了！除非你很謹慎，不然的話，到10點鐘的時候你就可能做出你在上午絕對不可能做出的讓步。

為什麼會出現這種情況？因為你的潛意識正在沖你喊：「你不能在花費了這麼多時間和努力之後兩手空空地回去。你得干成點什麼!」無論什麼時候，你一旦過了你本來準備離開的時刻，你就已經在談判中輸掉了。談判高手根本不去考慮他們截止到任何一個已知時刻所花費的時間和金錢。不管你買賣成不成，時間和金錢都已經花掉了。只考慮在某個時刻談判條款的進展，想想：「不考慮我們已經投入的金錢和時間，談判有沒有必要繼續？」如果根本沒有必要繼續的話，索性終止。忘掉這些投入要比堅持這筆買賣更為容易——你總考慮自己所投入的一切，而做了一筆不划算的買賣。正是這點使唐納德·特拉普成為一個談判高手——他從不怕中斷一個沒有意義的談判。他花了1億美元買下了曼哈頓西岸的建電視城的用地，他還花數百萬設計了一個150層的高塔（世界最高的）和旨在吸引NBC的一個宏偉的電視演播廳。然而在稅收上沒有達成妥協，他就放棄了整個計劃。你得以同樣的方法看待談判。忘掉你已經投入的東西，看看是不是還值得談下去。

第二個施壓點：信息壓力

佔有信息最多的一方經常能夠主宰另一方。為什麼各個國家要派間諜到別的國家去呢？為什麼職業足球隊要研究對手的打法？因為知識就是力量，一方獲得的有關對方的知識越多，取勝的機會越多。競爭市場的兩個推銷商之間的道理是一樣的——對公司了解更多的銷售人員及他們的同事就有更多的可能做成買賣。

我給內科醫生協會的美國學院講授談判課程，這是一個很不錯的組織，基地在坦帕，培訓內科醫生有關保健業的商業知識。我的一個學生在佛羅里達經營著一家大的醫藥集團，他告訴我一個新的保健組織找到他，想跟他們簽醫療服務合同。在談判之前他決定儘可能多地了解這個組織的情況。他發現了他們一個有趣的問題。他發現州里已經給他們頒發執照了，但他們卻剛剛開業。按照規定，他們必須在12個月內開始營業，否則他們就得重新申請執照。政府認為在他們做第一個廣告的當天才獲得經營的資格。但是只有當他們同一家醫藥供應商簽定和約以後才能做第一個廣告。

我的學生充分地利用了這個信息。他要等到他們剩下最後一周的時候再跟他們談判。他們必須在那一周的星期五做廣告，否則執照就失效了。星期一和星期二，他們瘋狂地給他打電話但他都沒有回。到星期三，他們願意對我的學生的一切要求做出讓步。我不想在這裡做什麼道德的評價，我只想告訴你在談判中信息的力量。對對方的了解要多於他們對你的了解。

儘管在談判中信息有著明顯的重要性，卻很少有人在談判開始之前分析對方。甚至那些不經過訓練就不敢滑雪和潛水的人們也會幹這樣的事情，他們沒有花足夠的時間搜集應有的信息，結果損失成千上萬美元。

搜集信息的第一條原則是：不要害怕承認自己不知道。在研討會上我讓學生分成幾個談判小組，一些人扮演買主，另外一些人扮演賣主。我提供給他們談判所需要的足夠的信息。實際上，我有意給每一方可以發現的優勢和劣勢。我告訴雙方如果對方問起那些已知答案的問題，他們也許不該撒謊。如果他們僅獲知這些精心設計的珍貴信息的一半，他們就有優勢完成一次成功的談判。

遺憾的是無論我怎麼向他們強調搜集信息的重要性，我甚至專門給他們留出10分鐘做這件事，他們還是沒好好去做。

為什麼人們不願收集信息？因為要弄清情況你得承認你不知道，我們大多數人非常不願意承認我們不知道。讓我給你一個簡單的練習來證明這一點。

首先，你先要把下面這些問題的答案蓋住。

我問你6個問題，你都可以用一個數字來回答，不用回答一個準確的數字，為了簡單，我允許你回答一個範圍。所以，如果我問你美國有多少個州，你不用回答50個，你回答「在49到51之間」就可以了。如果我問你從洛杉磯到紐約有多少英里，你可能沒有把握，你就回答：「在2000到4000英里之間。」你可以回答從1到1百萬，而且百分之百沒問題，但我希望你有90%的把握答案在你給的範圍之內。你明白了嗎？

問題是：

1.美國有多少個縣（不要忘了回答一個範圍）？

2.布里格姆·揚有多少個妻子？

3.1819年為得到佛羅里達我們付給西班牙多少錢？

4.厄爾·斯坦利·加德寫了多少本《佩里·邁森傳奇》？

5.美國有多少頭牛？

6.《創世紀》中說，諾亞方舟有多長？

下面是答案：

1.美國有3042個縣。

2.布里格姆·揚，摩們教的教主，有27個妻子。

3.為得到佛羅里達我們給西班牙500萬美元。

4.厄爾·斯坦利·加德寫了75本《佩里·邁森傳奇》。

5.美國有9900萬頭牛。

6.根據《創世紀》6∶15，諾亞方舟450英尺長，方舟有300×50×30肘，一肘等於18英寸。

所有問題的答案你都不太清楚。你根本沒有理由知道它們任何一個問題的答案。你聽了這些問題以後，你本可以想：「真荒唐！我不知道。」然而你很可能準備回答，因為我們不喜歡承認自己不知道。那麼，你怎麼辦呢？你能回答得完全正確嗎？當然不用，那麼想一想回答他們還是很容易的。你所做的不過是承認你不知道，讓你答案的範圍大一些。你或許不願這麼做，因為跟其他人一樣，你不喜歡承認自己不知道。

所以，搜集信息的第一條規則是：不要過於自信。承認你不知道，承認你所知道的一切都可能是錯誤的。

搜集信息的第二條原則是：不要怕問問題。我們常常害怕問問題，擔心惹對方不高興。我就是那樣一個人，總問人家：「我問你問題你介意嗎？」或者：「你是不是不願意告訴我？」我不再這麼做了。我問他們：「去年你們賺了多少錢？」如果他們不想告訴我，他們就不告訴。然而，即使他們不告訴我，我還是得到了信息。伊拉克侵佔私威特之後，在施瓦茨科普夫將軍把我們的部隊派進科威特之前，著名記者山姆·唐納德森問他：「將軍，你什麼時候開始陸地戰爭？」

他真的認為將軍會回答：「山姆，我向總統發誓不會告訴那些沒完沒了發問的500個記者中的任何一個人，但是因為你問，我就告訴你：星期二凌晨兩點我們準備進攻。」當然，施瓦茨科普夫不會回答這個問題，但是一個好記者還是要問這個問題。這也許會給對方施加壓力，或者讓他們討厭，以致於他們會突然說出一些本來不想說的問題。很顯然，有時只憑判斷對方對問題的反應就可以得到很多信息。

在全國旅行的時候，我經常尋找房地產方面的生意。幾年前在坦帕我看見一個「業主出售」的廣告，佔地1英畝的水邊別墅，要價120000美元。對我這樣的生活在加利福尼亞南部的人來說，這似乎是筆令人難以置信的買賣。如果你想在這裡找一英畝水邊的地盤，就可以賣好幾百萬。於是，我給業主打電話，詢問更詳細的情況。他描述了一下房子的情況，聽起來更喜人。然後，我說：「你有這房子多久了？」這是一個很普通的問題，沒有誰覺得不好開口。他告訴我有3年了。然後，我問：「你花了多少錢？」這是一個很多人不願開口問的問題，因為他們也許認為對方不願回答，而且惹他們生氣。電話線那頭是長長的停頓。最後，他回答：「好吧，我告訴你，我花了85000美元。」馬上我就知道了這不是一筆看起來並不那麼好的買賣。在坦帕，房地產市場很不景氣，他沒有讓房產增值。所以，從這個問題我得到了很多信息。然而如果他拒絕回答我的問題呢？如果他說他花多少錢買的與我無關，我還要搜集信息嗎？當然，我會的。他對我撒謊怎麼辦？如果他說：「看看我們花了多少錢？哦，對，我們花了200000美元，我們真的賠錢了。」如果他這樣對我撒謊，我還搜集信息嗎？當然。所以不要害怕問問題。

跟你說搜集信息的一個方法是問問題，你可能覺得這太簡單了，但是銷售人員往往不問問題，因為他們怕問問題，或者因為他們認為自己已經知道了答案。我曾經出席一家大的包裝公司的宴會，坐在該包裝公司銷售經理和一家食品生產公司的副總經理之間，後者是前者最大的一個客戶。我想知道食品公司的多少業務給了包裝公司，於是我靠近包裝公司經理的耳邊問他：「這家公司的多少生意給了你們？」

他告訴我：「我們不知道。他們從沒說，但是我們知道他們喜歡四處擴展他們的生意。」

過一會兒我靠近食品公司的副總，問他：「你們的多少生意給了這家包裝公司？」

他說：「27.8%。」

聽了他的話我很吃驚，我說：「我猜你想擴大業務？」

他回答：「我們過去想過，不過現在我們覺得如果能找到一個合意的商家，我們願意把全部業務都給它。」這是我左邊的人應該願意聽到的有價值的信息，但他從沒有問過這個問題，因為他認為我右邊的人不會回答。這說明什麼問題呢？即使你認為他們不會回答，即使你認為你已經知道了答案，也要問。

搜集信息的第三條原則：你在哪裡問，其結果會大為不同。如果你在買主公司領導的辦公室里問，周圍籠罩著她的權力和權威，那是你最不可能得到信息的地方。

看不見的禁忌氛圍——什麼問題該談，什麼問題不該談——籠罩在人們所處的工作環境。當人們在工作環境中，他們對信息的發布非常小心。把他們從工作環境中引開，信息會更自由地流動。我敢肯定，你同意這樣的看法，如果你能請買主出去吃飯，或者打高爾夫球，她會告訴你各種在辦公室里不願告訴給你的信息。慶幸的是，用不著那麼破費。有時所花費的不過是帶著買主到公司的餐廳里喝杯咖啡。通常，這就是緩解緊張的談判氣氛並使信息流動起來的所有代價。

除了直接問買主問題以外，還有什麼方法搜集公司的信息呢？你可以這樣做，就是問那些已經同他們做過生意的人。我想你會吃驚的——即使你把他們當作競爭對手——他們那麼願意跟你分享這些信息。所以，查查誰還跟他們做過生意，然後給這個人打電話。

另外一個好主意是問問比你要接觸的人職位低的公司職員。比如說你要跟電腦連鎖店總部的一個人談判，你可以給一個分部打電話，約見一下當地的經理。先跟此人談一談。他會告訴你好多（即使他不參與談判）公司決策的情況，他們為什麼選這個商家而不選那個商家，他們考慮的特別因素，他們期望的利潤額度，他們通常付款的方式，等等。我確保你在談話中「聽出話外音」。不知不覺間，談判已經開始了。例如，分部經理可能告訴你：「利潤額少於20%的生意他們從來不談。」實際情況也許並非如此。絕不要告訴分部經理說你不想讓他告訴總部人員。要假設你說的任何情況都會被反饋到他們的上級那裡。

搜集信息的第四條原則是：通過同行，因為人們自然願意跟同行分享信息。在雞尾酒會上，你發現律師跟律師談話，他們認為同行業以外的人分享信息是不道德的。醫生跟醫生談論病人，但不跟業外人士談。

談判高手懂得利用這種現象，因為它適用於各行各業，不只是專業人士。工程師、管理員、工頭和卡車司機都有對他們職業和顧主的忠誠。把他們聚到一起你會得到在其他渠道得不到的信息。

你可以帶上你公司的一個工程師，讓你的工程師跟他們的工程師呆在一起。你會發現，不像高級管理層——可能是你談判的層次——工程師有一種職業方面的共同紐帶，不只是對目前他們所在的公司的垂直的忠誠。所以各種信息都可能在他們之間傳遞。

自然，你要當心你帶去的工程師不會泄露給你們帶來損害的信息。所以，一定要選擇合適的人選。叮囑她要小心選擇，什麼可以告訴對方，什麼不可以；要告訴她你們公開的日程表和秘密的日程表。然後，讓她自便，爭取有所收穫。通過同行搜集的信息是非常有效的。

搜集信息的第五條原則是：我們往往更重視偷偷得來的信息。經常認為公開的信息可能是故意編造用來愚弄你或分散你注意力的。

我有個學生叫安迪·彌爾斯，是梅德萊恩工業公司的總經理，這是一家有十億資產的醫療供應公司。安迪不僅讓我給他龐大的銷售人員隊伍進行培訓，他還研究了我的教學材料，親自出去替我組織研討會。他喜歡談判，尤其喜歡跟我談判。有一次我們從他公司拿來一張給我研討會的支票，票根上寫著他給助手的一個便條：「羅傑要的太多，如果班裡超過30人就用他，如果人少就用其他的培訓公司。」我的助手把它帶回來，認為我們要失掉他的生意了。「不要著急，」我告訴她，「就是安迪乾的，他知道我們更看中那些無意中看到的消息。」

第三個施壓點：時刻準備離開

三個施壓點中最後一個是最為有力的。就是讓買主知道，如果你得不到你想得到的東西，你就終止。實際上，如果有什麼能讓你的談判藝術提高10倍，那就是：該離開時就離開。危險在於你已經過了那一個意識點：你不再想離開了。達到這個點時，你在想：我要做成這筆交易，我要得到最好的價格，最好的條款，我要堅持到底。

你一旦過了那個想說「我不談了」的意識點，在談判中你就輸掉了。所以，確保你不要過了這個點。沒有什麼買賣需要你不惜一切代價。過了這個點，在談判中你就已經輸了。

研討會上人們來講他們談判中經常犯的就是這類錯誤：過了那個準備離開的意識點。講完故事，他們接下來總是說：「我下決心一定要得到它，而且我知道這是談判的轉折點。」就是在這點上，此人輸了。

很多年以前，我女兒買她的第一輛汽車。她到買主那裡試了一輛很貴的二手車。她喜歡上了這輛車，而且他們知道！然後她回來想讓我跟她去看看，談個好價錢！很難辦，是不是？在去那裡的路上，我說：「朱莉婭，你有沒有思想準備，今天晚上不把車帶回家？」

她說：「不，我不。我想買，我想買。」

於是，我告訴她：「朱莉婭，你最好把你的支票本拿來，他們要多少給多少。因為你已經讓自己在談判中輸了。我們要準備走開。」

在談判的兩個小時中我們離開展室兩次，比她本來想給的價格少了2000美元。

她談判的時候賺了多少錢？她一小時賺1000美元（記住我減掉了正常的花費）！我們都願意為一小時1000美元的報酬去幹活，不是嗎？沒有什麼比談判能賺到更多的錢。

所以，要讓對方知道如果你不能得到你想得到的東西，你就隨時準備離開。如果你懂得了這點，你就成了談判高手。

確保在你威脅離開之前，你已經激起了對方強烈的願望。顯然，如果對方不是很想要你的產品或服務的話，而你又威脅離開，他就會站在馬路邊上琢磨：「怎麼回事？」

你應該把推銷看成分四步走的過程：

1.期待。尋找想和你做生意的人。

2.評價。跟你做買賣他們能不能承受得起？

3.刺激慾望。讓他們最想要你的產品和服務。

4.成交，做決定。離開是第四個階段，你已經刺激起對方的願望並且準備做決定的時候使用這個策略。

請記住，威脅離開的目的是得到你想得到的東西，離開本身不是目的。不要給我打電話說：「羅傑，你應該為我驕傲！我剛剛放棄了一個一百萬美元的買賣！」就像巴頓將軍對他的隊伍說：「目標要清楚，目標不是讓你們為你們的國家犧牲，而是讓敵人為他們的國家犧牲。」

在重要的場合，事關一筆大生意的時候，如果沒有黑臉/白臉策略的保護就不要威脅走開。不要單獨運用。你身後應該有一個大好人。如果你威脅走開，而對方沒有說：「嘿，等等，你們去哪裡？回來，我們還可以談談。」你後面還有個大好人可以說：「看看，他現在心情不好，我看如果你們的價格能再浮動一下的話，我們還可以談談。」

談判高手知道，向對方暗示你準備放棄是所有施壓點中最為有力量的一點。

在這一章中你已經知道了談判中三個主要的施壓點，我接下來告訴你談判中出問題的時候怎麼辦。

第33章 擺脫困境

如果你是個搞銷售的大腕，你在談判中可能經常會遇到對抗、僵持和僵局，下面是我給這三個詞的定義：

１.對抗就是你對一個主要的問題有不同意見，並威脅到談判的繼續進行。

２.僵持就是你和買主還在談，但似乎沒什麼進展，找不到解決辦法。

３.僵局就是談判總沒有進展，使雙方都認為再談下去已無必要。

消除對抗

記住，對抗就是你不同意一個主要的問題，並因此威脅到談判的繼續進行。缺乏經驗的談判者容易混淆對抗和僵局。我給你四個例子：

１.底特律汽車製造商的採購員對你說：「以後５年你們的價格得每年削減２％，不然我們就尋找其他貨源。」你知道這不可能贏利，所以你容易認為這是僵局，其實只是對抗。

２.買主說：「我想跟你做生意，但你要價太高，還有三家比你要的都低。」你公司有嚴格的規定，他們不想讓你參加競爭，所以你很容易認為這是僵局，其實只是對抗。

３.他們沖你喊：「我不想談了，把貨拉回去，讓我們先賒欠，要不下一個找你們的就是我的律師！」這也不一定是僵局，可能只不過是對抗。

４.管道供應公司的經理用煙頭指著你的臉咆哮：「我告訴你，小子，你的競爭對手給我９０天的賒欠，你要是不這麼干，我們就沒什麼好談的了。」你知道你們公司在７２年的生涯中從沒有賒欠３０天的規矩，此時你很容易認為這是僵局，其實只是對抗。

對缺乏經驗的人來說，上面的例子看起來都像是僵局，而對談判高手來說只是對抗。此時，你可以用一個很簡單的策略，那就叫做「擱置一邊」策略，讓對方把有爭議的事情先放一邊，先討論一些小的問題。當小問題解決了以後，你會發現那些看起來談不下去的問題容易了起來。

1991年，美國國務卿詹姆斯·貝克就有效地運用了擱置一邊策略，他試圖勸說強硬的以色列政府跟巴解組織進行和平談判。以色列人認為，任何妥協都要求他們讓出領土，他們不想通過跟敵人談判做出什麼保證。詹姆斯·貝克是個談判高手，他知道得先把這個問題擱置一邊，在小問題上有所突破。於是，他說：「好吧，我知道你們還不準備進行和談，咱們暫時先把這個問題放在一邊。如果我們要和談的話，地點在哪兒？在華盛頓、中東還是馬德里這樣的中立國，哪個更好？」慢慢地，談判一步步推進。然後他提到巴解組織參加談判的問題，如果巴解組織出席談判，誰是可以接受的代表？通過解決這些小的問題，他發現讓以色列同意與巴解組織談判並最終承認巴解組織就更為容易了。〓〓

你有沒有遇到一個買主把什麼東西硬加給你？「我們可以和你談生意，但是我們絕不會接受這樣的條款。如果你們堅持，沒門兒。你們得像其他供應商一樣允許我們在９０日內付款。如果你們能接受，我們談，如果不能，我們就沒有什麼好談的了。」

買主對你說下面這段話的時候，你就應該用擱置一邊策略：「我們有興趣跟你談，但是一個月內我們必須得到你們的一個樣品，把它帶到我們在新奧爾良召開的年會上。如果你們不能那麼快，我們就不要浪費時間談判了。」

即使你們不可能那麼快，你也可以用擱置一邊策略：「我理解這對你們來說有多麼重要，但咱們先把它放一邊，談談別的問題。就這個工作給我們做一些說明。你要求我們派人嗎？我們談哪種付款期限？」

用擱置一邊策略，在談大問題之前，先談一些小問題，使談判取得一定進展。如同我在第三十七章《雙贏談判》中教你的，不要把談判限制在一個問題上（因為談判桌上如果只有一個問題，就得有一個贏家，一個輸家）。然而通過解決小的問題，你就打下了一種基礎，使大的問題更容易解決。沒有經驗的談判者經常認為他們應該先解決大問題。「如果我們在價格和條款這樣的問題上沒有達成一致意見，那為什麼要在小問題上浪費時間？」談判高手知道在小問題上達成協議以後對方才變得更加靈活。

消除對抗，切記要點

不要把對抗同僵局混淆。真正的僵局很少，或許你只是陷入對抗。

用擱置一邊策略解決對抗：「我們先把它放一邊，先談談其他的問題，好嗎？」

先解決小的問題來打下基礎，但是不要把談判局限在一個問題上。要想了解得更多，請參考第三十七章《雙贏談判》。

打破僵持

在對抗和僵局之間你可能遇到僵持局面。雙方還在談判，但是無法取得進展。

僵持的情況類似船頭逆風難以轉向的情況。你要掉轉船頭的時候，你必須連續不斷輕輕用力，否則船尾就會陷入風裡。沒有帆船能正面迎風，而是保持一個角度。如果你失去轉舵的時機，沒有一種交叉的風能轉動船尾。所以，一旦遇到逆風難以轉向的情況，你就得想盡一切辦法讓船移動。你可以搖動船柄或輪子，或者重新調整風帆改變角度來解決問題。同樣，談判陷入僵局的時候，你必須改變動力方向，重新創造機會。這裡，不用降價，有７件事情你可以做。

１.改變場所，建議他在午飯或晚飯之後接著談。

２.緩解緊張氣氛，說說個人愛好，談談花邊新聞，或講個有趣的故事。

３.看看在資金上面有沒有可能做些變動，比如延長賒欠時間，縮小定單，重新考慮付款方式。任何一種方法都可能改變作用力的方向，使你擺脫僵局。記住，對方可能因為怕暴露自己資金短缺的情況而不願提及這些問題。

４.探討一下同對方共同承擔風險的方法。增加一種額外的義務可能對他們很重要。試著建議他們，從現在起一年之內，你可以收回任何沒有使用且狀況保持完好的存貨。或許，合同中的一些模稜兩可的表述——市場情況發生變化的時候備用——可以緩解他們的擔憂。〓〓「各位，坐了一天，也沒個結果，我看還是輕鬆一下吧。我給你們講一件真事，那是我在白宮的一位朋友告訴我的。他說，有一天，柯林頓總統的大保鏢見總統和萊文斯基小姐在總統辦公室有兩個時辰沒出來，大保鏢特擔心，就對二保鏢說，兄弟，是不是總統遇刺了。二保鏢說，總統遇刺了，你別開玩笑了，說不定誰遇刺了。」〓〓

５.試著改變談判室里的氣氛。

如果談判在低情感動機的氣氛下進行，試著轉為競爭動機，如果談判在競爭動機中進行，試著改為情感動機。重新讀一讀第二十九章所述的不同的談判動機，看看你怎麼樣通過改變談判動機，解決僵持。

６.建議在說明、包裝和裝船方式上做些變動，看看能不能使買主的態度積極起來。

７.如果你同意用仲裁的方式解決以後出現的爭議問題，也許你能讓他們忽略你們現在的分歧。

如果你們是個談判團，你還有其他幾種選擇：

１.改變談判團成員。律師最喜歡說的是：「今天下午我得出庭，所以我的同事查理接替我。」他要去的法庭也許就是網球場，但這是改變成員的策略方法。

２.讓可能激怒對方的成員離開。一個老練的談判者不會因為被要求離開而受到冒犯，因為他也許扮演了有價值的黑臉角色。把他們從談判團中調離可以減弱對對方的壓力。

船逆風難以轉向的時候，船長也許不知道怎麼辦，他必須嘗試各種方法。

打破僵持，切記要點

注意對抗、僵持和僵局的區別。在僵持中，雙方都還有尋找解決辦法的動機，但誰也找不到辦法。

打破僵持的辦法是通過改變其中的要素來改變談判作用力的方向。

扭轉僵局

如果情況更糟，你可能陷入僵局。談判毫無進展，雙方一籌莫展，看不到還有再談下去的必要，這就是僵局。在銷售行業中，僵局很少見，但真遇到了，惟一的解決辦法是抬出一個第三者——讓他扮演中間調停人或仲裁者。

仲裁者和中間人有一個主要的區別。仲裁是指談判開始之前雙方都同意服從仲裁人的決定。如果一個對公共福利起重要作用的工會舉行罷工（（比如運輸或衛生工人工會），聯邦政府將最終堅持指定仲裁人，雙方必須明白他們必須認為仲裁人的裁定是公正的。調停人沒有這種力量。調停人是來幫助解決問題的，他的作用是催化劑，用談判技巧尋找一個雙方都認為合理的解決方案。

沒有經驗的談判者不願意讓調停人介入，因為他們認為沒能力把問題解決好是自己的失敗。「我不想求助銷售經理，因為他會認為我是個糟糕的談判手。」這就是此人心中的想法。跟他人的想法不同，談判高手認為有很多理由可以通過第三者解決問題。下面是一些理由：

１.調停人可以分別同雙方接觸，建議每一方都提出更合理的要求。仲裁人甚至可以強迫雙方在24小時內拿出最後的方案，他會選擇最為合理的一個。這樣迫使每一方都提出更為合理的方案，因為他們都害怕對方的計劃更好。實際上，這就是最後敲定的成交方案。

２.調停人能更公正地聽取雙方的意見，因為他不會因為偏見而過濾一些信息。因為此人沒有利害關係，他也許會聽見對手聽不見的東西。

３.調停人可以更好地說服雙方，因為雙方都認為中間人沒有什麼更多的利益企圖。如同我在南丁格爾—柯南特的節目《談判制勝秘訣》中指出的，如果聽者認為你有利益企圖，那麼你就失去了一定的說服力。例如，如果你告訴他們說你不是執行公務，買主就更願意相信你。

４.親自談判的時候，你可能猜想如果對方拋出試探氣球，就說明他們願意接受你們的建議。而調停人可以提出一個解決辦法，無需暗示對方他願意接受。

仲裁人和調停人都起作用，但前提是雙方都把他看作是公正合理的中介人。有時候，你必須經過詳細的了解才能確認。雙方也許都堅持有三個仲裁人，所以每一邊選擇一個，這兩個必須與第三個意見一致。他們應該都是美國仲裁協會的成員，確保他們堅持最高的道德準則。協會對成員仲裁的方法有嚴格的規定，而且受法律的約束。

作為銷售人員，你不用那麼麻煩，你可以使用調停人，而不是仲裁人，如果可能，你的調停人可以是你組織中的銷售經理或其他什麼人。如果你把你的銷售經理帶來解決與客戶的爭端，你的客戶把他看作中間人的可能有多大呢？有些人是零，對嗎？所以，你銷售經理的做法必須給買主一種中立的感覺。達到這樣的目的，就需要你的銷售經理在調停開始做出小小的讓步。

你的銷售經理走進來，即使她清楚地意識到了問題的存在，她說；「我還沒有機會過問這件事，你們倆為什麼不解釋一下自己的要求，讓我看看能不能找到一個你們都接受的答案？」這裡用詞是很關鍵的。問問雙方各自的意見，她給人的印象就是沒有偏見，注意她指「你們」的時候沒有用「我們」來代替。

耐心傾聽了雙方的敘述以後，她可能轉向你說；「你那樣做公平嗎？或許你可以在這些條款上做些讓步（或其他細節）？你能接受60天的期限嗎？」不要認為你的銷售經理沒有支持你。她所做的不過是讓客戶感覺她是中立的。

我曾經幫助兩家進行談判，我們有兩支律師團在努力解決諸多的分歧。幾個星期以後，看起來我們陷入了僵局。一個律師聰明的話語打破了這個僵局，他說：「看起來比我想像的要花更多的時間，今天下午我要出庭，但我告訴你們，我的同事喬午飯後會來接替我。」

於是，喬午飯以後回來了，他對情況一點也不了解。雙方都要解釋他們的立場。喬竭力保持中立。他對自己這邊的人說：「提出這種要求，對他們公平嗎？也許我們應該做些讓步。」

聽了這話，對方想：「他好像比上一個人更公平。這樣也許我們能找到解決辦法。」喬讓自己保持中立，最終找到雙方都能接受的辦法，使我們打破了僵局。

所以，任何時候你在談判中遇到僵局的時候，帶進一個對方認為公正的第三者。

這就是卡特總統在戴維營的做法，花了很多年時間，美國才讓埃及把我們看成中立者。以前他們總是把我們看成敵人，把蘇聯看成朋友。亨利·基辛格看到了改變這一切的大好時機，並且抓住了這個時機。當時，薩達特迫切地要求蘇聯清理蘇伊士運河，基辛格碰巧在薩達特的辦公室里。因為戰爭期間有沉船的殘骸，所以運河被關閉了。

蘇聯願意完成這個工作，但是他們的官僚阻止工程進度。基辛格說：「你需要我們幫忙嗎？」

薩達特驚訝地說到；「你們能行嗎？」基辛格拿起薩達特辦公室的電話，接通白宮的尼克松總統。沒有幾天，第六艦隊開赴蘇伊士運河。通過這個行動，他們開始把我們看成是以色列和埃及之間的中立者。這個行動最終導致卡特總統簽署了戴維營協議。

不要認為你得不惜一切代價避免對抗、僵持和僵局。有經驗的談判者可以利用它們作為給對方施壓的工具。一旦你覺得絕對不能讓僵局出現的時候，那就意味著你不再準備放棄，那麼你就失掉了你最有利的施壓點。

扭轉僵局，切記要點

扭轉僵局的惟一方法是帶來一個第三者。

第三者可以扮演調停人或仲裁人。調停人只起推動作用。但就仲裁人而言，雙方首先要同意服從仲裁人的決定。

不要認為帶來一個第三者是你方的失敗。此人有各種理由能找到一個你們雙方都找不到的解決辦法。

第三者必須被雙方認為是中立的。

如果第三者不被看作是中立的，他應該在談判開始的時候做一個小小的讓步，給人一種中立的印象。

對僵局要有一個開放的心態。只有你有放棄談判的準備，你才能成為一個有足夠力量的談判高手。不承認僵局的現實，你就失去了一個有價值的施壓點。

在這一章中，我教你如何解決談判中的問題，我教你如何在談判中解決對抗、僵局和僵局，在下一章中，我會教你如何應對讓所有銷售人員都擔心的情況。

第34章 對付發火的對手

在談買賣的時候，你經常會遇到客戶發火的情況。出了些亂子——到貨晚了，不巧你多收了費用，他們覺得你撒謊——每個搞銷售的人都擔心這種情況。

如果你學習了我現在要教你的三個階段的知識，你就會發現，沒有必要再對這種事情憂心忡忡，你可以順利地解決這個問題了。

幾年前，加利福尼亞的442個城市的市長邀請我給他們講如何進行人質談判。我對他們說：「假設你是加利福尼亞一個小城的市長，你被叫到市區恐怖分子的基地。在一座大樓里，一個男子拿著槍抵著一個人質。你的警察局長有點魯莽，他想把大樓轟倒，滅掉裡面所有的人。有人則遞給你一個喇叭說：『我看，我們還是用談判解決問題好一些。』」

當然，作為一個銷售人員你不太可能遇到這種情況，但是，如果你能學會怎麼對待人質問題，你就能很好地對付一個發火的人。當然，首先，你必須讓這個人釋放一些怒氣，人們需要發泄。要保證是在一個封閉的辦公室里，不要讓吵鬧干擾周圍的人。你應儘可能快地進入第一個階段。

第一個階段：確定目標

在第一階段，你應該先弄清對方想要幹什麼，即使是些你不願聽到的內容。即使你不能或根本不願對他們做出讓步，也要確切地知道他們想要的是什麼。讓他們確定他們的目標。

在恐怖事件中，他們也許想在地方電台佔用5分鐘的時間。或許是100000美元，或者是釋放一些罪犯。或許是你願意給他們的什麼東西。Q.J·辛普森逃跑的時候，他因為一杯橘子汁和可以讓他洗澡就投降了。在得克薩斯韋科的圍困中，戴維·克里什想讓他們廣播他自己錄製的一盒磁帶。阿內·鮑伯是想在《紐約時報》上發表他的宣言。

一家全國範圍的房地產特許權公司請我在他們的年度會議上談談談判的技巧。他們發完獎品吃午飯的時候，我看見一個特許權經紀人怒氣沖沖地衝進前廳。他抓住公司的副總經理，大喊到：「好啊，你又跟我來這套！我的一個高級推銷員沒有得到獎品，如果你不給他們一些承認，我以後怎麼鼓動他們幹活？」

他一定是抓住了副總經理的把柄，因為他回答：「你知道他為什麼沒有得到獎品嗎？因為你沒有準時上交你的銷售報告！」

「交了，我交了！」

「沒有，你沒有。你跟我們一起5年了，你從來沒有準時交過！」他們繼續爭吵，站在一邊想勸副總經理的人都不好意思地走開了。我開始盤算這件事情，看看要多長時間副總經理才能完全明白這個分部經理想要的是什麼。

23分鐘過去了。此時，他們爭論不休。分部經理說：「我要離開特許權公司，我要撤走我所有的銷售人員，我們不幹了！」

「你們怎麼能這樣呢?太不像話了，幸虧我們來了兩個人，要是我一個，你們還不欺侮死我啦。」

「先生，今天是我們公司專門招待大家看電影，片子可是《哈里·波特》，很好看的，你怎麼還有時間發火呀?」

「我們來了兩個人，才給了一張電影票，你說到底誰去呀。你們如果不多給一張票，明天甭想讓我們再賣你的東西。」副總經理回答：「如果這就是我們得到的全部忠誠，我們公司最好沒有你們！」

這個問題可以避免升級，其實只要副總經理冷靜一些，對分部經理說：「哦，很抱歉他沒有得到獎品，你想讓我做什麼？」

分部經理可能回答：「午飯的時候或今天下午給他一些認可，行嗎？」

副總經理可以回答：「如果我這麼做了，你回報我點什麼呀？你能不能保證以後準時上交銷售報告，以後不再發生這種情況？」（這是我在第十六章中教你的禮尚往來策略）。那麼什麼事也不會有了。

我們經常看到這種升級，是不是？你走進辦公室，看見兩個僱員在冷水機旁爭吵，他們垂頭喪氣，你過去看看能不能幫忙。當你弄明白他們吵什麼的時候，你根本不相信他們為那麼點雞毛蒜皮的小事爭吵。一個借了另一個訂書機沒還，就這樣吵了起來。我們個人生活中跟孩子和配偶也經常遇到這種情況。一個說了些什麼話，另一個回答得不對，於是燃起戰火，我們從沒有想弄得這麼糟，我們只是不知道如何從我們現有的談判立場退出。

所以，談判中的第一個階段往往是：問對方要你做什麼。有時也許不像你想的那麼可怕。你記得在德國法蘭克福被劫持的漢莎航空公司的飛機嗎？乘客以為他們三個小時以後就到開羅了，結果他們被劫持了，飛遍整個歐洲，然後飛到紐約，然後又飛回來。最後乘客們被釋放了。其中一個乘客看到一個漢莎航空公司的官員，就沖著他怒吼。他氣瘋了，他錯過了在開羅的一切商業約會，三天以來他被漢莎航空公司的恐怖搞得心驚膽戰，想一想要讓這個人安靜下來，這位官員心裡該怎麼想？幸好，他懂規則。先弄清此人想要什麼。你記得乘客想要什麼嗎？長期的機票優惠。這就是他想要的一切。

第二階段：交換信息

確定目標，雙方都準確地了解了對方的基本要求之後，你就進入第二階段，了解各方面的情況。

這在任何一個談判中都是最重要的內容：打探信息。我在最後一章中教你信息如何成為一個重要的施壓點。現在我們看看談判的第二階段。

儘可能搜集一切信息。在這個階段不要急於做出結論。在恐怖事件中，我們需要知道此人是否為恐怖組織的一員。他以前有沒有進行過這種威脅？他的宗教信仰是什麼？有沒有神父或牧師我們可以找？他的家在哪裡？我們可以叫誰來幫忙？我們應儘可能了解這些信息。

一天，在貝弗里山，有個男子沿著羅迪歐大道走去，口袋裡藏著一支槍。（你也許聽說過，這在南加利福尼亞不是什麼稀罕事。記不記得常常有人在高速公路上搞伏擊？一夜之間汽車上貼滿了標語，上面寫著：「瞄準我——我在便道。」我們習慣這種東西了。）這個男子走進凡克里夫阿貝爾斯珠寶店，從口袋裡掏出槍。前門的侍衛把店門鎖上了，人也都被鎖在裡邊了。現在有一個多重選擇題給你：這樣做a）笨，b）蠢，c）既蠢又笨。後來我明白是怎麼回事了，他們珠寶店餐廳的牆上貼著：「你先離開商店，然後把罪犯鎖在裡面。」

貝弗里山的警察召集來南加利福尼亞所有特種武裝警察，很快每一幢大樓頂上都安排了一個狙擊手，把這條有兩個路口的商業街戒嚴了三天。商人們要發瘋了，他們損失了數百萬。他們正在募捐保釋那個人。第三天，他們終於羈押了那個年輕人，直到這時，才知道他的名字。他們沒有經過收集信息這個階段。

如果你是銷售經理，你的一個重要的僱員要辭職。要讓此人留下來你需要做些什麼呢？弄清那些即使你不願知道的內容。即使你有嚴格的政策，對那些威脅辭職的人不允提職，你也要弄清原因。不要發火，而要交換信息。

之後，你可以說：「查理，我們是六年的朋友了！我不相信你會為那麼點額外的薪水冒險到另一家公司去！」你探聽的信息越多，談判中公開的內容越多。這個僱員也許是婚姻問題要求他離開這座城市，掙錢多少根本不是問題。

交換信息對你來說是很重要的，這是談判的第二個階段。

第三個階段：達成妥協

完成上面兩個階段以後，你就進入第三個階段——達成妥協——人們所謂的談判階段。

開始，尋找那些他們認為有價值的東西，但要是你在談判中願意讓步的東西，因為它們對你不一定有價值，反過來也一樣。

不要認為你做出的讓步要等於你得到的讓步，要知道沖你發火的人是不理智的——而你是理智的。例如在人質危機中，罪犯可能願意為一個雞肉三明治或一杯啤酒而釋放六個人質。同樣，那個憤怒的買主可能因為你保證類似情況不再發生而不再去計較一個嚴重的問題。

所以，下次你碰到發火的買主，依次經過這三個階段。看看你是怎樣讓他們安靜了下來，重新獲得了他們的信任。

在下一章中，我告訴你理解談判對手的重要意義。

理解談判對手

第35章 增強個人控制力

站在買主面前的時候，你就知道你對此人有多大的控制力。有時候你極其自信，相信你能做成這筆買賣。「我今天覺得運氣不錯。」你也許在想。有時候你的這種感覺很強烈，覺得你有控制一切的力量，相信不做任何讓步你就能做成這筆買賣。你的感覺可能是客觀的，因為你知道買主需要你的產品。但做買賣的時候，你的感覺經常是主觀的——你有這種感覺，但你不知道為什麼有。在這一章中，我們將揭開這種感覺的神秘面紗。讀完這章以後，你就知道了你的個人控制力來自哪裡，你會明白買主用了什麼伎倆嚇唬住了你。

合法權力

個人力量的第一個因素是合法權力。有頭銜的人都有合法權力，因為頭銜影響人。如果你的商業名片上寫著「副總經理」，那麼你對名片上印著「推銷員」的人就有領導權。經營房地產公司的時候，我就讓管理一塊土地的代理人在名片上印上「管片（area）經理」的頭銜。（「管片」的意思是他們立樁標出了500戶人家，然後走門串戶或郵寄信件來確立他們在該社區的專家地位）。他們說，名片上印上「管片經理」以後，人們對他們的態度有所改變。

所以，如果你的商業名片上沒有一個有分量的頭銜，你的公司應該重新考慮這個問題。關於地區，標準的界定是管片經理向管區（district）經理彙報，管區經理向地區（regional）經理彙報。所以，在買主看來，地區副總經理是更有影響力的頭銜。有時我也發現有的公司不這樣界定頭銜，片區經理負責美國整個西部地區。我並不是建議他們改變，而習慣上不這樣稱呼，片區經理沒有地區經理的頭銜影響力大。

所以，如果你有頭銜，把它印在你的商業名片上，你的信箋上，你的名字牌上，因為頭銜對人們有影響力。

合法權力還告訴你，如果可能的話，有頭銜的人應該讓買主來找你，而不要在買主的地盤上，落入他們的權力陷阱。例如，如果你要帶買主去什麼地方，你應該讓他們坐在你的汽車裡，因為這會給你更大的控制力。如果你請他們吃飯，應該到你選擇的餐館，而不是到他們想去的地方，那裡他們是主宰。

所以，用你頭銜的同時，不要被他人的頭銜嚇住——有些頭銜什麼意義也沒有。我女兒朱莉婭從南加利福尼亞大學畢業，獲得商業金融文憑，到紐約股票經紀人迪安·威特爾的貝弗里山的辦公室上班。有一天她說要做迪安·威特爾的副總經理。我告訴她：「朱莉婭，你得確立一個現實的生活目標。那是一家大公司，你得花很多很多年才能成為副總經理。」

她回答：「哦，不，我覺得今年年底我就能當上副總經理。」

我問她：「迪安·威特爾有多少個副總經理？」

她回答：「我不知道，但肯定有好幾千個。我們一個辦公室就有35個。」

迪安·威特爾懂得頭銜對人有影響。

A.L.威廉姆斯在《儘力而為》中吹噓他的公司一個月任命了100個副總經理。如果他要定期同每個副總經理握手的話，僅此一項就可以佔去他全部的工作時間。所以，不要被買主花哨的頭銜嚇住，因為那個頭銜也許毫無意義。

還有其他形式的合法權力。在市場中的地位就是合法權力的一種。如果你能稱你的公司是最大的，最小的，最老的或最新的，你就有合法權力。你可以聲稱你的公司是最全球化的公司，或者是最專業化的公司。你可以告訴買主你的公司剛剛成立，所以你們非常努力，或者你們已經有40年的歷史。你怎麼看待自己，真的沒有關係——任何一種定位都給你合法的力量。

報償力

個人力量的第二個要素是報償力。談判高手懂得，當你認為別人可以給你報償的時候，你就給了他們控制你的權力。如果你認為買主通過給你定單而報償你，你就給了他們威脅你的權力。這就是為什麼做大買賣比做小生意更讓你膽怯的原因。潛在的報償大，所以你覺得自己的膽子小。當然，這全是主觀的，不是嗎？剛開始的時候，對1000美元以上的生意你都會產生這種感覺。到後來，100000美元的生意也不會把你嚇倒。

記得羅賓·吉文斯嗎？她做了大約8個月邁克·泰森的妻子。他們不是迷人的一對嗎？她去加利福尼亞請離婚律師的時候，我敢肯定，她並沒有認為自己把這個案子給馬文·米切爾森是給他什麼好處。沒有，她在想：「如果我能讓馬文·米切爾森給我做律師，那就有希望了，因為他是這行最出色的。不可能找到比他更好的了。」你是這行最好的！誰都不可能比你做得更好。如果你願意把你個人的名聲和專長，還有你公司的榮譽和專長都用來解決買主的問題，他們沒有報償你——你在報償他們，本來應該是他們控制你，但現在是你控制他們。當然你不能做得太過分，因為那會讓人覺得你很傲慢。但也不要走向另一極端，認為他們會給你一個定單來報償你。我聽說過有的推銷員乞求買主把他們公司的一小部分生意給他。你能相信嗎？聽起來像不像一隻狗在乞求殘渣剩飯？如果你真的認為你是在給買主報償，而不是相反，你就會很自信地要求得到他們全部的生意。

當買主開始用報償力來對付你的時候，要識破它，不要被它嚇住。有些買主在這方面真是高手。他們要求你做出讓步，他們只是偶然提到下周有個大買賣，為此你可能被他們所控制。或者跟他們談話的時候，他們會談到他們在港口的遊艇，或山裡的滑翔機，他們甚至沒有告訴你說如果你們生意做成了你可以使用它們。這只是暗示的報償力。不要讓它嚇住你，但要承認它的存在，不要讓自己上當。

一旦你識破了報償力，識破了別人的計策，他們控制你的能力就減弱了，你就會成為一個更自信的談判者。

強制力

報償力的反面是強制力，你覺得別人可以懲罰你的時候，他們就有了控制你的力量。當州警察把你拉到馬路邊，站在那兒給你寫罰單或不寫罰單的時候，你知道你有多害怕。懲罰可能不嚴重，但是你恐懼的程度卻可能很嚴重。

所以，知道一個人可以懲罰你的時候，那個人就有了威脅你的權力——而且我們知道最嚴重的一種懲罰就是讓人難堪。

記得我們在第五章「分割」中談到的策略嗎？我告訴過你要價一定要高，然後分割你的真正目標。有時你很膽怯。你只不過是沒有勇氣說出那麼高的價格，因為你害怕對方嘲笑你。怕被人嘲笑，結果阻止你完成人生中的很多目標，你要把握好這個問題（在我的書《出色表現的１３個秘訣》中，我給了這個問題的答案——須弄清你最恐懼的事情是什麼，然後去做這件事）。如同報償力一樣，答案在經驗中。一個新手可能害怕丟了1000美元的生意，而有經驗的銷售人員不會因為100000美元的損失被嚇倒。

新手經常在報償力和強制力中遇到麻煩。第一次打電話的時候，他們認為每個買主都能給他們定單而報償他們，或者通過拒絕而懲罰他們，更糟的情況或者是因為他們的要求而嘲笑他們。幹了一段時間以後，他們發現買賣就像任何別的事情一樣是一連串的遊戲，如果他們積極行動，多方談判，被拒絕的時候是很多的。一旦他們認識到了談判只是一連串的遊戲，他們就不再認為人們會報償或懲罰他們，而且對自己的行為有了更多的自信。

虔敬力

第四個力量是虔敬力。價值觀念堅定的人都有這種力量，明顯的例子像一些人所景仰的宗教領袖。帕特·羅伯遜在總統任職期間國家秩序井然，因為他強調一個原則：你可以相信我，因為我有一套價值觀，我不會背離這些價值觀。肯尼迪有虔敬力，當他談到把權力轉給出生在本世紀的新一代的時候，當他談到新邊疆的時候，他在告訴人們他相信一種東西——他有一套堅定不移的價值觀念。

比爾·柯林頓則沒有虔敬力，我在白宮見到過他一次，我可以告訴你他是一個很有魅力、很聰明的人，工作非常勤奮。問題是他看起來有些舉棋不定。你永遠都不會清楚地知道在複雜的情況面前他是否有勇氣。

缺少虔敬力是卡特總統倒台的原因。他是我知道的最和藹、最精明、最講道義的總統，也是最為勤奮的總統之一，或許也是最有才華的總統——他學的專業是核物理。然而他失去了影響力，因為他給人的印象是遇到問題優柔寡斷。我們從不知道在複雜的形勢面前他是否有力量解決它們。

例如給伊朗國王辦簽證一事，國王住在阿卡普爾科灣美麗的鄉間別墅。他病得很厲害，要求給予簽證到美國治病。開始卡特說不行，怕引起伊朗的反應。然後，他又改變主意給他簽證，允許他到紐約治療癌症。當此舉引起伊朗的反美浪潮以後，卡特又改變了主意——讓他轉移到巴拿馬以緩解緊張局勢。

我覺得里根不會這麼干，只要他做出了一個決定，不管是什麼，他都不會再反悔。例如，阿拉法特被邀請到紐約聯合國大會上致辭的時候，里根拒絕給他簽證。如果你得到的結果票投是150∶2，而且你是那兩票中的一票，你將做何反應？結果，聯合國決定把它的大會改到日內瓦以向你的決定妥協！你不想再重新考慮考慮嗎？你會不會想：「也許我做得太過分了？」不會！你做出了決定而且堅持這個決定，因為虔敬力是最有力的影響因素。

在喬治·布希任總統的最初幾年，他的決策果斷，你可以看到他的支持率與此有直接關係。首先，他一貫反對新的稅收。「如果他們從國會山下來，」他告訴我們，「告訴我說我們有了新稅法。我將告訴他們：『聽我說，新稅法沒門兒。』於是，他們回去討論，然後回來說：『總統先生，我們有了新稅法。』我還會說：『聽我說，新稅法沒門兒。』」為此，我們愛他。然後他又反悔了，我們為此恨他——他的支持率幾乎一夜之間由45%降到8%。

然後是海灣戰爭。你對他在戰爭中的果斷性表現做何評價？不錯的分數，是不是？沒有人能比他對待薩達姆·侯塞因更堅決。我們為此愛他！他的支持率由40%飛升到90%。

然後他又遇到庫爾德難民營問題，有一天他說：「我不會派遣美國部隊介入永無休止的內戰中去。」這是一個了不起的立場，但是要堅持你的立場。第二天，他改變了主意，派兵進入伊拉克北部。他的支持率一下子從90%跌到50%。

還能有比這更好的證明嗎？虔敬力，即堅定不移的價值觀，影響著人們。你喜歡並景仰你客戶堅定的行為，他們也喜歡並尊重你這樣的行為。如果你為了自己的原則堅持立場，尤其是你有可能遭受經濟損失的時候，對方會產生對你的信任感，他們為此而愛你。

例如，你賣電腦，你有足夠的勇氣對客戶說：「當然你想省錢，如果這樣做正確，我也希望你省錢——但不是這樣。我知道只有你買到2G的硬碟你才能完全滿意。所以，很抱歉，再少我不能賣了。」

他們為此而愛你！當然，他們有些吃驚，但是如果你做了你應該做的而且完全正確的事情，你就有了控制客戶的權力，如果你改變了態度，他們怎麼尊敬你呢？

假設你不幸得了心臟病，你在醫院的病床上醒來，醫生告訴你說需要三次心臟治療，你說：「我覺得兩次就行了。」

如果他說：「好吧，就兩次，我們看看結果。」你對他的做法有何感想呢？你會讓他拿著解剖刀靠近你嗎？我想你不會。

你表現出了你的虔敬力，買主注意到了，他們敬佩你堅持的價值觀，你就對他們有了影響力。你同買主談判，你暗示說你願意走捷徑，或者在幕後操縱你不該操縱的事情，結果你得到一些短期利益，但是你失去了長期影響買主的能力。

當心，不要確立了標準，然後自己又去打破標準。不要告訴買主說你永遠不會降價，然後又降了價。還不如開始就不定標準。這就是柯林頓總統遭到彈劾的原因，大家一致認為，如果他不那麼強烈地否定與實習生有染，可能他就沒有那麼大的麻煩了。

個人魅力

個人力量的第五個要素是個人魅力——可能是最難分析和解釋的力量，在我的書《有效說服的秘訣》中，我用了整整三章詳細闡述如何培養個人魅力。但現在我們只討論一下它的力量和局限。

我相信你遇到過一個名人，他有不可抗拒的個人魅力。遇到柯林頓總統的時候，我覺得很拘束，因為我是在政治譜表〓〓應用個人魅力的目標應該是讓買主喜歡你，使他願意為你做出讓步，而不是因為你喜歡他而使自己做出讓步。的另一端，我相信他可以意識到這點。我不想說任何吹捧的話語，於是我說：「總統先生好運，不要讓他們打垮你。」我認為甚至羅恩和南希都不會有什麼問題。他看著我的佩帶的名字卡片，直視著我的眼睛，說：「羅傑，如果你支持我，我會堅持。」我說：「有我在呢，總統先生。」15秒鐘，由於他個人的魅力，他得到了我的支持他的承諾。

不是每個總統都能展示個人魅力。傑拉爾德·福特就是這樣。其他三種力量他都富有，但是他沒有個人魅力。

里查德·尼克松的總統生涯中，沒有什麼人喜歡他，即使他們認為他是個傑出人物。

我想這也是喬治·布希失敗的原因，尤其是他在羅納德·里根之後接任總統，里根那麼有個人魅力。記得他在威廉斯堡辯論的那張照片嗎？柯林頓站在群眾中回答問題的時候，布希卻站在那兒，一直很不耐煩地看著表。

銷售人員往往過於看重個人魅力。很多老推銷員告訴我「人們跟我做買賣的惟一原因是他們喜歡我」。而今天的情況並非如此。不要落入威利·羅曼的陷阱。40年前亞瑟·米勒寫《推銷員之死》的時候，借威利·羅曼之口說：「最重要的事情是被人喜歡。」他是在開玩笑。當然，如果買主喜歡你，他可能更願意給你定單，但是不要認為這會給你多少控制能力。買主今天更警覺，你離控制整個談判還有很長距離。

你的目標應該是讓買主喜歡你，使他願意對你做出讓步，而不是因為你特別喜歡他而使自己做出讓步。

專業力量

第六個是專業力量，當你告訴人們你在某個領域比他們更專業的時候，你就具有了對他們的控制力，律師和醫生最善於玩這種把戲，是不是？他們運用一種你完全不懂的語言，告訴你他們懂得你不懂的專業知識。

沒有一種理由可以解釋醫生不會用英文寫處方。但是，如果他們確實不會，就揭開了籠罩在他們頭上的神秘面紗，削弱了他們的專業控制力。律師也是一樣。他們運用一種我們不懂的語言，以使他們對我們施加專業控制力。

不要讓買主用他的專業力量嚇住你，記得剛開始搞銷售的時候，你研究了產品的技術屬性，但你還是沒有信心嗎？然後你碰見一個買主，他好像比你還了解這個產品，還記得你有多恐慌嗎？不要讓買主給你這種感覺。買主懷疑你專業水平的時候，不要不敢說：「這不是我的專業範圍，但是我們的工程技術人員更了解。你可以完全信賴他們。」

虔敬力、個人魅力和專業力量三者合一

讓我們看看最後三種力量——虔敬力、個人魅力和專業力量——三者合一的情況。談判高手知道如果你想控制談判的話，這三種力量是很重要的。

你知不知道有的人在推銷產品的時候遇不到你那麼多的問題？或許你同銷售經理一起聯繫業務，對她來說什麼都輕而易舉！她好像也沒有說什麼實質性的問題，但最後買主對她說：「現在我們幹什麼？我們是按上限的標準還是依照一般標準？你說，你是專家。」

她對買主有如此大的控制力的原因在於：她出色地展示了自己的虔敬力、個人魅力和專業力量。

虔敬力：「我不會做不符合你最大利益的事情，我個人得失無所謂。」它建立信任，不是嗎？

個人魅力：她有討人喜歡的人格。

專業力：你銷售經理給買主的印象——不會讓人接受不了——是她比我們知道得多。

當你把這三者結合在一起的時候，你就接近於控制談判局面了。你就可能使買主同意你的決定，說：「你認為我們該怎麼做？」而且她把談判的控制權交給了你。

特別權力

第七種力量是特別權力，我們對此都很熟悉。郵局裡的人就是這樣。在生活其他方面他們通常沒有權力，但是在郵局這個特殊場合他們可以接收或拒絕你的包裹。他們有控制你的權力而且樂在其中！

在大公司或政府機構中這種情況更是普遍，他們工作的許可權沒有多大，他們有一定許可權的時候，有一定的控制你的權力的時候，他們迫不及待地要使用。

我記得有一次到哈里法克斯參加一個大型的銷售會議。我到那兒的前一天晚上，他們舉行了最後一個聚會。這些人個個都忘乎所以了。有個人凌晨3點脫衣上床睡覺，然後覺得屋裡應該放些冰塊，他站在那兒發了一會兒呆，想不明白是否值得穿上衣服弄些冰塊來。最後，他想到：「凌晨3點了，冰塊機就在我門口拐角的地方，誰能看見我呢？我溜出去得了。」

當然，他沒有想到，他剛溜進走廊，門就在他身後鎖上了。他站在門外，手裡拿著冰塊，腦子裡盤算著該怎麼辦。他最後覺得自己沒有其他選擇，所以扔掉冰塊，到櫃檯上找年輕的女服務員。她直盯著他，說：「先生，給你鑰匙之前，我得看一下證明。」看，這就是特別權力，而且他們樂在其中！

談判中，關鍵的問題是有時候人們有那麼多特別權力，不論你是一個多高明的談判對手，你都得輸。所以，如果你必須得做出讓步，不論做什麼，你最好儘可能體面地做出讓步。不要因為失去對方的好感而悶悶不樂，這沒有什麼意義——結果還是得做出讓步。

我們有多少次在商店等退款，售貨員跟我們說：「好吧，只此一次，我們沒有這個慣例。」這意味著什麼呢？如果你無論如何都得做出讓步，你最好儘可能做得體面一些，給對方留下好感。

很多年前我做房地產經紀人的時候，我的公司在一個地方建了4套新住宅。在加利福尼亞，我們通常澆築水泥板，我們剛剛乾完，城建監察員來了，走過來說：「你們在幹什麼？」他隨便問到。

這再明白不過了，他似乎也沒有什麼幽默感，所以我們只是回答：「我們在澆築水泥板。」

「等我用鉛錘測量一下，簽了字你們再干。」他說。我們可以發誓他乾的非常投入，看起來一定像警察執行公務。大家都跑前跑後想看鑒定卡。我們的擔心越來越強烈，我們發現他做的沒錯，他在那裡忙活，對我們有特別的權力。我們讓一伙人拿著鐵鍬等候在那兒，挖開水泥板，以便檢察員可以看清鉛錘並簽字。

關鍵問題是，不要對他的行動感到煩惱。談判高手能夠看清這種特別的權力，不要管它，然後進入到一個自己有控制權的領域。

信息權力

個人權力的最後一個因素是信息權力。分享信息形成一種契約，封閉信息可以威懾他人。大公司都擅長這種技巧。他們把信息封閉在管理層，不讓工人知道。並不是因為信息是機密，也不是因為它會帶來什麼危害，而是因為大公司知道把信息限定在管理層可以使他們有效地控制工人。

人類有一種了解周圍情況的本能。我們充滿好奇。你可以把一頭奶牛放在田野里，它可以一生呆在那裡，從來不想知道山那邊怎麼樣。人類可以花費15億美元在太空中放上哈博望遠鏡，壞的時候再花幾十億修理，因為我們得知道太空的情況。

封閉信息是很有威懾力的。你向購買委員會做了一個詳細的陳述，然後他們對你說：「我們得商量商量，你能不能在走廊里等一等？我們商量好了再叫你。」你坐在走廊里肯定感覺不舒服，是不是？我們討厭人們向我們封鎖信息。

如果我們知道他們只是在跟我們耍花招，他們可能只是在那兒談論人人都知道的足球比分，那他們就不會威懾我們。然而，他們知道把我們趕出房間，他們就有了心理優勢。他們知道我們再走回房間的時候，我們的信心下降，他們的權力增大。識破他們的伎倆，他們就不能嚇唬我們了。

所以，有八種要素給你控制買主的力量：

1.合法權力：你的頭銜或你在市場中的地位。

2.報償力：他認為你現在以及將來能給他報償嗎？

3.強制力：買主會覺得同你做生意可以少出問題嗎？

4.虔敬力：給人一種信念堅定的感覺。這可以增加信任。

5.個人魅力：人格力量。

6.專業力量：買主相信你比他更了解產品嗎？

7.特別權力：因為環境不同買主處於劣勢嗎？

8.信息權力：買主認為你掌握很多有價值的信息嗎？

如果有可能，你花點時間在每個方面對自己做一些評價。不是你怎麼看待自己，甚至也不是你本來的樣子，而是你認為別人怎麼看待你。你的買主怎麼在這八個方面看你？給你自己在每個方面打一個分數，1分是最弱，10分是最強。把分數加起來，總分是80。如果你的分數在60以上，就是很不錯的分數了，你就是個談判高手了。你有權力，但是還給對方留有一定空間。

如果你的分數超過70，我想你同對方交往的時候太有威懾力了。

如果你的分數低於60，你有一些弱點。檢查分數較低的要素，看看怎麼樣能提高10分。

看了這個單子，要記住這八個要素也是買主嚇唬你讓你覺得缺乏力量的因素。所以，下次你談判的時候，如果覺得自己失去了控制力——他們開始嚇唬你——看看哪個因素起作用。弄明白以後，可以幫助你尋找對策。

談判高手尤其要注意下面四種重要的力量。四種力量結合其作用是巨大的。當這四種力量集合在一個人身上的時候，結果是讓人難以置信的。這四個是：

1.合法權力：頭銜的力量。

2.報償力：報償別人的力量。

3.虔敬力：堅定的價值觀。

4.個人魅力：人格，表現出來的精神氣質。

無論結果好壞，它們的力量是強大的。這是阿道夫·希特勒上個世紀30年代控制德國的力量。他不斷強調頭銜——元首！元首！元首！他不斷強調報償力，他不斷對德國人民說：如果我們這麼做，如果我們侵略捷克斯洛伐克和波蘭，我們就會得到它們。獨裁的虔敬力——我們永遠不要背離這個目標。他還有催眠術式的個人魅力。他的演講能讓成千上萬的人著迷。

它也是戴維·克里什控制德克薩斯的大衛教門徒的方式。他對他們有如此大的控制力，以至於他們不僅想讓他告訴他們住在哪裡，想些什麼，說些什麼，而且甚至到了大多數人想讓他告訴自己什麼時候死。他告訴人們他是上帝，那是一個絕妙的頭銜——不可能比這更絕妙了！他不斷強調報償力：「如果你們跟著我，你們就能上天堂，如果你們跟著他們，你們就得下地獄。」虔敬力：「我們不關心其他人怎麼想，這是我們的信仰。」個人魅力：催眠的人格是所有狂熱分子的招牌。

我敢保證，作為銷售人員，如果你能很好地發展自己的這四種力量，你就比你的買主更有控制力。

在第三十六章，我將教你識別買主個性的類型，並教你如何以此來制定你的談判策略。

第36章 了解買主的個性

這一章，我們繼續講如何對付談判遊戲中的對手。在三十五章，你了解了個人權力的問題。在這一章中，我將教你如何弄清買主的性格特點，改變你的談判策略來適應它。我教你的體系是古希臘人多少個世紀以前創造出來的，是經過時間考驗並被證明了的。然而，它可能同你學習的很多培訓課程相衝突。我保證你參加過很多這樣的課程，它交給你對買主的任何反對意見都給一個現成的答案。談判高手知道對不同性格的買主要採取不同的做法。

這個體系基於兩個層面。第一個層面是買主的果斷性。從握手的堅定程度，他回答你問題的直白程度，他介紹自己姓名的方式，諸如此類的事情可以作出判斷。果斷的買主想單刀直入談生意。他跟你握手，說：「來讓我們看看你們的意見。」果斷的買主會很快做出決定。「你要是打20%的折，我就要一卡車，15號以前運到，照管好貨物。你看行不行？」不果斷的人想花點時間了解你。他考慮的時間較長，所以習慣於慢慢做出決定。這樣的人需要時間把問題好好想清楚。

談判高手認為這是買賣成交的主要矛盾。如果你是一個做事果斷的人，那個不果斷、慢性子的人讓你等得著急。你在想：「我們的意見他已經拿去一個月了，我給他打電話，他說還在考慮！老天爺，他要多少時間才能下決心？只是200000美元，又不是筆大買賣。」

如果你自己是個不果斷、慢性子的人，就有可能懷疑很快做出決定的人。你說：「我把我的意見給了買主，她很快看了看，超不過三四分鐘，就說：『好，可以。』那家公司一定沒有好的信譽！我們拿不到貨款。那麼快做決定是不正常的。」

第二個層面是買主的情感。這跟左腦和右腦的思維方式不同是一個道理。情感型、用右腦思維的人富於創造性，關心的是人。而非情感型的左腦思維的人，黑是黑，白是白，關心的是物。觀察買主說話的方式、待人的熱情程度可以判斷他是否是情感型的個性。

如果你把果斷性和情感性兩個層面結合起來，你就有了四種不同類型。

首先，果斷性——非情感性的人，我稱它為獨斷專行的性格。獨斷專行的買主通常對打進來的電話進行篩選。她的秘書在接通之前要了解是誰打來的電話，打電話有什麼事。辦公環境很正式，她有秘書接聽電話，定約會，把你請進她的辦公室（而不是離開她的辦公室見你）。獨斷專行的人喜歡參加滑冰、潛水、飛行；她可能喜歡高爾夫球，但她不願花那麼長的時間參加。她整潔，有條理，經常穿得很體面。

對獨斷專行者，不要浪費時間跟她說閑話。你來提出自己的意見，不要聊天，如果你想談談昨晚的籃球比賽來套近乎，她會把目光移開盯著別的地方。不要給獨斷專行者過多的信息，她會根據最必要的一些信息做出決定。如果你想用過分熱情的陳述來分散她的注意力，她會覺得你像個騙子。你就等著她嚴格依據事實做出一個果斷的決定吧。

第二個是果斷——情感型的人，我稱其為外向型。外向的買主友好而開放。他親自接電話，不必對打進來的電話進行篩選。

如果你到他單位去，他往往在走廊見你，會領著你在他們公司轉一圈。他走在公司裡面，熱情地跟每個人打招呼。他喜歡看籃球或足球比賽。他或許把家人的照片放在辦公室，獨斷專行的人也許認為這樣太不正式。

儘管他喜歡談他的假期或打獵的情況，如果有人進辦公室請示生意上的事，或者當著你的面接電話，他也會很快做出決定，

他是個熱情友好的人，但他不怕對你說不。所以，他有人情味，但同時也很果斷。他不是很有條理，他的辦公桌或許很亂。他做事不持久，但他討人喜歡，跟他在一起有意思。

你同一個外向的人打交道的時候，你擺出熱情友善的姿態。要讓他高興，談他的興趣愛好。給他講喜事或禍事，等待他根據他對你的項目的興奮程度做出一個果斷的決定。

第三個是不果斷——情感型的人，我稱之為隨和的性格。這種人往往給自己設置障礙。他或許有一個沒有順序的電話號碼簿，或許在前門掛上一個「請勿推銷」的牌子。他或許住在同一所房子里很長時間，因為他同周圍的人和事物建立了難以割捨的關係。

他或許開著一輛舊汽車，因為他怕同賣車的打交道，他怕被賣車的高壓強迫。隨和型的人不是企業家。他喜歡在大企業里搞管理，組織的形式使他不必做出果斷的決定。他似乎沒有什麼時間管理意識。給他打電話約見他，他會告訴你什麼時候來都行。他往往缺乏條理，因為他不能拒絕別人。請他參加委員會，他很難拒絕，所以他往往承擔超過他能力的任務。他周圍的環境溫暖、舒適，因為他同生活中的一切，比如家、傢具、汽車都建立了難以割捨的關係，不喜歡改變它們。你同隨和的人相處的時候，要慢慢來，等到他相信你以後。向他證明你真的關心人。要當心，因為一點小事可能冒犯了他。不要對他施加壓力，因為他不喜歡人家強迫他做出決定。你要知道得給他時間讓他把問題想清楚，要等他覺得跟你在一起感覺舒服的時候。

第四種性格是不果斷——非情感型的人，我稱之為分析型的人。分析型的人大多可能有工程技術或財會的背景。她或許有戀物癖，周圍到處是電腦、計算器和電話機。她是全州第一個在家裡安傳真機的人。她有強烈的好奇心，總在搜集信息，而且樂此不疲。給她看一本書，她就要弄清什麼時候以及怎麼印刷的。

在管理領域看到一個分析型的人是很有意思的。她認為通過處理大量的信息就可以駕御一切事情。分析型的人對時間要求很準時，你永遠不會聽她說：「我午飯前後到。」

她會說：「我12點15分到。」她對數字要求也非常精確，她不會告訴你說什麼東西值100多塊錢。她會告訴你它值114.16美元。她喜歡精確，所以你向她介紹自己產品的時候，要精確到小數點以後兩位數。

對分析型的人，你要準確。問她今天是星期幾，她會告訴你：「星期三，湯加島不是，那裡已經是星期四早上了。」她迷戀分析，什麼都要畫出圖表。所以，她問你數字的時候，你要精確到分。把過程的每個細節講清楚。要跟她套近乎，就談談她的興趣，或許可以包括工程或計算機技術。

一旦你明白弄清買主性格類型並不難的時候，你就會發現自己開始懷疑在銷售培訓課上學到的很多東西。

例如，人們總在告訴你要熱情，是不是？如果你不熱情，怎麼讓買主對你的產品或服務熱情？那麼，熱情對於外向的人而言是很有用的，因為他們容易感情用事，

對隨和的人而言，也是很有效的，因為他對你的熱情感到溫暖。「你可以明顯看到他舒服自在，所以那是個不錯的主意。」

但是獨斷專行者拒絕熱情。「不要給我設下虛偽的圈套。」她心裡想：「給我我所需要的事實。」

你也無法告訴我說分析型的人會被熱情所左右，只有覺得自己有了足夠的信息以後她才做出決定。

我相信你在培訓課程上學到的另外一個東西就是要主導談話。買主問你一個問題，你就反問一個問題。

「你能30天內發貨嗎？」

「你們希望30天發貨？」

「是藍色的嗎？」

「你們喜歡藍色？」

「能給我留出90天的付款期限嗎？」

「你們希望90天付款嗎？」等等。

對分析型的人來說這是很可取的做法，因為她喜歡問題。她可以整天坐在那裡問問題和回答問題。

對隨和的人而言，也很有效，因為這是你關心她的標誌。

但獨斷專行者問你問題的時候，她想要的是答覆。她不喜歡玩文字遊戲。

果斷而外向的人也是如此，除非你直截了當或敞開心扉，不然他不會對你熱情。他會迅速做出決定，但要基於事實基礎。

你學到的另外一個內容是人們靠熱情買東西，而不是邏輯，他們需要邏輯的惟一理由是給他們心血來潮做出的決定一個合理的理由。

對外向型的人確實如此，唐納德·特拉普花幾百萬美元給特拉普塔的走廊鋪上紫色的義大利大理石，是因為他喜歡那麼干。

隨和的人也是如此，因為情感變成為對你以及你的行為的一種溫暖的感覺。

但是獨斷專行者不會為情緒花錢；他們花錢是因為能產生他們想要的回報。

分析型的人也不會因為情緒而做決定，當他們覺得所有數據都齊全的時候才會決定購買。

你要認識到，與那些在果斷性和情感方面都與你不同的人交往是最為困難的。如果你是一個果斷的——非情感型的獨斷專行者，你喜歡其他的獨斷專行者。他們嚴肅認真，你問他們一個問題，你就會得到一個答案。如果你想得到決定，你就會得到，而且他們會接受。你同一個不果斷——情感型的隨和的買主接觸時，困難最大。你速戰速決，不帶情感色彩，而他們慢條斯理，帶有感情色彩。

你給一個隨和的買主推薦你的產品，你根本看不出有什麼理由他不接受。很顯然，與目前他的供貨商相比，你可以以更低的價格提供更好的產品。所以，他應該回絕那個供應商，跟你做買賣。但他就不這麼干。他心裡想的是：「我跟你還不熟，我想跟感覺舒服的人做生意。先告訴我你會不會關心人，然後再告訴我你知道多少。」

相反，隨和的人最難同你這樣的獨斷專行者相處。對這種人而言你是那樣古板、沒有人情味。你似乎只關心生意，從來不關心人。所以，隨和的人覺得跟你做生意不舒服。

如果你是一個果斷——情感型外向的人，你喜歡其他外向的人。他們很有趣，隨時都可能激動，由著性子做事。你同不果斷——非情感型、分析型的人交往時會遇到困難。對你而言，分析似乎需要過多的信息。他們似乎太注重細節而看不到整體。在你看來，他們做起事來太謹小慎微，因為對他們而言精確是有些神聖的東西。

當一個分析型的人說：「你什麼時候發貨？」

他希望聽見你說：「1月16日下午3點。」

他不希望聽你說：「哦，大約1月中旬。」

當他說：「框塗多厚的油漆？」他不希望聽見你說：「哦，我猜不薄也不厚。」他希望聽見你精確到千分之一英寸。

相反，分析型的人認為你這種外向型的人太輕浮，太隨和了，還沒有真正了解你應該了解的信息你就轉移了主題。

個性的差別

現在我們談談不同的個性如何交流。

獨斷專行者在談判中就變成了巷戰鬥士，他在談判中惟一的目標是贏，對她而言，贏意味著對方必須輸，問題出在哪裡呢？「世界存在的方式就是如此——不要浪費時間跟我講那個乏味的雙贏蠢話。我為什麼要關心他們在談判中的需要？那是他們來這裡的目的，我希望他們努力爭取得到他們想得到的東西，就像我努力爭取我想得到的東西一樣。」

也許你覺得這種巷戰鬥士是你最不願意看到的買主，但是他們有他們的弱點和缺陷。他們的缺點是在談判中過於糾纏一個問題，因為他們把談判看成一種要麼贏要麼輸的遊戲，他們必須有一種評分的方法。這種人覺得，在談判中贏你就意味著把你的價格砍到比現有的供應商更低的價格。所以，她糾纏於這個問題。認識到這點，你就發現，為了達到這個目標她願意做一切讓步。比如說你賣商品房，你有一個鬥士的賣主，他打定主意比1千萬少一分錢也不賣他的購物中心。如果你給他980萬美元，他會拒絕，因為那樣的話他覺得自己就輸了。但是如果你給他1千萬的價格，並要求付給他100萬的現金，外加6%的利息，10年付清，他就會接受。如果考慮考慮金錢的時間價值，這比980萬的現金還要不划算，但他仍然會拒絕980萬，因為這違背了他評價遊戲輸贏的原則。

巷戰鬥士的另外一個特點是，為了讓自己感覺贏，他必須看到對方輸。不要對他們講雙贏。相反，要跟他們血戰到底，讓他們看到他們給你帶來多大的傷害。

外向型的人在談判中就變成了女訓導，經常盲目激動。這種人組織了一個壘球隊，並且興奮不已，熱情衝天！對他而言，世界上就沒有在星期二晚上不喜歡壘球的人。

女訓導可能是那種人，整個談判都要輸了，卻還沒有意識到問題的存在。你會看到他們回到辦公室，敲著桌子說：「他們跟著別的賣主跑了！他們怎麼能這麼對待我？那天夜裡我跟他們喝酒一直喝到半夜。」

隨和的人在談判中就變成了調和者，在談判中他們對輸贏不太在乎，皆大歡喜才好。看巷戰鬥士和調和者談判是很有意思的事情。巷戰鬥士要榨盡最後一毛錢，確信桌子上沒有剩下一分錢為止。談判結束的時候，調和者會對巷戰鬥士說：「現在你覺得值了？我不想占你的便宜。」

分析型的人在談判中就變成了行政主管。這樣的買主通常受過工程或財會方面的教育，所以只有什麼東西都板上釘釘，各就各位，他們才覺得可以。他們不喜歡在談判中推推拖拖，他們喜歡一切有條不紊，他們最喜歡說的話是：「這是原則。」

相反，性格外向——女訓導型的人會說：「嘿，看呢！我們就差500塊錢，所以，看在老天的份上，咱們一家一半，買賣成交。」

分析——主管型的人會說：「我知道我們就差500美元，實際上你在說我們一家一半，那就是說我們的分歧只是250美元？現在，我關心的是原則問題。」

所以，如果你是一個分析型的人，當心，在談判方式上不要太僵硬。

現在我們來看看這些不同的個性，看看他們的談判風格與我希望的有什麼不同，這就是雙贏談判。讓我們看看這種談判的要素。

談判目標

獨斷專行者/巷戰鬥士的目標很明確。他的目標是勝利——此人計劃在談判中取勝。

外向/女訓導型的人的目標是影響他人。他覺得讓別人改變主意其樂無窮，他喜歡反駁對方的意見，目的只為看看自己是否能改變他們的思維。

隨和/調和型的人的目標是妥協。他覺得如果他能讓大家都同意某個意見，其他一切都沒有問題。

分析/主管型的人的目標是在談判中獲得定單，他想讓談判在一個正式的程式中進行，在此程式中達成協議。

但是我所希望的是談判高手的目標，雙贏的目標，是雙方最為明智的選擇。

談判關係

巷戰鬥士有一種恐嚇人的傾向。他懷著敵意，他在暗示：「如果你不給我我想得到的東西，那你就沒有好日子過，你也別想舒服。」

女訓導個性的人試圖通過激勵對方來達到目的。哄那個人高興就可以左右她了。

隨和型的人想發展關係。他的哲學是：「如果我們彼此喜歡，我們就能意見一致。」

主管型的人根本不在乎關係，嚴格根據事實進行談判。

雙贏談判的人知道如何把人和問題區別開來。把人們從彼此情感性的關係中拉回來，集中考慮談判的問題。

四種類型的談判風格

巷戰鬥士心狠手辣、飛揚跋扈。

女訓導型的人感情用事。

隨和型的人軟弱（或許過於軟弱）。

主管型的人不講人情。

雙贏談判高手知道對人要寬容，對事要嚴格，他隨和、友善、討人喜歡，對談判中的所有對手都禮貌相待，但他適可而止，集中精力解決問題。

個性缺陷

巷戰鬥士，主宰型的人格，往往鑽牛角尖，一定要得到她想得到的東西，即使妥協對她更有利，她也決不讓步。

女訓導往往忽略對方，不敏感，注意不到談判中出現的問題。

調和者太容易動搖。

主管型的人不靈活。

談判方法

巷戰鬥士的目的就是對手的失敗，只有別人輸，他才覺得自己贏。

女訓導想刺激別人，讓他們改變主意。她相信，如果人們情緒激動，就會接受她的意見。

調和者接受損失。他的原理是如果他讓步，對方就會有所回報。

主管型的人在談判方式上過於僵硬。

雙贏的談判者知道如何創造一種誰也不輸的選擇。

所以，談判過程中重要的是，雙贏的談判高手致力於讓人們改變他們原來基於個性採取的立場，使他們關注問題本身。這是關鍵的一點，因為你們的立場可能非常不同，而利益可以是共同的。

讓我們考察一下美蘇之間關係的改變。40年來俄國人的立場一直是「同資本主義爭論沒有意義；只有他們佔領了全世界，他們才肯罷休。為什麼要跟他們談判？」同樣，我們美國人的看法是俄國人那麼僵化，跟他們談純粹是浪費時間。自從赫魯曉夫把鞋子踏在聯合國桌子上的時候，我們就知道這一點。我們採取了同樣強硬的立場。我們稱他們為邪惡的帝國。

這就是雙方採取的立場，40年來我們關注的就是立場問題。毫無疑問，在世界和平問題上我們有共同的利益，削減軍費上我們也有共同利益，在成為共同的貿易夥伴上我們也有共同的利益。他們富產鈦，我們高爾夫球俱樂部需要它，但是當我們只關注立場的時候，我們看不到這一點！

所以，談判高手知道如何讓人們改變他們的立場，使他們能集中考慮共同的利益問題。要達到這個目的，就要熟悉你買主的不同個性，了解他們處理問題的不同方法。儘管他們的立場可能與你完全不同，要努力改變他們的立場，讓他們把關注的焦點放在雙方的共同利益之上。

第37章 雙贏談判

在結束《談判制勝秘訣》這一課程之前，我們要更多地談談雙贏談判。不要企圖控制買主或者誘使他們做他們本來不願意做的事情。我相信你應該同買主共同努力，解決好你們的問題，找出一種雙贏的解決方案。你可能會說：「羅傑，你顯然不了解我做的那種買賣。我生活在一個狗咬狗損人利己的世界，我的買主都沒有什麼慈悲心腸，他們吞食親子。在我們這個行業沒有什麼雙贏的事情。很顯然，我賣東西的時候，我儘可能要得到最高的價格，買主要得到最低的價格。我們到底怎麼才能雙贏？」

所以，讓我們從最重要的問題開始：我們說的雙贏，其意義是什麼？真的意味著雙方都贏嗎？或者意味著雙方都輸了才公平？如果每一方都認為自己贏了而對方輸了呢？——那還是雙贏嗎？

在你排除這些可能性以後，再深入地想一想。如果你拿著一個大定單離開了，你心裡在想：「我贏了！如果買主是個更好的談判高手我本來還可以把價格再降一點兒。」那情況又會是怎麼樣呢？然而買主心裡想是她贏了，如果你是一個更高明的談判對手，她還可以給更高的價格。所以，你們雙方都覺得自己贏了，而對方輸了。這是雙贏嗎？是的，我相信是，如果你們一直有上面那種感覺的話。只要第二天早晨醒來，你們沒有人想：「狗娘養的，我現在才明白他們幹了什麼。等我再看見他！」

這就是我為什麼要強調做那些讓對方覺得自己贏了的事情。比如，不要對第一次出價就一下子接受；要的要比你想得到的多；假裝吃驚；採取別人更容易接受的方式，等等。

除了讓對方感覺贏了之外，還有四個基本原則值得注意。

原則一：不要把談判局限在一個問題上

如果所有的問題都解決了，最後只剩下價格了，那一定是有贏有輸。如果談判桌上多留一些問題，你總能達成協議，使買主不會在乎在價格上做些讓步，因為你可以回報一些別的東西。

有時候買主試圖把你的產品純粹當作商品本身，他們說：「我們是按噸買的。至於說明書，我們不在乎誰生產的，從哪裡進的貨。」他們企圖把這筆買賣看成是就一個問題的談判，企圖說服你降價是惟一有意義的事情。遇到這種情況，你應該儘可能提出其他一些問題，比如發貨，項目，包裝，以便你能通過談判這些條款達成交易，不要讓人覺得只是一個問題的談判。

在一個研討會上，有個搞商品房銷售的人來找我，他很激動，因為他有個合同差不多談成了，現在有一年多了。他告訴我：「我們幾乎成交了。實際上除了價格什麼都談好了，我們的分歧只是72000美元。」我吃了一驚，因為我知道現在只剩一個問題了，那肯定有一輸一贏。儘管買賣談成了，可他們還留下了麻煩。

幸好，談判中有很多重要的因素，不只是一個問題。所以，雙贏的談判藝術要求你像拼拼圖一樣把那些因素拼起來，讓雙方都感覺自己贏了。

原則一：不要把談判局限在一個問題上。儘管我們可以通過尋找在小問題上的共同點來解決僵局，使談判順利進行，如我在第三十三章教你的那樣，但是你千萬不要把談判局限在一個問題上。

原則二：要知道人們不是為同樣的東西而來的

我們都有一種傾向，認為對方是為要我們想要的東西而來的——對我們重要的，對他們也重要。這不一定。

銷售人員容易落入的最大陷阱就是認為價格是談判中壓倒一切的首要問題。顯然，還有其他因素對買主也很重要。你必須向他們保證你產品和服務的質量。他想知道你們是不是能給予管理上的監督，想知道你們在付款期限問題上的靈活性。你們公司有沒有經濟實力做他們的貿易夥伴？你們有沒有訓練良好、機動靈活的勞動力？只有你在這些要求上讓買主滿意了，也只有這個時候，價格才成為一個決定因素。

談判雙贏的第二個關鍵是：不要認為他們想要的就是你想要的。如果你這麼猜想，那麼你就會認為你在談判中所做的對他們有利的事情，就是對你有害的事情。

只有你懂得人們在談判中並非想得到同樣的東西的時候，才能有雙贏談判。高超的談判不只是得到你想得到的東西，而且還要關心他人得到他想得到的東西。你同買主談判的時候，最強烈的想法不應該是：「我從他們那裡得到什麼？」而是：「我怎麼才能在不損害自己利益的同時給他們些東西？」你給他們想要的東西的時候，他們就會給你你想得到的東西。

原則三：不要太貪心

不要企圖捲走談判桌上的最後一分錢。你可能覺得你勝利了，但是如果買主覺得你戰勝了他，這對你有什麼好處嗎？「鮑勃，剛才你說我們的原料你等著急用，可又找不到運貨車，是嗎?」

「是呀，你說這急人不急人，咱們的合同也簽了，可貨我卻用不上。」

「你看這是什麼，送貨清單。我已經讓我們公司的車把貨送往你們的工廠了。」

「?!」留在談判桌上的最後一分錢撿起來是很昂貴的。所以，不要企圖全都拿走，在談判桌上留下一些東西，讓對方覺得他也贏了。

原則四：把一些東西放回談判桌

做一些額外的事情，你義務之外的事情。給買主一些附加的服務，給他們更多的關心，結果你會發現這額外的沒有經過談判的恩惠比談判中所談的一切事項意義都更為重大。

切記要點

不要把談判局限在一個問題上。

不要認為幫助買主得到他想得到的東西，你就一定有所損失。你們要的不一定是同樣的東西。糟糕的談判對手試圖強迫對方改變立場，而高明的談判對手知道即使立場差別很大，雙方的利益也可以是共同的，所以他們通過行動讓對方改變立場，關注雙方共同的利益。

不要太貪心。不要企圖拿走談判桌上的最後一分錢。

把一些東西放回到談判桌上，給一些額外的優惠。

後記

讓我留給你一個問題去思考。如果你理解這個簡單問題的意義並把它當作你事業生涯的基石，你職業生涯的各個方面都將水到渠成。這裡是我給你的一些建議：忘掉其他一切事情，集中精力把事情做好。

不要去憂慮怎麼讓老闆給你加薪，而是集中精力把事情做好。

不要憂慮怎麼被提升為銷售經理，或者被派到更大的轄區去，而是集中精力把事情做好。

不要憂慮下個月怎麼付賬，而是集中精力把事情做好。

你怎麼樣才能把事情做得更好呢？想想怎樣不折價就得到定單。想想怎麼樣讓你的買家把他的全部而不是部分生意都給你。竭盡全力讓買家相信你，以至於他們的行動要徵求你的意見。把你的事情做好，使之成為你關注的核心，其他一切都將順理成章。付賬的錢會找上門來，你的銷售經理會求你接管更大的轄區，你的上司會求你接受提升。當你一心一意要把事情做好的時候，其他一切都將成為自然而然的事情。

祝你在談判中交好運，並且要記住：只有你賣掉了東西並且贏利，一切才成為可能。關於作者

羅傑·道森出生在英格蘭，1962年移居美國。10年以後他成為美國公民。他曾擔任加利福尼亞一家大房地產公司的總裁，1982年成為全職的作家和職業演說家。

羅傑·道森是加利福尼亞制勝談判協會的創始人。他的南丁格爾－柯南特錄音製品成為暢銷的錄音製品。他的幾本書成為主要書社的首選書籍。

因為他在談判、說服和決策及主題演講等方面的專長而受到全北美諸多公司和協會的邀請。他的論壇羅傑·道森產品公司在全國範圍內就銷售、談判、說服、決策和創造業績等方面舉辦研討會。

（全書完）