【大隱於水·專欄】當領導不能不懂戰略——區域戰略（上）

　　前一期講了區域經理工作八大方面的前兩項，團隊建設和日常管理。本期及下期，大隱重點講講區域經理工作的第三個方面：區域戰略問題。

　　戰略問題，往往需要一本書才能講透。不過，大隱看過三本戰略方面的書，到現在還有點暈。所以談論這個話題，充其量算浮光掠影吧。

　　戰略絕不是一個無用的、或者紙上談兵的概念。據統計，從2013年開始，習大大不下二十次在公開場合提到戰略的話題。

　　華為從2004年開始召開公司的戰略會議，每半年要做一次「戰略審視」，業務終端部門甚至每個季度做一次「戰略審視」。幾乎每年的目標均能按時達成，17萬多人的企業，22個地區部，上百個分公司/辦事處，目標無偏差。這跟華為擁有自上而下的、統一的戰略制定和執行系統方法是分不開的。

　　戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。「strategy」一詞源於希臘語，意為軍事將領、地方行政長官。因此，作為區域經理作為一線的行政長官，懂戰略是一種責任。

　　行業99%的企業是完全談不上有戰略的,區域團隊自然也有「戰」而無「略」。所以，今天大隱談區域戰略管理的相關內容，雖然只是企業戰略管理的局部，但依然是很有現實意義的。

　　什麼是戰略呢？

　　關於戰略的定義，沒有標準版本。對於企業而言，是指對企業整體性、長期性、基本性問題的謀略。戰略管理的核心問題是方向的確定（定位）和策略的選擇。一般來說，戰略管理工作包括戰略制定、戰略實施和戰略審視三個大的環節。

第一個環節戰略制定

　　這個環節應開展企業的外部機會、威脅和企業內部優勢、弱點等情況的研究分析，確定企業任務，建立長期目標。

　　大隱將戰略制定環節分為3個動作。

　　第一個動作：SWOT分析

　　邁克爾·波特在《什麼是戰略》一文中指出：「戰略就是在競爭中做出取捨，其實質就是選擇不做哪些事情。」

　　美國乃至世界最負盛名的決策諮詢機構蘭德公司有一句名言：世界上每100家倒閉的大企業中，85%是因為企業管理者的決策不慎造成的。

　　要解決好取捨和決策問題，必須進行調查，掌握更多的信息，做深入細緻的分析和研究。

　　古人云：不知敵，不可言戰也。美國企業家S·M·沃爾森提出了一個著名的沃爾森法則，其主旨為把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。他還說：一個成功的決策，等於90%的信息加10%的直覺。

　　這裡，大隱推薦使用一種常用戰略工具——SWOT分析法。

　　S是指優勢（strengths）

　　W是指劣勢（weaknesses）

　　O是指機會（opportunities）

　　T是指威脅(threats）

　　SWOT分析法最早由美國舊金山大學管理學教授韋里克(H.Weihric)於20世紀80年代提出，又稱為態勢分析法，是一種為戰略方向/目標、戰略實施和戰略評價提供依據的分析方法。

　　WOT分析方法主張通過縝密的調研和科學的分析，確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來。有助於我們明白企業「可能做什麼」和「能夠做什麼」，以此進行戰略規劃，以保證組織的核心優勢的實現。

　　大隱認為，SWOT分析法蘊含了三個思想：

　　一是關注重大問題重大問題指的是那些「牽一髮而動全身」的，對全局具有決定性作用的事項。強調把有限的資源分配投入到解決重大問題上。

　　二是把握大勢和機遇「勢之所在，天地聖人不能違也。」強調認清市場鏈條中對企業競爭有力的因素或者趨勢，這些因素和趨勢的合理把握和順應，將有助於區域組織獲得競爭優勢。

　　三是統籌兼顧 戰略制定者要像像鷹一樣：一方面必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發現獵物；同時，又必須飛得足夠低，以便看清細節，瞄準目標和進行攻擊。不斷權衡是區域經理的重要任務：在空間概念上兼顧各方，在時間坐標上照顧前後。突出重點，又要兼顧一般；立足當前，又要著眼長遠；決勝局部，確保全局利益。

　　三十多年來，國內外學者提出了大量的模型和改進方法，讓人眼花繚亂。歸根結底，大隱覺得對行業和區域而言， SWOT分析工作是十分艱巨的。大家可以找一些模板表格，認真做做練習，一定是很有用的。

　　第二個動作：基於SWOT分析，回答兩大關鍵問題。

　　第一個要回答的：什麼是區域競爭致勝的關鍵因素？

　　要回答這個問題，建議在SWOT分析中，關於T（威脅）板塊的調查分析中，至少應包括兩個內容：

　　——項目成敗原因分析（分析數量不少於50個）；

　　——主要競爭對手在區域崛起或衰落原因分析（注意時間跨度，應以系統性思維來看問題）。

　　這兩個調查和分析做好了，答案可能就出來了。

　　第二個需要回答的：界定區域核心競爭力。

　　大隱認為，核心競爭力是企業管理中最難的一個概念之一，是企業戰略管理中的皇冠。

　　核心競爭力最早由普拉哈拉德和加里·哈默爾兩位教授提出。

　　對於現代企業而言，核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。

　　核心競爭力具備價值性、稀缺性、不可替代性、難以模仿性四個特點。嚴格上來說，品牌、專利、產品、高質量、高客戶滿意度，算不得核心競爭力。

　　對於區域經理而言,不可能站在企業的角度去考慮那麼全面。

　　更現實的做法，就是考慮區域可能擁有的關鍵能力，如何形成區域的核心競爭力。要注意的是，這種核心競爭力必須與區域競爭致勝的關鍵因素相匹配，且相對競爭對手而言擁有足夠的優勢。

　　大隱認為，就區域競爭而言，核心競爭力可以從如下方面思考。

　　服務能力

　　服務是撕破產品同質化鐵幕的利器。服務能力應貫穿整個業務工作的始終，很少有企業可以從頭領先到結尾。要打造服務的差異化，為客戶提供更大的價值。

　　人力資源能力

　　華為為何如此強大，其核心競爭力在我看來就是「以奮鬥者為本」的人力資源體系。

　　更好的薪酬和績效體系，更好地激勵團隊，更好地成就員工，這種能力一定能夠在防水行業成為無堅不摧的競爭力。

　　社會資源的整合能力

　　如今的商業競爭，比的是價值鏈的競爭，對於區域工作而言，整合資源能力將越來越重要。要像宇宙中的黑洞一樣，可以把周邊的資源都吸進來，為我所用，共生共贏。

　　學習能力

　　殼牌石油的企劃總監阿瑞斯·德格說：唯一持久的競爭優勢，就是比你的競爭對手學習得更快的能力。

　　防水行業大部分公司的區域經理都很忙，不次於國務院總理，學習基本是談不上的，自然其內生式成長速度就像學駕照的女生。因此，這又是一個好的突破口。

　　行動能力

　　美國思科公司總裁兼首席執行官約翰·錢伯斯（John Chambers）說：新經濟時代，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。

　　團隊的行動能力，是核心競爭力永恆的熱點選項。

　　注重細節的能力

　　1%的細節決定了100%的成敗。防水行業屬於粗獷型的建材子行業，企業普遍性地缺失關注細節的意識和能力，從老闆到員工莫不如此。

　　商業教皇布魯諾·蒂茨說：企業未來的競爭，就是細節的競爭。麥當勞前總裁弗雷德·特納說：我們的成功表明，我們的競爭者就是因為他們缺乏對細節的深層關注。

　　大隱以前在某公司分管過集團戰略採購業務板塊，經常上演後來居上的翻盤好戲，靠的就是抽絲剝繭，把握細節的能力。

　　前面提到核心競爭力是關鍵資源和能力的一種組合。因此，務必將區域的核心能力和公司的某種核心資源複合構成核心競爭力組合，才是真正具有殺傷力的。

　　最後，大隱想說，辨識、確定（甚至只是構思）核心競爭力只是起點，後面還有培育、建立、積累、配置和保護等大量的工作要做。對於區域團隊而言，任重而道遠。

　　本期講的是關於區域戰略問題的上半部，下一期繼續。

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