一直在努力轉型的美特斯邦威，為什麼不成功？

06-23

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文 / 金銷商主筆王玉

這真是一個不那麼令人愉快的勵志故事：一個本土休閑服飾的領軍品牌，在群敵環視之下，沒有選擇隨波逐流，而是奮勇轉型，奈何各種招數用盡，仍沒有逆襲成功。

在上市後的第七個年頭，不斷轉型試錯的服裝業大佬美特斯邦威（簡稱美邦），不出意外地迎來了它的「七年之癢」：2015年其歸屬於上市公司股東的凈利潤虧損4.31億元，同比下降396%。

這真是一個不那麼令人愉快的勵志故事：一個本土休閑服飾的領軍品牌來到行業拐點，一邊是ZARA、優衣庫等國際快時尚品牌對中國市場的擠壓侵蝕，另一邊是互聯網大幕下淘品牌的遍地開花，可謂夾縫求生，萬幸的是，它沒有隨波逐流，而是選擇迎戰：邦購網、O2O戰略、「有范」APP……無奈各種招數用盡，仍無力回天。

一直在努力，從來沒效果。不走尋常路的美邦到底是如何走向今天這個局面呢？

轉型路上磨難多

2010年以前的美邦，日子過得很滋潤。時值中國服裝行業快速發展之際，美邦成功抓住了中國服裝製造工廠生產能力過剩這一機遇，將傳統服裝企業最「重」的部分——製造、生產外包，自身只負責設計和品牌營銷，減輕了企業負擔，使企業能夠更靈活地應對市場變化。這即是美邦成功的秘密：它是一家像NIKE一樣的輕資產公司。當然，這只是其一。

但從2010年開始，一切都變了。2009年年底，美邦服飾庫存僅9億元，2010年年底陡增至25億元，到了2011年更是攀升至30億元。高庫存使得「輕公司」名存實亡。

市場表現不佳固然有互聯網衝擊的因素在，ZARA、優衣庫等國際快時尚品牌在中國市場的風生水起也讓美邦焦頭爛額。美邦由此開始了艱難的「互聯網+」試錯之路。

其一，上線邦購網。

2010年12月，美邦的電商平台邦購網上線。這個動作在當時相當前衛，領先於國內多家互聯網企業。藉由這個電商平台，消費者可以在實體店內掃碼消費，也能實現線上購物和線下退換等多項功能。別小看這些應用，這在6年前相當新潮。

遺憾的是，邦購網在6000多萬元打了水漂之後，於2011年10月黯然收場。原因很現實：贏利難以保障。一方面美邦在資源配置、物流配送以及營銷運營上無法適應邦購網的發展需求；另一方面，面對諸如凡客等專業B2C服裝品牌的打壓，邦購網只有招架之功，沒有還手之力。

所以，邦購網並沒有成為美邦新的業績亮點，反而因為電商的折扣比加盟店低很多，進一步激化了內部矛盾。各種渠道上的款式、價格乃至折扣活動難以協調，讓美邦的庫存進一步增加。

其二，啟動O2O戰略——生活體驗店。

在醞釀了兩年之後，2013年10月，美邦正式宣布啟動O2O戰略。美邦董事長周成建的設想是開設美邦體驗店，將城市特點結合在一起，引入「一城一文化一店一故事」的理念，打造情景式購物。獨立運營了兩年之久的邦購網也被收回到上市公司體內。

消費者可以登錄美邦的電子商務平台查看產品，並通過手機預約試衣。體驗店內還有店員代為完成相應的服裝搭配。每家店都設有書廊、咖啡吧以及花園露台等休閑設施，並提供免費Wi-Fi，方便顧客休息、上網。

這幅理想藍圖看上去很美，但在實踐中，卻真的成了理想。雖然美邦在體驗店中花費了很多心思，仍不能抓住消費者的心，兩年過去，這些體驗店仍然看客寥寥。很顯然，佔用了店面大量空間的咖啡桌和上網環境（上網台桌等），與服裝零售的核心不太搭。

其三，推出「有范」APP。

儘管現實所殘酷，美邦轉型的步伐卻一直很堅定。在2015年4月底，美邦又宣布推出「有范」APP。進一步落實它的「互聯網+」戰略。

「有范」APP定位為一款基於移動端的智能化創業工具和時尚配搭體驗平台。根據美邦的說法，「有范」已與國外眾多品牌簽約，消費者能在「有范」找到的品牌不拘泥於美邦。此外，「有范」可以讓用戶將喜歡的衣物進行搭配拼接，做出有時尚感的圖片，並在平台上分享。如果穿搭建議被人買單，還能獲得相應的收入分成。

因前後兩季冠名綜藝節目《奇葩說》，這款APP在年輕人中的知名度比較高，但是對於品牌已經老化的美邦來說，如果指望這款APP聚合的品牌與用戶參與機制能為美邦帶來客戶黏性，進而帶動美邦自有產品的銷售，似乎不太現實。從市場實際表現來看，其結果也是平平。

美邦的幾個誤區

現在不能說美邦轉型錯了，但在有些策略的執行過程中美邦確實沒有做到位：

1.前期對電商困難錯估。美邦算是比較早涉足線上的服裝企業，同處於溫州的森馬服飾2012年才開始做電商，結局卻與美邦迥異：2015年森馬服飾凈利潤同比增長23.16%至13.45億元，二者凈利相差近18億元。之所以沒有建立先發優勢，就是因為對電商的錯估。

美邦在其傳統門店的發展過程中，建立了強大的物流配套設施，但是線下物流與電商所要求的並非完全匹配，而且美特斯邦威自始至終都沒有有效地解決資源配置等方面的問題。這裡面可能有電商人才缺乏的原因，也可能是一開始就在戰略上重視不夠。

2.萬難的庫存問題。線上其實是一個很好的消化庫存的渠道。在門店進行庫存消化時存在的最大矛盾是庫存與新貨的衝突問題，如果你天天在門口擺一個攤子做3折甩賣，對企業品牌形象影響肯定很大；但是如果放在線上來做，就不會存在這個問題。線上折扣甩尾貨，線下輕裝做新貨，這應該是一種比較和諧的共生關係。但是單從美邦多渠道運作實際效果來看，各種渠道上的款式、價格乃至折扣活動難以協調，加盟店、直營店、線上折扣不統一，反而加重了美邦的庫存。這是企業決策者沒有想到的。

3.消費體驗與消費黏性不掛鉤。做O2O實質上要解決的問題是品牌商與消費者之間的「一夜情」關係，這應該是美邦O2O戰略的初衷——線下最頭痛的就是消費者來了你不知道他是誰，他走了你也不知道他是誰，哪怕他買了東西你還不知道他是誰。而轉移到線上乃至移動端，這個問題就很好解決了，因為客戶信息一目了解。所以美邦建立了生活體驗店，不過似乎重心出現了偏移，使錯了力，它把重點放在「生活體驗」和「上網環境」上。作為一個不那麼高端的國產服裝品牌，美邦在供應鏈、管理模式、款式設計等方面一直在追趕國際品牌，但仍存在明顯差距，那麼這種錦上添花的購物體驗會縮短這個差距嗎？會讓「80後」「90後」成為鐵粉嗎？未必！但可以肯定的是，這項舉措極大地增加了美邦的成本投入。

4.品牌營銷名不副實。美邦前後兩次冠名《奇葩說》欄目，費用投入將近億元，大筆的營銷投入與銷量之間卻不成正比。這一點從目前美邦披露的財報可以推測一二。服裝廠商與節目的合作只能說是重構了營銷，這種基於互聯網基因和「90後」思維的APP對於美邦服飾能否賺錢，還有待考驗。最重要的是，「有范」和美特斯邦威的服裝零售主業，目前我們並沒有找到太大關聯，轉化率實在難以估算。

5.不清楚自己想做什麼。從邦購網，到O2O，再到「有范」，美邦的思維是超前的，是值得肯定的。但它有點搞不清楚自己想做什麼。是要做服飾品牌，還是做平台品牌，或者別的什麼。美邦的轉型看似步步為營，實則是迫不得已。O2O戰略的實施充其量只是觸網的一種表現，但從根本上並沒有解決消費者實際需求的痛點。

轉型之路並非一朝一夕,勇往直前固然重要，而謀略才是王道。但無論做什麼，以什麼方式去做，最重要的還是把產品做好，如果你的產品真的沒有替代性或者能滿足消費者的需求，那些所謂的形式和包裝都不重要。作為服裝行業來說，應該像ZARA那樣，時刻具有發現潮流風向的定製感，似乎才是本質之道。服裝業更是一個需要用「工匠精神」靜下心來打造的產業。

美邦的O2O之路其實才剛開始，現在論成敗還為時尚早，至於它能否走出目前的困局，我們拭目以待。

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