安踏：從模仿到超越的機會

作者： 項兵

菲爾·奈特（PhilKnight）是一位傳奇人物。1972年，他創立耐克公司（Nike），並迅速將其打造為全球體育用品行業領先品牌。更為重要的是，奈特在上個世紀80年代推行的「輕資產運營」模式，如今已成為全球體育用品商業主流業務模式。即使是那些擁有百年歷史的傳統體育品牌，也不得不選擇「耐克化」生存方式，以求能夠跟得上耐克公司的擴張節奏。對此，菲爾·奈特曾表示：「想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然後再找出不同點來各個擊破。」1992年，中國優秀體操運動員李寧以自己名字創立體育用品公司，中國體育用品產業進入「品牌化」發展階段。然而在最初的十年間，大多數中國體育用品廠商還只是耐克「輕資產運營」模式上的重要OEM夥伴，並因此誕生了一批具有良好製造技能的OEM式工廠。在東南沿海的福建省晉江市，就有近3000家鞋類產品生產企業，從業人員超過30萬，年產6.5億雙鞋。其中，面積只有38.8平方公里的陳埭鎮，是中國乃至全球最主要的運動鞋生產地。如今，來自晉江的安踏、361°、喜得龍、德爾惠、喬丹、金萊克等品牌，依靠對耐克的模仿而迅速發展為中國本土體育用品市場重要競爭者。正如菲爾·奈特所言，全球體育用品行業的競爭越來越趨同於「耐克模式」。以李寧、安踏為代表的中國本土體育用品企業也同樣追求「輕資產運營」模式。這意味著，超越耐克將會變得越加困難。本案例通過對「耐克模式」及安踏公司發展戰略的剖析，以期求解菲爾·奈特所設下的迷局——安踏公司如何超越「耐克化」生存的發展囚境。耐克的「輕資產運營」模式所謂「輕資產運營」模式，就是將產品製造和零售分銷業務外包，自身則集中於設計開發和市場推廣等業務；市場推廣主要採用產品明星代言和廣告的方式。「輕資產運營」模式可以降低公司資本投入，特別是生產領域內大量固定資產投入，以此提高資本回報率。耐克公司在20世紀80年代初開始實施「輕資產運營」模式，當時正值全球製造業向發展中國家轉移的高峰時期。在美國市場，體育產品開始從專業運動員轉向大眾市場。耐克公司抓住了市場變革節奏，依靠「輕資產運營」模式改變了美國運動鞋市場傳統商業模式。從產業鏈的角度看，耐克公司依靠「輕資產運營」模式，較好地整合了產業鏈兩端，其核心內容包括：第一，產品研發耐克公司在1980年成立了研發實驗室，帶頭人湯姆·麥格沃克（Tom McGuirk）甚至曾參與過計劃修補北極海床沉澱物工程的「核心系統」。耐克公司研發實驗室由生化及生理學研究專家組成，麥格沃克曾指出，「我們的工作就是用生化和生理學來解釋人類的活動。」從1995年開始，耐克公司每年拿出5000萬美元作為技術研發與產品開發費用，從生物力學、工程技術、工業設計、化學、生理學等多個角度對產品進行研究。公司還設置了研究委員會和顧客委員會，聘請教練員、運動員、設備經營人、足病醫生和整型醫生等，共同審核各種設計方案、材料，以求根據人體工程學改進運動鞋的設計。耐克公司也通過併購策略獲得一些新技術，如美國的泰特拉公司（Tetra），該公司專業製造氣囊用材料，那些運用該技術的減振系列運動鞋為耐克公司在上個世紀80年代創造輝煌至關重要。在產品設計過程中，大量的詳盡監測數據可以幫助耐克公司提高產品性能。比如，耐克公司實驗室的資料清楚的記載著籃球明星喬丹與巴克利兩人因彈跳能力及落地的方式等因素差異，對各自落地時足部必須承受的壓力的差異。耐克公司同樣十分重視對消費者信息的反饋，一方面這有助於了解消費者偏好，把握市場變化；另一方面也有助於公司研發人員改進產品性能。在耐克公司「輕資產運用」模式中，高技能的研發與市場跟蹤體系往往被「明星廣告」策略所屏蔽。事實上，由於「輕資產運用」策略本身就是放棄了產業鏈附加值較低的製造環節，而基於下游市場的競爭又容易被競爭對手模仿與超越。因此，耐克公司的研發體系就不僅僅是一個純粹的技術工作。或者說，是可以拿來標榜的商業噱頭。耐克公司研發始終保持一個原則，「我們在技術研發方面花了許多心力，因為不好的產品絕對無法引起人們投入感情」。奈特說，「如果賣出去的都是不老實的商品，大家早晚都會曉得。」第二，商業策略與營銷眾所周知，耐克公司營銷策略堪稱行業典範。無論是喬丹式明星代言策略，還是創意無限的廣告，耐克公司總是在市場推廣過程中表現出自己是一家充滿活力的公司，每一款耐克鞋都充滿誘惑力。然而從營銷策略的可複製性來講，單純的營銷手段事實上最容易被模仿，這一點從當前主流體育用品市場推廣方式可見一斑。「我覺得把『營銷』這個詞僅僅定義成一個把可用五字拿來輔助商品銷售的過程，並不見得完全是件好事。」菲爾·奈特指出，「在我的眼中，營銷學跟社會學很像。耐克做得最成功的，就是詮釋了人們現在正在做什麼、他們的興趣在哪裡，而我們也非常榮幸地達到我們當初所有的構想。」奈特始終抱有一種理念：把別人不需要的商品賣出去，是一件不道德的困難工作。奈特因此希望，耐克的營銷行為不僅是讓大家注意到其產品，更要不斷提醒大家耐克公司在做什麼。1993年，耐克公司與可口可樂、極品伏特加兩家公司共同入選美國營銷協會（American MarketingAssociation）名牌殿堂（Hall ofFame）第一批會員。以「名牌殿堂」的觀點來看，所謂的名牌必須「持續成功、創造力高和開拓性強，對大眾的生活形態造成重大的影響，同時可以成為全美企業學習的對象。」可見，菲爾·奈特為耐克公司創造了一股不可被輕易複製的文化。他的觀點迎合了20世紀50年代以來發展起來的市場營銷文化觀點。就市場營銷對商業的形態所產生的教化性影響而言，一個以市場營銷為主的公司，就是一個會製造客戶的公司。在這種轉變下，利潤本身變得較為次要，客戶滿意才是公司最大的挑戰。所以，當你發現一些公司，在模仿耐克公司的營銷策略卻並沒有取得較好市場預期時，事實上可能它向消費者傳達了許多錯誤信息。比如，耐克公司選擇邁克爾·喬丹作為其核心籃球系列運動鞋的主代言人時，對於開拓目標市場很有幫助。然而就連喬丹本人也必須承認，他無法足球界產生多大影響。第三，全球化經營在20世紀90年代初期，耐克公司內部經常會討論這樣一個問題：耐克究竟要怎樣定位自己？是要搬演跨國性公司的角色，在全球同質化市場提供一個統一的形象與產品，還是要成為全球性的消費形態公司，依照世界各地不同喜好與情況，謹慎地設計出適合各地不同的形象與產品？耐克公司管理者思考的問題基於全球消費者具有「同質化」消費慾望的理論，這個爭議性頗高的理論由哈佛大學西奧多·萊維特（TheodoreLevitt）在20世紀80年代早期提出。萊維特認為，一個有共同的消費者認知的正常市場，一定會走向商品標準化的形態。而科技為所有的銷售活動建立了一定的標準與相同的遊戲規則。說明萊維特同質化觀點的最好例子是可口可樂。奈特相信，任何尚未被「耐克化」的地方，只有真正了解品牌背後的意義時，才會體會到耐克在世界上所搬演的角色。「我們要在全球市場成功，就一定要明確地執行一套價值觀，並將它傳播到世界各地。」在理解全球化經營本質的問題上，日本的管理學家大前研一（KenichiOhmae）對菲爾·奈特影響深遠。奈特認為他是一個「真正的天才」。20世紀90年代初，菲爾·奈特拜讀大前研一的《沒有邊界的世界》（The BorderlessWorld）一書中深受啟發。大前研一指出，國民收入在26000美元的地方，消費者自然就會走向全球化，這些地方的消費者會要求品質與價值，而不在乎這個產品是在哪裡製造的。因此，全球的事物都將以「世界消費者」的需要為導向。這意味著，一個有跨國公司推動的經濟全球化，已經漸漸地放棄「總部管理的經營方式」，而改用「本土性、市場為主導的決策執行」。大前研一格外強調，公司要「重新學習創新的藝術」，他認為現代企業文明因為過多的抄襲與買賣，導致這種可貴的創新藝術已經流失。安踏：從模仿到超越發展歷程安踏公司的發展歷程，是陳埭鎮運動鞋產業發展的一個縮影，也是其中的佼佼者。1981年，丁和木（現任安踏集團董事長）與人合夥辦起製鞋廠。1990年，丁和木與鞋廠合伙人分家，各自另立門戶。1年後，安踏鞋廠成立，但僅為一個普通家庭工廠。當時，中國體育用品市場剛剛興起。丁和木的兒子丁志忠從北京回到陳埭打理家族生意，並決心一定要把鞋廠做大。但由於技術、材料等方面問題，剛剛起步的陳埭鞋業沒能在國內市場立足。1993年開始，以安踏為代表的陳埭運動鞋生產業由「內」轉向「外」，開始為跨國公司OEM生產運動鞋。海外訂單讓眾多晉江運動鞋生產企業完成原始資本積累，安踏公司在此期間卻並不出眾。與眾多晉江製鞋企業不同的是，安踏公司不單單承接海外訂單，還著重關注國內市場，致力於開拓國內市場分銷渠道。丁志忠認為，「終端網路是一個企業的生存之本。有穩定的海外訂單可以過著衣食無憂的生活，但國內市場也是一個十分龐大的市場，而要在這個大市場里找到屬於自己的位置，就必須擁有屬於自己的網路。」 1997年，安踏公司開始VI系統建設，逐步規範商標識別的使用，開始實施品牌戰略。1999年，時年30歲的丁志忠出任安踏集團總經理。上任伊始，他做出一個重要決定：與中國國家乒乓球隊簽訂協議，聘請世界冠軍孔令輝出任安踏品牌形象代言人。同期，安踏推出品牌口號：「我選擇，我喜歡」。安踏公司迅速贏得市場較高認知度。2001年，北京安踏東方體育用品公司成立，開始實施產品多元化與品牌國際化的新發展戰略。公司跨向運動服裝、配件等服飾系列產品領域，從單一運動鞋向綜合體育用品生產與銷售過渡。同年，第一家安踏體育用品專賣店在北京利生體育用品商店開業，安踏專賣體系開始全面啟動。根據中國商業聯合會和中華全國商業信息中心統計，安踏運動鞋在2001年綜合佔有率已升至第一位。2004年，安踏公司全面實施海外推廣戰略，相繼在新加坡、希臘、匈牙利等國家或地區開設安踏專賣店；在捷克、烏克蘭結交合作夥伴，並以此為窗口全面拓展歐洲市場。2005年，位於公司總部的「安踏運動科學實驗室」成立，設備投資2000萬元，擁有近50位研究人員。專業從事籃球、跑鞋等專業運動設備的研發。2006年，安踏公司推出全新品牌口號：KeepMoving（永不止步）。2006年，安踏公司在福建省晉江擁有15條鞋類生產線，全年生產運動鞋890萬雙，各類體育用品收入達到12.5億元。進軍零售業務與李寧公司完全採用「輕資產運營」模式不同，安踏公司採用垂直整合業務模式，即設計、開發、製造及營銷運動服飾，包括為專業運動員及大眾設計的「安踏」品牌運動鞋類及服裝。在市場控制力方面，安踏一直採取獨立分銷商策略。既安踏在全國各地設計分銷商，各分銷商自行或委聘第三方零售運營商（均須取得安踏公司批准）管理零散於中國內地的授權安踏零售店鋪網路。所有安踏安踏零售店鋪均以「安踏」品牌名稱經營，商店格局一致，並只出售安踏產品。截至2006年底，安踏擁有37家地區分銷商，直接經營及間接管理共4,108間授權安踏零售店鋪。但全部分銷商與安踏公司並無股權關係。經過10多年的積累，安踏公司在體育用品設計、生產、營銷、銷售管理等方面，已具備了較為豐富的經驗。有鑒於中國體育用品市場已進入快速增長時期，且城鄉二元消費結構的差距日漸明晰，安踏公司開始向新的商業模式轉型。2006年10月，安踏公司投資成立上海鋒線有限公司，全面進入體育用品零售業務。目前，上海鋒線擁有5家全資子公司，即廈門鋒線、蘇州鋒線、北京鋒線、哈爾濱鋒線及廣州鋒線。安踏零售業務戰略主要包括：第一，獲得授權，在中國境內出售阿迪達斯、銳步品牌產品，包括鞋類、服裝及配飾，以及在上海出售Kappa品牌產品。第二，在主要城市黃金地段開設及經營「安踏」旗艦店，以銷售安踏品牌產品。第三，於2007年下半年陸續投資開設零售運動城，出售不同品牌的運動服飾，包括自有品牌「安踏」產品，以及特許品牌阿迪達斯、銳步及Kappa產品。2007年7月，安踏體育（2020.HK）在香港聯交所上市，融資約31.68億港元，是2004年在香港上市的李寧（2331.HK）融資規模的7倍。按照融資計劃，安踏將投資11億港元用於市場推廣，5.5億港元用零售業務擴張，4.4億港元發展區域銷售辦事處，2.5億港元擴展鞋類產品生產。從耐克模式軟肋看安踏超越的機會耐克公司創始人菲爾·奈特在談到競爭對手時曾指出，「想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然後再找出不同點來各個擊破。」我們從耐克與銳步、耐克與阿迪達斯之間的競爭可以得出一個結論：對於模仿耐克公司的確是追趕它的有效策略，而要想超越耐克公司卻並非一成不變的套用奈特所認定的一切。例如，銳步借女性體育用品市場興起超越耐克，阿迪達斯借併購策略與耐克在全球競爭，以及耐克在完成全球化經營之後擊退銳步都證明，那些針對目標市場採取有效戰略創新的公司，可能贏得競爭的主動地位。正如大前研一對奈特的教導一樣，「本土性、市場為主導的決策執行」是公司全球戰略與創新的核心思想。耐克公司的另一個軟肋在1998年亞洲金融危機中顯現。由於「輕資產運營」模式並不涉及具體產品生產環節，而是交由亞洲OEM工廠生產，由此會產生兩大管理問題：其一是供應鏈管理，其二是產品質量控制。在外部經濟環境波動的情況下，耐克公司亞洲OEM工廠的成本波動性、供貨、物流與配送穩定性等方面因素，都會影響耐克公司的整體經營業績。從全球化經營角度來看，由於耐克公司的主要產品銷售市場集中於歐美等主流市場，則意味著「輕資產運營」模式在亞洲市場事實殺傷力要遠遠小於主流市場。換句話說，如果耐克公司亞洲市場（發展中國家）銷售額能夠在其總收入比例中佔有相當份額，則會部分沖銷其「輕資產運營」模式中的全球化風險。即由內部化市場消化外部性風險。毫無疑問，在所有新興市場中，中國無疑是最近成長性和消費潛能的市場。這也就是耐克等跨國公司為何在未來戰略規劃中，力求著力爭奪中國市場的原因。由於中國體育用品市場未來的競爭會進入激烈狀態，跨國公司與本土企業將可能相互侵入對方所控制的細分市場。因此，能夠在針鋒相對的市場競爭展開之前有效布局渠道，並形成較強市場控制力的公司，將會贏得一定的先發優勢。從安踏公司零售業務拓展戰略及上市後融資計劃來看，其在零售業務的擴張成效，將會提升其在中國本土體育用品市場的控制力，進而有可能影響到全球各體育用品廠商在中國市場的競爭格局。對於安踏來講，有效的市場控制力將成為其運用市場槓桿顛覆產業競爭格局的有效武器。（作者為長江商學院院長，本刊發表時略有刪節）