全面預算管理之九大常見錯誤

全面預算反映的是公司未來某一特定期間（如一個會計年度）的全部生產、經營活動的財務計劃。如若一個公司的全面預算管理做得好，顯然會達到提升戰略管理能力、有效監控與考核、高效使用企業資源、有效管理經營風險等目的。那麼，我們在應用全面預算管理工具時常犯的錯誤是什麼？以創維為例：缺乏重視：一把手和參與者都沒把它當回事每年的全面預算管理參與者大多採取應付態度，總以為這是集團布置的任務，與自己的實際工作沒有太大關係。一把手也沒有從內心重視這項工作，總以為這是財務的事，把這項工作完全交給財務人員來做，自己不關心，也不交流，在彙報或答辯時照本宣科。無格局觀：一把手心中沒有一盤棋全面預算管理的前提是戰略管理和業務規劃，要求管理者尤其是一把手首先要對自己所管公司所處的行業環境、競爭對手及自己所處的地位、擁有的優劣勢，所應採取的戰略、目標、發展路徑、資源及獲取方式，以及產品、客戶、市場、組織形式、流程、能力等均要有清晰的認識。如果一把手對公司的這一盤生意沒有譜，顯然是無法把全面預算管理工具運用好，結果大多是走形式了。在這方面管理者要熟練運用SWOT、波特五力分析模型、行業對標分析、平衡積分卡（戰略地圖）等戰略分析工具。關聯性差：戰略與業務規劃脫節，一把手缺乏系統思維能力表現在戰略和業務規劃的因果關係不清晰，或者是業務規劃不關注發展戰略，只關注公司的短期目標，想到哪就是哪，年度業務規劃與發展戰略完全沒有關聯。目標不關聯、路徑不關聯、評價不關聯，這樣的預算顯然不是真正的全面預算。兩線作戰：業務與預算是兩套班子我們常常看到產業公司的預算和其業務規劃是脫節的，業務與預算是兩套班子，兩線作戰，業務運作過程中資源不足時再來找資源，找不到就擱淺。像這樣沒有資源保障的業務規劃往往是空話，是沒有意義的。可見，任何業務規劃必須配置相應的資源，一把手必須懂得推動某項業務，計算其投入與產出，這樣才能避免業務或管理上的空談。不會分解：一把手缺乏把戰略細化為行動的能力一般來講發展戰略必須分解為長中短期目標、路徑，且要細化為年度經營目標，要落實到具體的行動，通過預算層層分解，成為年度指標、季度指標、月份目標，落實到每個業務單元的日常經營上。監控缺失：集團管理報表嚴重偏科戰略監控的常用工具是管理報告和業績評價。儘管創維集團有一定的基礎，但凌亂而不系統，表現在用於月度或季度經營分析的管理報表過於側重利潤表的分析，而對業務、資產負債的關注不足，缺少反映現金流、資產負債的流動性指標，缺乏行業特性指標（如A計劃的可比門店增長）。同時現今使用的管理報表過於偏重預算的達成情況、歷史縱向的對比分析，缺少橫向的行業對標分析。更要命的是管理報表與戰略主體、法人主體、會計主體及會計核算體系完全分離，增加了財務人員的工作量。工具滯後：數據運算平台難以負荷現有的經營分析信息系統（OA）不能承載更多的數據和功能，表現在數據運算平台難以負荷，常有邏輯錯誤，BUG頻出，且難以實現與會計核算系統的銜接。系統維護工作量大、成本高，可見該信息系統已嚴重滯後，急需更換。定位不清：集團管理邊界模糊，可執行性差集團整體戰略與產業公司業務戰略混為一談，各自定位不清，導致管理邊界模糊，可執行性差。比如「核心產業做強，相關產業做大」的集團發展戰略，在實際執行中就碰到集團做什麼，產業公司做什麼的問題。其實集團重點抓產業的選擇、重組及相應的資源配置，以及產業公司的業務戰略、路徑規劃、預算管理、評價考核。而產業公司重點抓業務戰略，如定位和價值主張、關鍵業務、核心資源、組織和流程、技術和產品、渠道和客戶、供應鏈和製造、收入和結構、成本和費用、財務和考評、市場和策略、品牌和文化等，即如何更好地發揮企業既定資源稟賦的最大能力，從而獲取最大的利潤。考核短視：對戰略和預算的保障及驅動不足目前的預算考核問題主要表現在：考核指標均為短期目標，且過於偏重直接效益。核心管理層激勵（獎金）直接與利潤掛鉤，對戰略和預算的保障及驅動不足。KPI考核結果只與產業公司一把手掛鉤，且只掛鉤30%，而與核心管理層的利潤分紅激勵沒有關係。核心管理層的利潤分紅激勵與公司現金流的創造沒有關係，有錢沒錢都要分紅。月度或季度KPI排名考核與產業公司負責人年度激勵（獎金）沒有關係、脫節。從上可見，集團和產業公司（一把手、核心管理層）的考評、考核體系存在重大缺陷，內部利益共生體的利益關係沒有理順，共贏的利益激勵機制尚未形成，亟待完善。