波音的潰敗

內容導讀：波音並非唯一作出漏洞百出的離岸外包決定的企業。該公司只是這個一個廣泛存在於經濟體內部的問題的最新和最引人注目的例子。從波音的潰敗里，每位CEO都要吸取七大教訓。

制動問題。燃油泄漏。擋風玻璃出現裂痕。一次電池起火，又一次。在日本出現緊急迫降。美國聯邦航空管理局(FAA)實施安全調查。之後兩位重要的客戶——日本兩家主要的航空公司，全日空航空公司(ANA)和日本航空(JAL)宣布停飛他們的波音787客機。然後FAA停飛所有在美國註冊的787客機(全美只有一家運營商)。現在，全球其他監管機構也紛紛仿效，到目前為止已經停飛全部50架已交付使用的787客機。監管機構要求停飛同一型號的全部飛機是不尋常的，這是自1979年以來的第一次;本次停飛與該飛機聲稱的能源效率中一項關鍵因素有關：創新使用鋰電池，該種電池更容易導致過熱並引發起火——電池燃燒後會產生氧氣，因而難以撲滅。

請注意：波音的787項目的實際支出已經比預算高出數十億美元。交付安排已經被延遲至少7次。第一台飛機的交付時間推遲了超過三年。事實上，在已經售出的848架飛機中，該公司只交付了6%。儘管這些問題看起來非常嚴重，但它們只是一種更深入的疾病的表面癥狀，過去幾十年這種疾病一直在折磨美國經濟，那就是企業C級高管層作出的紕漏頻出的離岸外包決策。離岸外包並非什麼留給機要會計師或者掌握各種數據表的高收費諮詢師處理，就有可能迅速帶來利潤的小事情。它牽涉到一些關鍵任務問題，有可能影響整家公司、整個行業以及整個經濟體的生存。不只是波音，這是個存在於整個經濟體的問題因此波音並非唯一作出漏洞百出的離岸外包決定的企業。該公司只是這個一個廣泛存在於經濟體內部的問題的最新和最引人注目的例子。哈里·莫瑟爾(Harry Moser)是一位畢業於麻省理工大學的工程師，以及回歸倡議協會(Reshoring Initiative)創始人，他向我表示：「很多將業務離岸外包的企業並非真的精打細算。」因為高達60%的離岸外包決定都是基於錯誤估算。正如加里·皮薩諾(Gary Pisano)和威利·史(Willy Shih;中文名：史兆威)在他們的經典文章《恢復美國競爭力》(Restoring American Competitiveness，《哈佛商業評論》，2009年7-8月刊)中指出，離岸外包一直在摧毀美國各個產業，阻礙創新，並削弱美國的長期競爭力。皮薩諾和史兆威寫道：「特定地區的製造業衰退將產生連鎖反應。一旦製造業外包，工藝流程的專業技術將不能維持，因為這些技術取決於每天與生產的交互。沒有了工藝流程能力，企業會發現越來越難對下一代工藝技術進行提前研究。如果沒有開發這些新工藝的能力，他們發現自己不能再開發新產品。從長期看，如果該經濟體缺乏用以開發先進工藝流程和推進位造業的基礎設施，將喪失創新的能力。」皮薩諾和史兆威列出了一個長度驚人的清單，裡面包括了美國「已經失去的」產業，包括緊湊型熒光燈;用於顯示器、電視機和手機等便攜設備的LCD顯示屏;電泳顯示器;鋰離子、鋰聚合物電池及鎳氫電池;用於混合動力車的先進充電電池;晶體硅太陽電池和多晶硅太陽能電池;用於太陽能面板的逆變器和功率半導體;台式電腦、筆記本電腦和上網本;低端伺服器;硬碟;消費者網路設備，如路由器、無線訪問節點及家用機頂盒;用於體育用品和其他消費者設備的高級複合材料;先進陶瓷材料以及集成電路封裝。列舉「處於危險中」行業的清單更長並且更令人擔憂。現在除非波音可以快速修復影響787客機的技術問題，否則其整個航空業務也將「處於危險中」。飛機製造業甚至可能加入上述「已經失去的」產業榜單。這些問題敲響了警鐘，不僅是對波音公司，還是對那些本身或者供應商已經或者將要涉及到離岸外包業務的公司。每一位企業首席執行官都應該借鑒以下七條教訓：1. 使用合適的指標來評估離岸外包在分析離岸外包時，企業必須超越低級的成本計算方法，因為這些計算方法專註於短期利潤，只考慮如勞動力成本或者出廠價格;因此，企業在進行分析時，還應考慮擴展後的國際供應鏈的總成本和風險。在回歸倡議協會的幫助下，企業可以輕鬆完成這種分析，該協會的網站包含一項分析工具，可以讓企業計算離岸外包的全部風險和成本。該工具名為「總擁有成本計算器」(Total Cost of Ownership Estimator)。其價格是正確的。該項分析不需要聘請收費高昂的諮詢師：這是完全沒價的。該計算器提出一系列問題。來自各外包地點的零部件的價格分別是多少?外包地有多遠?你出外與供應商見面的頻率如何?進行離岸外包的知識產權風險有多少?你認為完成產品生產的時間有多長?該計算器使用這些答案來計算25種不同的成本。將所有的成本加起來，就是「總擁有成本」。大部分企業傾向於根據工資水平或者工廠交貨價或者到岸價格來考慮外包決策，而忽略了另外20個成本類別。該計算器使企業輕鬆地計算另外20項成本。莫瑟爾表示：「通常，企業發現的是，儘管離岸外包價格可能比美國生產價格低30%，但所有這些其他成本加起來卻超過30%。如果他們願意認可所有這些成本，那麼他們會看到將生產工作遷回美國可能更有利可圖。」他指出：「例如，我分析了最近27宗用戶將中國與美國進行比較的案例。平均計算，美國價格比中國的生產價格高69%。實際情況是，美國總擁有成本則低4%。因此，如果兩種計算結果大不相同。這表明，如果人們使用合適的衡量指標，大量被轉移至海外的工作將回歸。」2. 回顧早前的離岸外包決策是否合理我們略微回顧一下，並注意到波音的問題在一段時間以前就已經顯現。在2011年8月，我的文章將關注點集中於波音實施的危險外包行為。2012年12月，另一位《福布斯》撰稿人喬納森·塞勒姆·巴思金(Jonathan Salem Baskin)寫道：「該公司被一間或以上的管理諮詢公司說服，將787客機零部件的設計和生產外包。儘管對外包咖啡壺而言這個主意可能是合理的，但對於組裝除核反應堆外可能最複雜和最具有潛在危險的機器，這種決定是荒謬的。我肯定那些來自《哈佛商業評論》的胡話會支持這樣的觀點，即西雅圖工廠與蒙古工廠之間只不過是一通VOIP電話之遙。但現實卻是一團糟：各個零部件不能相互吻合。部分供應商將工作轉包給他們的供應商，之後將問題推卸到組裝上。如果某個零部件不能提供，另一個依靠該部件的零部件不能跟上，全球供應鏈幾乎陷入停頓。波音在2009年不得不花10億美元買斷其中一家延期時間最長的供應商，將其工作遷回國內。」「本次停飛——對新飛機來說並不尋常——聚焦于波音作出的其中一個較具風險的設計決定，即首次在其飛機上廣泛使用鋰電池，」《紐約時報》作者克里斯托弗·德魯(Christopher Drew)、賈德·穆阿瓦德(Jad Mouawad)和馬修·瓦爾德(Matthew Wald)寫道，「787客機的問題可能危害該飛機其中一項主要特點，即以較低成本進行長途飛行的能力……787客機電池的生產商——日本GS Yuasa公司，到目前為止拒絕對這些問題作出評論。」波音選擇實施如此範圍廣泛的離岸外包行為時，是出於怎樣的考慮?莫瑟爾認為錯誤在於使用不正確的方法來衡量離岸外包對盈利的影響。哈里·莫瑟爾是一位畢業於麻省理工大學的工程師，以及回歸倡議協會創始人，他指出：「很多採用離岸外包生產的企業並非真的精打細算。諮詢公司Archstone的一份研究顯示，高達60%的離岸外包決定都只是使用低級的成本計算方法，可能只是包括價格或者勞動力成本，而不是某些像總成本這樣全面的方法。大部分真正的風險和離岸外包成本都被隱藏了。」對於很多企業，現在應該重新進行計算，之後核實自己是否擁有將生產過程遷回美國的專業技術。3. 不要將關鍵任務型的零部件外包莫瑟爾指出：「波音已經承認，其最大的問題在於不僅將生產流程外包，還將大量的工程設計外包。實施外包工作的企業分多個層級，他們的設計應該保持一致，這樣的話零部件才能相互吻合。但是波音的零部件並不能組裝在一起。如果波音承擔工程設計的全部責任，之後將零部件生產工作承包出去，然後把這些零部件組裝在一起，該公司的問題可能就沒這麼嚴重了。似乎他們聰明地選擇了和生產業務一樣將大量工程設計外包。沒什麼產品會像787夢想飛機(Dreamliner)這麼複雜。」「例如，iPhone並沒有這麼複雜。負面風險也沒有這麼大。通過將幾乎所有產品外包給富士康生產，蘋果獲得了成功，主要原因在於該公司首先完整地在美國生產其新產品。他們確保該產品的裝配是正確的，而富士康則與他們同步，開發模具等。因此蘋果就會拿一款完工的產品，並且向富士康表示：生產像這樣的產品!蘋果所做的一切都非常優秀，因為他們有能力做出完美的原型機，之後才將其離岸外包給富士康。大部分企業都沒有這樣的流程。」「波音並沒有完工的產品。因此存在各種各樣零部件相互不能組裝的風險。很多企業經常傾向於將工程設計放在這裡，把生產放在其他地方。最終，正如皮薩諾和史兆威提到的，創新減弱，風險增加。」4. 將部分生產過程回遷莫瑟爾估計，如果把總成本計算在內，目前已經被外包的生產流程中，大約25%的流程實行回遷後更划算，但應以生產技術仍然存在為前提。展望未來，相對經濟的改變可能將提高這個比例。考慮相對成本的快速變化具有重要性。石油價格已經是2000年的3倍。美國天然氣價格是亞洲的四分之一。中國目前的工資水平是2000年的5倍，並且預期將快速提高。無論如何，勞動力占生產成本的比例都在持續降低。生產過程回遷已經在有限的範圍內發生。蘋果最近宣布明年將恢復在美國生產現有Mac產品線的其中一款。通用電氣將支出大約8億美元來重建其位於肯塔基州路易斯維爾電器公園(Appliance Park)的巨型工廠(一直到最近，該工廠幾乎荒廢)。惠而浦將把攪拌器生產從中國遷回俄亥俄州。奧的斯將把電梯生產從墨西哥遷回南卡羅來納州。Wham-O Toys將飛盤成型工作從中國遷回南加州。根據ReshoreNow Library有關製造業回遷的文章，莫瑟爾計算認為，至少5萬份製造業工作在最近三年已經回歸到美國。如果企業認為將製造業回遷有利可圖，他們將需要確保已經擁有或者能建立必須的專業技術——有時候這是一個令人怯步的挑戰。5. 適當評估離岸外包的風險因素在波音的案例中，喬納森·塞勒姆·巴思金指出：「如果離岸外包計劃包括省略掉該公司通常已經準備的詳細藍圖，以及允許供應商提出自己的產品，這會幫倒忙。交付的零部件在到達的時候具有各種中文、義大利文和其他語言的指示和標記。噢，他們決定使用塑料及其其他新奇的材料和技術來生產飛機，因此即使波音像以往那樣進行生產，這將是大規模的試驗。」顯然，企業已經低估了擁有擴展的國際供應鏈的風險。我向莫瑟爾諮詢，「總擁有成本計算器」是否能幫助企業更好地處理該風險?他表示：「除了運費外，總擁有成本計算器沒有分配其他要素價值。用戶分配所有的要素。用戶回答有關交貨時間及價格的問題。這可以讓計算器的演算法去評估庫存以及庫存運輸成本。此外，還有一個有關機會成本的部分。如果企業將因為不能交貨而失去訂單，那麼這一點應該計算價值。此外還有關於自然災害風險和政治風險的部分。」如果波音能夠早點使用這個計算器，會有什麼不同?如果他們低估了延遲交貨的風險或者技術風險，計算器會反映該風險的低估情況。莫瑟爾表示：「計算器將鼓勵他們嘗試估計每一項風險。如果你擁有25項風險，只要對每一項計算1%就能平衡你可能通過離岸外包節省的費用。」「如果你要購買幾支鉛筆，其中並沒有太多知識產權風險;如果你不能從這個來源獲得風險，你將從其他地方得到。利潤率並非很高，因此你不會損失太多。你的形象不會受太大影響。但如果你生產的是飛機，這就存在大量風險。總擁有成本計算器並非一刀切，該工具讓你針對每一項產品和每一個市場進行調整，幫助你作出更全面和明智的決策。」「回歸倡議協會網站還提供多項資源。資料庫包括有關運輸行業和設備的文章，企業可以理解生產回遷到哪裡以及原因。他們可能總結認為：似乎很多公司在這些方面都存在問題。可能我們應該提高風險等級?」「該倡議還擁有關於其他用戶在平均成本分布方面的信息。如果他們觀察這些內容，他們可能意識到部分成本和風險一直都被低估。因此該計算器可以幫助他們做出更好的決策。」6. 充分評估創新的角色大部分已經進行的離岸外包均假設外包的項目是價值不高的「小玩意兒」，因而在總體方案上並不重要。這些小玩意兒只是價值幾便士或者更少，並且利潤率幾乎為零。儘管這些「小玩意兒」可能看起來便宜，到頭來在改進它們的生產時學到的教訓可能是非常有價值的(在成本核算和成本經濟方面，這種損失是看不到的，因此並沒有被考慮。這兩個方面通常並不明確計算知識的價值).企業通常並不考慮自己對產品進行重新設計的頻率。「如果這是一個支架，在30年里你都不會對其進行重新設計，這並不要緊。」莫瑟爾說，但是，現在非常少的零部件可以持續使用30年。「如果這些東西你每6個月或者一年更新一次，那麼它的重要性大大提高。這是日用品與某些由設計驅動的產品間的差別。回答那些問題的結果是『達到一定距離的創新成本』。回歸倡議擁有相應的資源，因而企業可以加深理解從而做出更好的決策。」如果創新因而喪失，這種機會成本可能比較高。因此當通用電氣決定將其創新性熱水器GeoSpring的生產從「廉價的」中國工廠回遷到「昂貴的」肯塔基州工廠，生產成本降低。「材料成本降低。生產所需的勞動力成本降低。質量提高。即使能源效率也提高了。通用電氣只是不能夠在上面加上『中國價格』的零售標籤。回遷後的價格比中國價格低接近20%。中國生產的GeoSpring零售價格為1,599美元。路易斯維爾生產的GeoSpring零售價格為1,299美元。」通用電氣的熱水器原來是為在中國生產所設計的，因而有一團銅管很難焊接在一起。在以往，通用電氣一直將設計發到中國，並告訴他們「照這樣做」。當需要自己親自生產熱水器時，他們發現：「在工藝性方面，這種設計太糟糕了。」因此通用電氣的設計師與電焊工會面，重新設計了該熱水器，因此，該產品更容易生產，而且成本更低。他們已經將不容易焊接在一起的那堆銅管取消掉了。由於工人和設計師面對面相互協作，裝配熱水器的必要時間從在中國的10個小時縮減到在路易斯維爾的2個小時。查爾斯·費希曼(Charles Fishman)在雜誌《大西洋(行情 股吧 買賣點)月刊》(The Atlantic)上發表了一篇優秀文章，他指出：「多年來，太多美國企業將他們產品的實際生產視為雜項，認為這是他們生意中一個普通、可替換、價值相對較低的部分。如果你密切關注該部分——如果你創造了優秀的設計，並且你的繪畫具有一定精確度;如果你聘請了一家廉價的工廠並對質量進行檢查——誰關心這個工廠的工人使用什麼語言?……這就像沒有烹飪經驗的人寫一部烹飪書……當你將生產過程外遷時，一種固有的相互理解也隨之消失了，而且一旦失去，就再也無法追回了。」通用電氣家電業務設計主管Lou Lenzi表示，現在聰明的美國企業唯一展現的是，當你將產品生產外包，「你的整盤生意都會隨著外包而被潑出去」。7. 直達問題的根源：股東利益最大化既然離岸外包已經進行幾十年了，為什麼這些聰明的經理們不考慮創新和保護知識產權的重要性?為什麼這些受過良好教育的經理們沒有意識到讓設計師、工程師和裝配線工人相互對話的重要性?為什麼這些MBA畢業學生沒有意識到外包可能是把企業的未來用來做抵押?馬薩諸塞州劍橋的Lean Enterprise Institute公司首席執行官：約翰·舒克(John Shook)表示：「對於離岸外包，存在一種從眾心理。這裡存在一些謬論。但這也是因為不能了解到總成本——工程師在美國，工廠經理在中國，他們相互不能對話;為找出為什麼他們想要的產品不能交付，抽出部分管理時間和資金飛到美國。所有這些成本都非常高。」當經理們使用電子數據表進行管理，而不是按照有關工廠實際進展以及可能的生產情況等現實世界知識，他們忽略了技能丟失、質量降低以及創新受約束等隱藏成本。他們也忽略了可能因為不同地點設計和生產產品而產生的潛在附加成本。他們還忽略了國際供應鏈的成本和風險，由於產品周期越來越短並且速度越來越快，國際供應鏈越來越顯得不合拍。為什麼這些聰明、受過良好教育的人士犯所有這些錯誤?這些錯誤的根本原因在於專註於全世界最愚蠢的想法——股東價值最大化。專註於短期股東價值最終會大規模摧毀長期股東價值。專註於使股東價值最大化導致企業做貶低股東長期價值的事情，例如離岸外包、鍾情於支出削減而不是創新以及追求「投機取巧」和破壞品牌價值的「壞利潤」。最終結果可以從過去40年大型美國企業的資產收益率和投入資本回報率大幅下滑(根據德勤變換指數的記錄)中反映出來。因此離岸外包的錯誤不是孤立事件。它們是股東價值這種潛在理念的結果，而不是每個企業真正的目的：為客戶創造價值。美國製造業的復甦將要求不只是把生產回遷到美國。隨著新的能源經濟和勞動力發揮作用並且一套新技術——機器人(行情 股吧 買賣點)、人工智慧、3D列印和納米技術——快速發展，全球生產正處於大規模轉型的交接點。未來十年這些發展將共同在全球範圍內引發激徹底的製造業轉型。快速改變的製造行業的贏家將是那些掌握了產生快速、持續並以客戶為基礎的創新所需的靈活性的企業。對專註於目前非常盛行的股東價值的各級官僚，要在這個新的製造領域中獲得成功，應當實施類型非常不同的管理措施。這將要求不同的目標(為客戶增加價值)、經理承擔不同的角色(允許自我組織的團隊)、不同的協調工作的方式(動態連接)、不同的價值(持續改善以及徹底透明化)以及不同的交流(平等對話)。僅僅改變生產的地點並不足夠。企業需要系統性的改變——一種新的管理範式。波音追求使股東價值最大化，因而採取離岸外包，但該措施對股東價值造成大規模損害。損害的最終規模現在只能猜測。補救不在於指責波音的管理層，而是治療存在於整個經濟體內部、導致該問題的癥結所在。
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