十年路 | 洪萬康：大潤發零售低迷仍保持利潤4.8%的增速

06-23

編者按：
一定要看
過去的十年，是中國商業地產野蠻生長的十年，是中國商業地產從粗放式向精細化，從銷售型向持有型，從單純購物到體驗休閑，從重開發到重經營，從被動到主動的十年。
在這新舊十年交替之際，贏商網特別策劃「中國商業地產十年訪談」，對開發商、品牌商、服務機構等領軍人物進行訪談，講述對中國商業地產十年變遷的感悟，梳理行業發展脈絡，分享行業發展經驗。
本期採訪嘉賓是大潤發中國區發展總經理洪萬康，現年已經67歲的他，心態非常平和，他在零售業已經沉澱了27年，從大潤發進入內地之初到如今發展成為國內規模最大的零售企業之一，他視大潤發如孩子，一心一意為它的發展而努力，也深諳零售業的發展規律。

大潤發，被譽為中國超市之王，這不僅在於其連續多年蟬聯國內超市行業銷售冠軍，更在於在零售行業下滑的環境下，一直保持著從未關店的記錄，這不得不說是一個奇蹟。
失敗有失敗的原因，成功更是有跡可循，滲透到骨子裡的善於學習和快速變化，可以說是大潤發在內地市場成功的最好總結。從最初模仿萬客隆的倉儲模式到大賣場，從最初的集權制到分權制，都顯示大潤發良好的「變」的基因。
都說鐵打的營盤流水的兵，但大潤發中國區發展總經理洪萬康如「鐵打的兵」。如果說大潤發經歷了國內零售業的黃金髮展、競爭加劇、行業下滑、面臨電商及新技術衝擊的全過程，那麼，洪萬康不僅參與到大潤發在內地的每一步發展及變化，也是國內零售行業發展的見證者。
「中國零售業的發展會越來越趨向成熟，期間有跌宕起伏、停滯迷茫、淘汰更換都是正常的，最後生存下來的都是優秀者。這樣不斷循環發展，零售業才會一步步向前發展，更加完善。」顯然，在零售行業沉澱了二十多年的洪萬康，深諳零售業的發展規律。
大潤發中國區發展總經理洪萬康

17年發展之路：從摹仿到創新

大潤發從1997年進入內地市場至今已經是第17個年頭，經歷了前期的摹仿學習和現在的自我創新階段。在1998年7月，大潤發內地第一家門店在上海開業，彼時的大潤發有著濃濃的萬客隆批發倉庫的影子，正是因為大潤發在最初模仿萬客隆倉儲經營模式的結果。
之後，大潤發集團董事長黃明瑞在歐洲考察時，發現萬客隆門可羅雀，而隔壁的家樂福卻門庭若市。大潤發就從倉儲模式變成一般消費者都可以進入消費的大賣場模式。
洪萬康向贏商網記者介紹，1997年到2000年，大潤發是摹仿學習階段，在2000年門店開到了15家左右就進入了創新階段，逐漸形成自己的一套管理模式和經營方法。「市場是不斷變化的，創新要持續，大潤發一直在進行創新。」
在形成自己的經營模式後，大潤發進入國內高速擴張時期。從2010年起，大潤發保持每年新開30多家門店的拓展速度，截止在2015年2月底，已在中國內地開設317家大賣場，遍布除了新疆和西藏之外區域。

不過，據洪萬康透露，目前，大潤發的門店已經鋪到了甘肅西寧、蘭州，接下來繼續拓展西寧和寧夏，一步步靠近西藏、新疆地區，「在物流配送距離縮短、配送成本降低後，就會進入新疆和西藏。」
伴隨著大潤發門店數的增長，大潤發的營收也一路飆升，成為國內超市的銷售冠軍。在1999年，大潤發的的營收240億元，到2008年，這一數變成了335億元；2010年，大潤發營收404億元，取代家樂福成為國內超市零售的銷售冠軍。
2011年7月，大潤發與歐尚成立合資公司「高鑫零售」並在香港上市，市場佔有率超過沃爾瑪，一躍成為國內最大零售商。而最新發布的2014年年報顯示，高鑫零售營業額已經達到918.55億元，並且在零售業低迷的情況下，利潤保持4.8%的增長速度。
更重要的是，在內地零售業競爭不斷加劇的背景下，大潤發創造了業界從未關閉1家門店的奇蹟，這是任何一家零售企業都做不到的事。

「農村包圍城市」的布局戰略

雖然大潤發進入內地的第一家門店在開在一線城市上海，但它的發展壯大卻是在三四線城市。
其實，對於內地零售市場，大潤發可以說是晚了一步。在大潤發1997年進入內地市場時，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等外資超市已經進入內地，在一線城市搶佔先機布點，大潤發就避開一線城市選擇市場空白點，從中心城中心城市的周邊、新區，還有三四線城市開始布局。
洪萬康回憶到，在2000年，大潤發開始進入江蘇省的一些縣城及人口大鎮，之後繼續在其他省份和地區採取同樣的戰略。「三四線城市競爭小，成本低，只要人口數量、消費能力能夠支撐，比一二線城市更加有潛力。」這是大潤發在三四線城市擴張的依據，也是多年的經驗總結。
高鑫零售2014年年報顯示，在全國372家大潤發和歐尚門店中，9%的門店位於一線城市，17%的門店位於二線城市，46%的門店位於三線城市，21%的門店位於四線城市，7%的門店位於五線城市。而這其中大潤發門店佔到304家門店。
大潤發的這種策略可以用毛主席的「農村包圍城市」來概括，當零售巨頭紛紛在已經殺紅了眼的北上廣深成都武漢這些城市投入重金時，大潤發在三四線城市甚至五線市場在大步前進，不斷深耕下沉渠道。而在一線城市增長乏力時，三四線城市成為中國零售市場的主戰場，再加上城鎮化加深，這一戰略將不斷擴大大潤發在中國市場的優勢。

縱觀大潤發的門店分布，除了大部分門店位於三四線城市外，自建門店也是與其他零售巨頭不同之處。據洪萬康介紹，目前，大潤發自建門店比例大約為30%，未來，大潤發的自建門店比例以後還會不斷提高。
在洪萬康看來，自建門店可以根據具體情況為自己量身定做，另一方面，自建物業具有保值增值的特點，持有不動產，將增加企業的價值和抗風險能力。
不過，雖然部分採取自建物業的模式擴張，而且國內正處於購物中心開發熱潮，但是大潤發很清楚的戰略是不會做購物中心。「大潤發很清楚購物中心的核心的運營，無論對前期規劃、招商以及運營能力，都有更高的要求，不是誰都能做得好。」

飛牛網要做國內電商前三名

大潤發在不斷創新實體店，適應消費者需求轉變的同時，也開始進入電商領域，「玩起」了O2O概念。
2013年6月，大潤發投資創建電商購物網站--「飛牛網」，2014年1月16日飛牛網正式上線，最開始只是面向華東區域，今年3月9日，華南站也正式上線，今年將持續向全國鋪開。
洪萬康表示，大潤發不是做電商，是做O2O，飛牛網的最終目的是要實現線上線下的結合，憑藉大潤發實體店分布廣、密度高的優勢，如果以實體店作為最後一站送達點，線上和線下將得到很好的結合。
「我們現在正加緊完善線上平台和線下實體的結合，包括採購資源、公司信息等，會繼續進行深度挖掘和支持，不斷探索讓線上和線下深度融合的方式。」洪萬康表示，電商是零售企業必須要做的，不做是等死，做了是找死，找死也要做。而大潤發之所以2013年才開始涉足O2O，是希望在研究探索出適合自身的模式才開始。
在洪萬康看來，電商對大潤發的業績影響雖然不是很大，但這是行業趨勢。電商可以為線下提供更多便利性，使得服務更到位，可以促進線下實體店發展。「大潤發的線下資源、實體店規模、分布密度，都是發展O2O的優勢，有利於實現線上線下無縫對接。」
不過，根據大潤發兼飛牛網董事長黃明端的規劃，飛牛網要做到中國電商B2C的前三名，顯然天貓、京東、1號店以外的電商網站並未被飛牛網當做對手。

「中國零售業發展會越來越趨向成熟」

作為在零售行業近27年的從業者，洪萬康從自身的經驗總結了中國零售業的特點。洪萬康認為，國內零售市場很大，只要找到市場空白點，沒什麼不可以。
以大潤發為例，在當初大潤發進入內地也是從零開始，沒有品牌，沒有資源，但也一樣做到超越家樂福、沃爾瑪。「現在大潤發的營業額已經是家樂福的兩倍了，規模也發展成為全國大賣場業態的最大企業」。
另外，洪萬康認為，國內超市品牌有自己的優勢，比外資品牌更加了解本土消費者。「中國品牌可以向外資超市學習他們先進的管理方式，然後超越他們，佔領市場。Tesco樂購和華潤萬家成立合資公司就是最好的例子，國內零售品牌不斷崛起和發展，超越外資零售品牌的苗頭已現端倪。」
經過一段黃金髮展時期後，近幾年中國零售業開始面臨電商衝擊、同業競爭加劇、消費習慣轉變等問題，行業開始出現頹勢，零售企業開始關店、轉型、調整。
不過，洪萬康對國內零售行業的發展還是比較樂觀，其表示，大可不必杞人憂天，中國市場很大，囊括各行各業，零售業也有自己的發展天地，只要找對了方式，就不會被淘汰。「中國零售業的發展會越來越趨向成熟，期間有跌宕起伏、停滯迷茫、淘汰更換都是正常的，最後生存下來的都是優秀者。不斷經過循環發展，零售業才會一步步向前發展，更加完善。」