精益思想指正下的廠內物流規劃與改善

指導思想：

1、精益思想，廠內物流在本著利潤來源於成本降低的不斷追求中，運用精益的分析工具，諸如VSM對周期性的現狀和未來目標對比，來發現系統或流程中的浪費根源。運用LEAN並持續改進，減少浪費，不斷建立一個高效、高敏感，高流通能力的物流系統。

2、創新思路。從原有重視在線庫存、設施設備先進性及配送的管理思維，調整為強化物料各環節的流通機能的物流新體制。

方案總體思路：

1. 以物料為核心：通過對物料包裝及物料配送方式的轉化，並充分考慮廠外物流在包裝、庫存、運輸方式、TPL布點、供應商分布情況等方面；構造柔性、健壯、快捷、高效的廠內物料配送系統；使之在現有基礎上能夠滿足公司不斷增加的產品系列、不斷增加的產量。

2. 雙層互動，力保柔性循環配送：操作層通過VSM、IE、VE使作業環節最小，並且配合於包裝、運輸、管理流程的標準化，使配送通道中物料流通性最大化。信息層通過PVS信息平台、CMMS系統與操作層不同結合形成VMI、KITTING、JIT等配送模式。充分的運用這些配送模式來實現裝配車間內實現一個流或單件流，達到生產線邊庫存最小化，柔性最大化。

實施方案

為求精益和柔性先對零件進行劃分分類，以標準和統一的方式進行開展。

按零件所屬特性、零件形狀、性狀、價值、配送頻次等劃分歸類為標件及小件、特殊大件、一般性大宗零件、易盜件、輔料。

1、 一般性大宗零件：零件種類多、配送周轉頻次高、庫存量大、零件特性複雜等。

2、 特殊大件：零件大、價值高、技術含量高、配送頻次極高、品種複雜等，這部分供應商與XX一般均為長期合作夥伴，供應商基本都建有廠家分布於XX周邊20KM之內。

3、 標件及小件：零件小、消耗量大、價值低、零件形狀和特性基本相類似、盤點難；。

4、 易盜件和輔料：易盜、安全風險高，這部分零件佔總物資種類的4%左右。

XX車間內零件按此劃分，其分布情況（主要針對焊裝和總裝）：

零件配送量分布情況（表1）

標件及小件

特殊大件

一般性大宗零件

易盜件

輔料

焊裝

√

√√√√

√

總裝

√

√√√

√√√√

√

√

從上表來看，主要集中在於特殊大件和一般性大宗零件的配送。

零件分類要有效的操作，使零件配送至工位；並實現線邊「0」庫存、多頻次需求和自動補貨系統；則整體物料配送原則以生產線作業為出發點，以一個流為主體方向。對此我們對特殊大件和一般性大宗零件這部分零件進行二次分類。

其主要分類主要依照：零件特性與車間情況、零件在不同車型間的裝配通用性、工藝分布和工藝順序、裝配情況。主要的兩類零件按以上情況其上線的配送方式主要劃分為Kitting、順序供貨、看板拉動三種。其對應情況如下：

配送方式一覽表（表2）

標件及小件

特殊大件

一般性大宗零件

易盜件

輔料

焊裝

看板

順序供貨

看板

總裝

看板

順序供貨

Kitting

看板

看板

這三類配送方式是如何進行選擇、其運作原理和實施方法，以下作具體闡述：

1、Kitting：

運作原理：根據車間隨機的放車信息將車身信息轉化為揀料信息，並將同一台車的相關零件根據揀料信息放入一個Kitting容器內，此容器最後送至裝配線與生產線車身一一對應並伴隨裝配線同步。

運作方式：根據車間的TRIM IN點掃描車身信息（VIN號/CARCODE）並進入PVS平台共享於所有信息終端；Kitting在信息終端自動收取車身信息，車身信息對應BOM而轉化為揀料信息，操作人員於是根據揀料信息進行揀料,並按放車順序經投料人員轉運到線邊.具體見附圖 (附圖1) .

Kitting運作原理示意圖（圖一）

Kitting推進步驟，以總裝車間-A內飾線為例:

總裝車間-A內飾線，零件主要在大宗零件和特殊大件，其分布情況見附表3。

零件種類及車型對應表（表3）

零件種類

C307

J48CC

P11

標件、小件

27.29%

36.24%

53.84%

大宗零件

51.12%

50.80%

32.85%

特殊大件

21.59%

12.96%

13.31%

整個總裝車間車間在生產3中車型，近30種配置情況下，年產量突破16萬台。而線邊的料架數量達到200多，僅料架佔用場地330平米以上。造成線邊裝配和投料兩難，也為車型或配置的增加設立一道難以逾越的瓶頸。於是車間的「0」庫存、單件流、一個流生產的柔性物料系統躍然紙上。

而要使整個車間內「0」庫存，且做到整體物料配送單件流和裝配線的一個流生產，所有零件在線上前都應與線邊的各個車身進行一一對應，零件的補給做到全柔性的按車身順序一一對應的成套配送。

表3結合表2內容，總裝車間-A內飾線無疑就落在Kitting和順序供貨，其實這無疑也是整個車間的選擇。

在實行Kitting中,一般工廠在器具設計上難度大,於是多半廠家採用料盒方式，原理圖中即採用的料盒給予說明。並且零件放於板鏈上.造成裝配零件較集中的車身前後作業範圍縮小,影響操作人員.XX結合本企業情況在總裝車間實行料車Kitting,並且料車上線靠板鏈牽引隨車身側面同步前行,直到零件裝配結束.此料車在設計上不僅考慮對應裝配零件的操作便捷性盛放安全性Kitting可視性,更考慮轉運過程切換的快捷性,在線邊伴車同行的穩定性.

運作現場效果圖（圖2）

1)、零件選擇

主要為：大宗零件、且裝配工藝集中、工藝要求較低、非CCC件（因Kitting將對零件進行二次揀料，對零件質量增加一道風險），因此總裝車間-A內飾線選擇了全部的大宗零件和部分標件、小件。這部分標件小件主要因工藝可以在線外進行簡單物流加工，因此將加工環節轉移至Kitting區。

2）、器具設計

根據工藝和車型配置內容，對裝配區間進行分段，同段內的零件集中Kitting在一個器具。分段原則一般與工藝順序和裝配模塊化相結合。

另外單一器具所容零件種類選擇也要適當，種類過多造成Kitting過程目視化下降，操作人員分辨和操作難度加大，過少則增加車間整體配送頻次。根據我們現場KITTING的經驗，KITTING種類數與手工Kitting的一次成功率有如下曲線關係（附圖3)

KITTING種類數與一次成功率關係圖（圖3）

而對於自動揀料系統則Kitting種類數與一次性Kitting成功率無相關性。對此總裝車間-A內飾線的器具設計時，結合了手自動兩種方式確定的打包數量在12種左右，目前正開始實施自動揀料系統。

3）、場地設定

盡量靠近生產線，且Kitting區域集中，布置情況要與生產線對應；布局上根據車型配製進行內部區分。

4）、作業方式及配送方式確定

主要根據器具的情況進行確定，但需注意打包作業方式需按照後取先放、先取後放的放取順序。配送方式結合總裝車間車間情況、和成本考慮，最後採用拖車循環連續不間斷轉運，轉運能力：6套/趟。

5）、信息系統設定

鬚生產計劃相對穩定，對於突發生產變化要有及時的處理方式。因此總裝車間採用從TRIM IN到車間首工位需有車身30，一滿足供應商及Kitting操作有足夠的作業前置時間。

6）、實施和流程規範

統一制度規範，優化流程再造，並使用VSM對當前價值鏈給予體現，以便定期持續改善。以及展現出Kitting不單是操控，是整個鏈上所有人的Kitting。

同時對Kitting實行外包，當前已經之前順序上線的部分零件採用Kitting後外包於TPL（民生物流）使主機廠的柔性增強，有更多的精力進行內部優化。

通過Kitting的運用，使線旁真正做到了0庫存，配送節拍與生產節拍做到同步真正實現同步化物流。並且集中化的打包，也帶來集中式的投料，並且我們正根據包裝含量對Kitting區的補料採用同步補料、成組補料的方式。（見實際效果圖4）

總裝車間-A內飾線現場效果圖（圖4）

2、順序供貨（POP）

在物流過程中，傳統的倉儲或存儲已成為約束物流流量的瓶頸而不再是提高配送效率，降低配送風險，尤其是在產品動/靜態高速高頻切換（進/出庫）無法同步。因此逐漸消減存儲或不斷降低庫存是提升流量的最佳方式。

（1）VMI（Vender Managed Inventory）供應商庫存管理

CAFM的CMMS3系統（對焊裝本地零件即特殊大件）訂單產生的重要依據是MPS主計劃、BOM物料清單，以及庫存等，屬於「推動」式物料組織方式。隨著CAFM新車型和產量不斷增加，其運行方式明顯制約了廠內物流的拓展。因此，引入零件入廠物流LLP(Lead logistic Provider)概念（即產品銷售物流）具有重要意義。

LLP零件入廠物流的核心是，能夠持續實現零件入廠物流的補料、確保精益化、柔性化等。針對焊裝零件特徵和生產組織模式，採用具有代表VIM思想的POP（Pay On Production）交付模式。通過與供應商簽訂POP協議，由焊裝車間提供庫房場地。供應商派人駐廠負責監控POP庫存和生產線零部件消耗速度，並自行確定零件持續補貨的數量和時機。CAFM按實際下線在CMMS3系統反映的消耗進行交付結算。

（2）分析工具

對此我們對整體廠內物流做VSM分析。

運作原理：價值流分析圖是一個量化的工具,可藉助衡量指數來了解製造過程績效及改善目標。通過價值流分析圖幫助發現系統或流程中浪費的根源.它適合用來顯示信息流和物流的聯繫。

以焊裝物流為例：

根據公司2007-2008年度計劃，焊裝車間日產能力將從600台擴大到1000台以上。受初期車間整體規劃以及物料操控能力現狀的影響，焊裝物流面臨系列問題：

? 物能力需求迅速提升。

2007年焊裝產能擴大約65%，零件品種達到1100餘種增加約48%，每天生產需要的零件送貨車次從200將增加到300-400趟次（CD3XX量產水平），增加約70%……；

? 焊裝零件庫存周轉率低，成為物流「瓶頸」。

由於零件交付「瓶頸」的存在，必須提高安全庫存，導致焊裝零件庫存量居高不下。本地供應商到工廠的距離在20KM內，運輸時間不足30分鐘，理論上工廠庫存量在1小時以上就能保證生產，而實際的安全庫存量卻設在６-８小時。

? 庫房面積不足。

焊接庫房現有總面積約5300多平米，包含了零件堆碼庫存、物流通道、卸貨平台等區域，而零件堆碼區域內已定置擺滿了CD132、P11、CD340、J48、C307五種車型的零件。如果以原有的操作模式，CD3XX投產後庫房面積還需要增加500平米以上。焊裝物流成為影響完成車間年度生產目標最大的「瓶頸」。

分析圖（圖一）

通過VSM價值流分析，制定以下行動計劃：

? 外部"物流循環"改善

（圖二）

? 統籌規劃焊裝物流線路，實現了外部物流線路的「單循環」，基本消除通道堵塞、錯車等待等狀況，實現外部物流「提速」；

? 採取對應和靠近生產線修建卸貨口，零件分車型就近卸貨存放，增加卸貨能力，縮短配送距離，打破了物流「瓶頸」；

? 改變ASN交付為POP（Pay On Production）結算，簡化了零件交付手續，使入庫辦理時間從原來的平均10分鐘，減少到「0」分鐘；

? 本地件安全庫存量從6-8小時下降到了2小時左右，節約庫房面積500平米以上。

分析圖（圖三）

改善結果指標對比：

項目指標

改善前

改善後

貢獻

說明

生產前置時間（小時）

11.5

5

減少56.5%

過程總時間（秒）

1005

270

減少83.05%

其中: AV時間（秒）

125

125

NAV時間（秒）

880

145

減少83.52%

時間效率（%）

12.44

46.30

提高73%

DTD（Dock To Dock）

9.56

4.16

下降56.4%

3、看板拉動

此方式已經成為當前主流供貨方式，在此不在祥述。但此方式在XX主要運用於配送頻次低的標小件、敷料和一些工藝特殊要求的零件。

實施成果

經過近兩年時間，XX廠內物流已從最初的全品種供貨轉變為如今，以Kitting、順序供貨為主，看板拉動方式為補充的配送體系，告別了以前以看板拉動的單一配送渠道，走上了多渠道、高柔性、高敏捷性、高流通能力的柔性配送系統。

通過這些配送方式、方法的運用，不僅使整個車間擺脫了從最初的天天喊控制庫存、裝配環境差，而且真正實現了車間內單件流、「0」庫存，使同步化物流水平走在了FORD亞太區的前列。

就實際意義上，柔性補給系統的建立使單車間不僅突圍2個車型的艱難困局，並在沒有增加廠房面積和引進專門設施設備而滿足當前每個車間3個車型的連續性柔性生產，經過今年汽車市場的突變考驗，製造車間在柔性補給系統的支持下完全能100%滿足顧客的需求變化。同時此系統帶來400多萬元的直接經濟效益。