AAA沃爾瑪高福瀾：始終關注 安全 低價 品質

回旭｜整理

4月25日，沃爾瑪公司宣布，沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾(Greg Foran)將升任沃爾瑪亞洲區總裁兼首席執行官，沃爾瑪中國首席運營官柯俊賢(Sean Clarke) 接替他的位置成為新任沃爾瑪中國總裁。

高福瀾擁有30多年豐富的零售從業經驗，他於2011年10月加入沃爾瑪，並於2012年被任命為沃爾瑪中國總裁兼首席執行官。

在此之前，他的職業發展主要是在紐西蘭和澳大利亞，他從擔任Woolworths公司兼職理貨員開始，一路成長為超市業務負責人。

高福瀾曾在Woolworths公司擔任多個重要領導崗位，包括在其下屬的折扣連鎖店Big W公司以及專營電子消費品的Dick Smith公司分別擔任總經理職務。他在營運、採購、市場、補貨等多個領域擁有豐富的經驗。

巡店而知變革之效

自2012年3月成為沃爾瑪中國新掌門人後，這位之前並無在華經歷的紐西蘭人已經在一年內走訪了沃爾瑪中國400家門店中的300多家。

在中國兩年來的巡店歷程，讓高福瀾看到了變革的效果。兩年前，高福瀾對80%門店失望，僅對20%門店感到滿意。但現在，沃爾瑪門店狀況滿意度與失望度的比例正好與以往相反。

在他身上，人們似乎重新找回了「retail is detail」（零售即細節）的樸素理念。不管外面的世界如何多變，高福瀾埋頭關注的似乎只有那幾件事：安全、低價、品質。因為這正是任何時代消費者都認同的商業核心價值，簡單而恆久，就像高福瀾抓住零售的本質那樣，直接而根本。

與電商拼低價

打低價牌是高福瀾上任後燒的第一把火。

2013年12月18日，高福瀾在北京北五環外的清河沃爾瑪商場向媒體表示：「希望未來一年，沃爾瑪在中國能夠成為零售行業的價格領導者。」

在過去的18個月里，沃爾瑪中國投入了大量精力降低商品採購成本和商場運營成本，在全國甚至全球甄選優質的供應商，大規模採購，降低單價；還特別推出十幾種「省心價」商品，可保持6個月以上的價格優勢。

為了追蹤價格，沃爾瑪中國內部利用「我查查」這個軟體系統去追蹤商品每周的價格變動參與比價，每周可以獲取到來自全國5000多個商品的價格信息。「實際上我們在全國每一家商場，包括山姆會員店都有一個商品的清單，特別要確保這個清單中的商品價格不會被競爭對手打敗。也就是說店面的營運管理層有權做出一定的降價決定。」高福瀾介紹說，沃爾瑪中國一年前開始推行這樣的舉措，就是為了下定決心，進一步把價格降低。

在北京清河店內，業務負責人在向媒體介紹某國產品牌的電器時，特意強調價格比網上便宜。這樣的價格優勢在沃爾瑪山姆會員商店亦有體現，某品牌的空氣凈化器在山姆的售價比知名電商還低近10%。

電商時代，網購和低價是不可迴避的話題。即使沃爾瑪作為全球最大零售商，去年在全球創造了4690億美元的銷售額，也面臨著嚴峻的現實考驗。儘管中國等新興市場是沃爾瑪的希望所在，但中國的零售業同樣競爭激烈，正在經歷諸多轉型，比如來自消費者轉向網購的壓力。

這一觀點高福瀾亦坦然接受，他認為，電子商務和實體零售的結合現在正在起步。 「我們在一年之前完成控股1號店，這也給我們帶來了一個機會，不僅給消費者提供很好的實體店購物的體驗，也給他們帶來電子商務很好的體驗。所以我相信在未來的15～20年，我們會看到有更多的實體零售店開張，同時電子商務也會有更大的發展。顧客當然是希望兩種選擇都有。」

除此之外，抵抗電商價格戰最可行的舉措，就是重點發展其並不擅長的品類，比如生鮮。

沃爾瑪中國正在重新理解生鮮食品。在中國，生鮮是吸引客流的重要因素。「中國顧客喜歡在買雞蛋時，搖一下確定它是否新鮮，你在網上是不可能做到的。」 沃爾瑪中國公司事務高級副總裁博睿解釋道，「大部分中國顧客還是喜歡在商場購買生鮮，因為他們都非常願意親手觸摸，要去看，要去聞，甚至去嘗，確定這個產品是新鮮的，他才願意買。」在這方面沃爾瑪過往的經驗，良好的培訓和發展系統，嚴格的採購標準以及對採購源頭的管理，可以確保為消費者帶來優質產品。

回歸集權時代

沃爾瑪中國敢於叫板電商，強化「低價優質」的概念，源於高福瀾近年來集權改革的動作。

高福瀾以一種堅定姿態對沃爾瑪中國這個龐大的機器進行外科手術，並且對前任陳耀昌的一些戰略進行毫不猶豫的調整。上任後的重頭戲就是對採購體系進行革命性調整，打破前任CEO陳耀昌在華推行的本土化策略，即採購分權，而重回「中央集權式」管理。

高福瀾自2012年3月1日上任之後，撤消了21家採購辦公室，並提出了提高門店質量、加強物流建設等五大升級戰略。

經過此次「中央集權」，沃爾瑪中國採購體系的組織結構將再次扁平化。過去的採購部構架及業務流程過於複雜，層級繁多，經過一年多的架構調整，區域採購中心已經由29個集中為深圳總部一個，便於統一管理。高福瀾說：「以前我們的大賣場在全國有29個採購辦公室。現在基本上所有的採購決策都是由深圳採購辦公室做出的。」

過去即使是採買普通的瓶裝水，也由29個採購辦公室分別行動。在29個採購辦公室時代，曾經發生過深圳採購北方供應商的香蕉，而北方採購辦公室從南方供應商手裡買香蕉的情況。

簡化業務、集中採購是沃爾瑪在許多國家取得成功的關鍵，也是沃爾瑪在美國、紐西蘭和澳大利亞等市場一貫奉行的理念。這也確保了沃爾瑪在全球許多國家採購物品的富有競爭力的價格。

在北京沃爾瑪清河店，高福瀾向記者展示了精選袋裝的寒地珍珠米，10公斤裝僅售44.8元，相當於2.24元/斤，價格等同於散裝大米的價格。因為中央集采、運營成本的降低和供應鏈的科學化管理，各類「省心價」商品的價格較周邊商圈同業競爭對手平均擁有20%左右的價格優勢。正如高福瀾介紹說，沃爾瑪中國之所以能夠實現這一價格，是通過整合採購資源，「選擇了北方的優質供應商，進行大規模集中採購。通過海運配送到沃爾瑪配送中心，之後再分別送往商場。」

在過去的一年，沃爾瑪中國對採購體系方面做了非常深入的回溯和梳理，對部分品類的產品採購進行集中化，尋求同優質供應商進行戰略性合作，以「更精、更大、更好」為目標，對全國的供應商資源進行匯總整合，利用規模優勢推動集中化採購並提升整個團隊的能力。

未來，沃爾瑪中國還將不斷優化與供應商的合作。以豬肉產品為例，沃爾瑪中國在中國將肉品供應商從300多家精簡至 120家。同時，確保更多商品經過全國的7家物流配送中心、7家鮮食配送中心嚴格的質量管理流程，並統一配送；引入國際一流的商場庫存管理，更好地控制成本。

門店升級優化

高福瀾走過150多個城市，很難對哪個城市留下特別深刻的印象。但他非常篤定的是，在華一些表現出色的沃爾瑪門店，通常都是在三四線城市。

2013年的歲末時分，他去了雲南的玉溪。在那裡發現當地僅有的一家門店已經開業六七年，但生意興隆，「員工的狀態非常好，看起來就像一年前開的新店一樣。」高福瀾感慨，在很多三四線城市，顧客對沃爾瑪門店都非常歡迎，員工也很喜歡在沃爾瑪工作。

高福瀾希望在玉溪再開一家門店，這種判斷和中國城鎮化的深入發展、沃爾瑪未來在華的加速計劃十分契合。

短短３個月，沃爾瑪已經先後在湖南、四川、廣東等省市開設了11家新門店，其中超過75%的新店皆位於三四線城市。

2013年10月，沃爾瑪宣布了加速在華髮展的一系列規劃。未來３年，沃爾瑪要新增包括商場及配送中心在內的110家新址，加快布局二三線城市。同時，2013年年內改造45家現有門店，2014年、2015年將分別升級改造55家、65家現有門店。

對於400多家門店的改造計劃，終極目的是優化升級現有門店、提升營運效率及顧客體驗。

一方面，沃爾瑪在三四線城市加大投入購物廣場和山姆會員商店兩大主力業態。

「山姆會員店的發展令人興奮。2013年新開了兩家，2014年我們將再開兩家會員店。這個品牌恰到好處地迎合併滿足了中國消費者尋求更高品質產品的需求。」高福瀾介紹說。

另一方面，沃爾瑪中國已經開始著手關店事宜。

高福瀾對此並不諱言：「我們也會適當地對沃爾瑪的各種業態進行重新審查。出於各種原因，例如，租賃合同到期、商圈變化、商業布局調整、周邊交通或居民社區變化等，目前我們已關閉了沒有達到預期標準的11家店。因為在未來18個月，我們還將關閉15～30家門店。這些店的銷售僅占我們銷售額的2%～3%，卻占所有門店數目的9%。很顯然，關閉這些門店是很正確的決定。」

高福瀾主導的一系列調整已初見成效。最新數據顯示，沃爾瑪中國門店數減少了但單店盈利增加了。根據中國連鎖經營協會發布的《2013連鎖百強報告》，沃爾瑪中國去年銷售額約722億元，門店數407家，平均單店銷售額1.77億元。相比之下，沃爾瑪中國2012年單店銷售額為1.5億元，增幅近20%。

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