互聯網金融四大核心競爭領域分析：基礎設施、平台、渠道、場景，該如何布局？

2020年的互聯網金融會是怎樣？如果能夠站在未來回看現在，自然可以更好地指導從業者制定戰略、佔有先機。有趣的是，不同的市場參與者所看到的其實是截然不同的世界。

互聯網金融是近兩年中國金融行業最具活力的領域。隨著競爭格局和致勝要素的改變，傳統金融業的經典競爭戰略可能逐步乏力，過去企業賴以生存的眾多優勢和戰略規劃方法已遠遠不夠。如何才能在互聯網金融這樣一個快速變化的新興市場中找准方向？

波士頓諮詢（BCG）發布了第一份關於中國互聯網金融市場的報告《互聯網金融生態系統2020——新動力、新格局、新戰略》，全面揭示互聯網金融在中國取得快速發展的驅動力，提出並深入分析互聯網金融的四大核心競爭領域及其對不同市場參與者的啟示，創造性地提出BCG獨有的適應型戰略及其五大優勢，並且量化分析了互聯網金融帶來的社會經濟價值。以下是報告節選。

一、互聯網金融新動力

龐大的、沒能在傳統金融行業中得到充分滿足的需求造成了中國的金融壓抑，這種需求和供給之間的不平衡也構成了互聯網金融發展的源動力。

二、互聯網金融新格局

（一） 兩種思維的碰撞

傳統金融業者通常會將金融服務看成一條價值鏈，競爭的關鍵在於把控價值鏈上的核心環節。傳統金融機構仍普遍持有機構本位的思路，產品是相對中後台的職能，主要依照內部規章制度進行設計。以貸款產品為例，傳統金融機構在做產品時考慮的往往是抵質押物、期限和價格等因素，產品設計完成之後再考慮通過哪些渠道銷售給哪些客戶，也就是說產品生產過程本身離客戶還比較遙遠，客戶需求傳導到產品研發環節也存在一定障礙。

新興的互聯網金融從業者往往沿襲互聯網或電商的思維來看待互聯網金融，主要要素包括：用戶、雲、端。其中，用戶是這個系統的核心，雲包括雲計算以及構建在雲之上的數據服務、徵信平台等基礎設施，端則代表了大量的應用場景以及與場景緊密相連的產品。在這個系統中，一種金融產品或服務的產生首先源自用戶的需求，當某種需求在某個場景中被發現後，再反向進行相應的產品開發，並最終將產品嵌入到場景中，將金融化於無形, 體現出從大工業時代的思維方式到信息時代的思維方式的轉變。

這兩種思維有兩個最大的不同：一是機構本位與客戶本位的不同；二是線性路徑與多維網狀路徑的不同。對傳統金融機構來說，「用戶+雲+端」的思維可能顯得過於抽象和簡化，給人不知從何入手的感覺；而對互聯網公司來說，價值鏈的思維可能顯得過於陳舊和繁瑣。但從長遠來看，兩種思維的相互尊重和理解將是互聯網金融競爭與融合的必要前提。

（二）互聯網金融四大制高點

無論是哪種思維，其目的都是把握互聯網金融競合關係的制高點，並據此進行布局。事實上，這兩種思維儘管看似不同，但其關注的核心制高點仍有許多相似之處。

總結來看，互聯網金融一共有四個制高點：基礎設施、平台、渠道、場景。其中，基礎設施是最有可能產生顛覆性創新的領域；平台是互聯網行業平台模式在金融領域的延續和創新；渠道則是互聯網時代對金融機構傳統核心資產的重新審視，也是互聯網企業線上線下整合的重要陣地；場景是金融「生活化」以及「以客戶為中心」的核心體現。

1、基礎設施：蘊藏顛覆性創新的無限可能

此處的基礎設施主要指支付體系、徵信體系和基礎資產撮合平台。

支付體系：互聯網金融的不二法門，且競爭剛剛開始。支付是人們對金融最樸實的需求，也是應用場景最為豐富的一種金融產品。金融機構的誕生和發展首先起源於支付。例如，17世紀荷蘭阿姆斯特丹銀行的誕生最早是為了滿足荷蘭強大的航海貿易在支付結算方面的需求；19世紀後半期中國山西票號的誕生也與山西鹽商的支付結算需求緊密相關。

如今，互聯網金融巨頭們同樣以支付為金融的切入點。支付業務本身並不是盈利的來源，但它是匯聚流量和積累數據的重要手段，其流量和數據是開展其它金融業務的底層基礎。

在移動金融背景下，支付被賦予極大的活力。首先是介質創新。例如，2014年英國巴克萊銀行推出名為「bPay」的智能腕帶，其中一項重要功能是近場支付。PayPal與三星合作，開發了基於三星智能手錶的支付客戶端。中國國內在移動支付介質上的創新同樣層出不窮，比如基於晶元的近場支付、二維碼支付、聲波支付、光子支付等。銀聯、通信運營商、互聯網第三方支付機構、銀行等紛紛發力介質創新，并力爭控制核心標準。

其次，虛擬貨幣（如比特幣）和網路支付協議（如Ripple協議）的興起在一定程度上對全球各國中央銀行的中心化地位以及傳統的支付匯兌體系構成了挑戰。貨幣的角色和形態未來會如何發展？互聯網支付匯兌體系會如何演變？這一切尚有待觀察。

第三，目前的支付主要還是基於買賣關係的交易支付，但未來是否有可能出現更廣義的支付，比如基於社交或人情的雙向支付乃至多邊支付。支付領域的競爭才剛剛開始，並有可能一步步顛覆人們對支付的預期和想像。

此外，第三方支付行業在經歷過去十年相對寬鬆的監管包容期後，其快速發展已經引起監管層和行業的高度重視。未來監管走向如何？是否可能趨緊？這些也將是中國支付行業發展的重要變數。

信用體系：中心化還是多元化？支付的數據積累到一定程度，經過特定的加工和整理就能夠成為信用基礎。未來，隨著移動互聯和社交網路的進一步發展，數據的種類、數量及時效性也將得到極大提高，對個人的信用互聯的評價體系也將更為多元、立體和即時。

2014年6月，隨著《社會信用體系建設規劃綱要2014-2020》的發布，我國社會徵信的法律基礎和標準體系有望在未來幾年逐步完善。徵信體系將會繼續維持政府主導的中心化格局，還是逐步向市場化、多元化發展？這一切也同樣值得期待。

基礎資產撮合平台：直接融資大發展。基礎資產撮合平台是指股權、債權、產權、林權、地權、碳排放權等基礎資產的交易和撮合平台。此類平台的發展主要源自中國社會融資結構的改革。目前中國間接融資和直接融資的比例是6：4，仍主要依靠銀行貸款，融資手段較為單一，而在美國這一比例是3：7，金融危機前一度達到過2：8。

未來中國必將改變社會融資結構倒掛的局面，去中介化是趨勢所在，而互聯網金融新型業態的發展將加速去中介化的實現。例如，平安陸金所Lfex就是為不同機構提供債券、應收帳款、信用卡資產等基礎資產投融資撮合的平台，上線半年交易額超過400億元人民幣。

2、平台：互聯網商業模式在互聯網金融的延續

平台是指連接兩個或多個特定群體，為其提供行為規則、互動機制和互動場所（常常是虛擬場所），並從中獲取盈利的一種商業模式。

拉卡拉公司創始人孫陶然在《平台戰略》一書的序言中指出，一個成功的平台往往需要做好幾件事，一是選擇平台戰略的企業需要有能力積累巨大規模的用戶，二是需要提供給用戶有著巨大粘性的服務，三是需要有合作共贏、先人後己的商業模式。成功的平台商們正在紛紛踐行以上準則。

平台模式在互聯網行業被廣泛應用，因此當互聯網企業進入金融業務時也自然地延續了這一戰略。但對傳統金融機構來說，平台仍是相對陌生和抽象的概念，如何改變思路及試行平台化運營也可能是傳統金融的又一突破點。

3、渠道：多渠道整合是關鍵

渠道的核心議題是多渠道整合，即客戶能夠自由選擇在何時通過何種渠道獲得怎樣的金融產品和服務，其背後是機構的不同渠道在產品和服務、流程、技術上的無縫對接。這一點對於擁有較多實體渠道資產的傳統金融機構來說尤為重要，需要通過兩方面的轉型來實現：

渠道定位從「以我為主」向「以客戶為主」轉型：從1997年招商銀行率先推出網上銀行「一網通」至今，幾乎所有的銀行、證券公司、保險公司等都已經在某種程度上建立互聯網渠道。但傳統的網銀或手機渠道更多地只是將網點的流程電子化、網路化，仍是從金融機構流程管理的角度進行設計，而非從客戶需求和便利的角度進行改造。因此，金融機構多渠道整合的難點並非在於技術，而是在於思維的轉變。

實體渠道功能和布局的轉型：雖然實體渠道對金融機構來說是重資產、高成本，但在可預見的未來，客戶對實體渠道的心理依賴，尤其是針對複雜產品和服務的面對面交流的需求不會消失，因此實體網點有其存在的必然性。但實體網點需要轉型，比如更多地將目前低價值的簡單交易（如現金存取、轉賬匯款等）轉移到ATM和電子渠道中，從而使網點人員有更多時間來進行銷售和諮詢工作。

此外，網點的整體規劃和布局也需要適當調整，將目前單一的大網點業態逐步調整為多種業態相互配合的布局。比如通過「區域中心綜合網點+大量便捷網點」的形式以較低的成本覆蓋更廣泛的區域，或結合周邊市場設立專業網點（如專業小微金融網點、專業財富管理網點）以提升服務針對性等。

互聯網企業大多依託於電子渠道，較少具備實體渠道資產，但僅僅依靠單一的線上渠道可能不一定適用於所有的客群和場景。因此，多渠道整合同樣是互聯網企業值得思考的方向。

4、場景：找准客戶生活的主場景

前文在談及客戶的改變時已經提出一個概念—即「金融的生活化」。這個概念是指金融不是獨立存在於人們的生活中，而是嵌入在眾多的生活場景中，讓人感受不到金融的存在，可它實際上又無處不在。因此，互聯網金融版圖的擴張實際上依靠兩個維度的擴展，一是擴大目標客群，二是佔領客戶的生活時間。

擴大客群的方法有很多種，比如地域的擴張、年齡層的擴張、財富層的擴張等等。佔領客戶的生活時間則需要佔據盡量多的應用場景，即流量入口。據BCG「數字化新世代3.0」研究顯示，佔據用戶上網時間流量最多的是娛樂、溝通、信息獲取和電子商務這四大類活動。互聯網金融巨頭們對客戶時間的爭奪也緊緊圍繞這幾大領域展開。

與此同時，傳統金融機構逐步意識到，他們所熟知的金融產品開始與場景合為一體，單純依靠產品本身來實現差異化已變得越來越困難。只有將產品與場景以及客戶需求緊密結合，才能被客戶所接受。因此，許多傳統金融機構紛紛加強對場景的布局，比如建行和工行建立了自己的電商平台，平安集團向二手車和房產交易進軍並建立起開放的萬里通積分平台等。

在未來對場景的爭奪戰中，關鍵是要找准客戶生活的主場景，並以此作為核心應用的切入點。這種主場景既有可能是線上的，也有可能是線下的，它不一定佔據客戶最多的時間，但往往鏈接的是客戶最基本的需求。

例如，住宅小區的門禁卡鏈接的是客戶每日回家的基本需求，反映了客戶在根本上對安全的追求。門禁卡是否有可能是一個核心主應用，能否在此基礎上疊加各種輔應用？未來對場景的爭奪可能需要考驗機構在心理學和社會學層面對客戶深層需求的理解，並對機構真正踐行「以客戶為中心」的力度進行考驗。

（三）對不同市場參與者的啟示

對於互聯網金融這樣一個新興的、快速變化的市場，我們很難去預測2020年的終局，但把握其中的主要趨勢和核心問題，同樣可以幫助不同的市場參與者找准方向。

未來，傳統金融機一方面仍有可能享有產品專業、風險管控等領域的優勢，另一方面也將加大在渠道、場景端的創新力度。互聯網巨頭的傳統優勢在於平台，過去幾年對場景的爭奪已初見成效，未來最有可能在基礎設施領域加大創新力度。各種新興金融業態目前還處在快速成長和演變期，尚未探索出適應國情的有效盈利模式，同時面臨較高的監管不確定性，有待進一步觀察。通信運營商和基礎設施提供商如大舉進入互聯網金融市場，則意味著跳出傳統優勢行業，進入到一個市場化程度較高的陌生行業中，其面臨的思維轉變和體制機制挑戰不可小覷。

三、互聯網金融新戰略

面對日漸加速的行業變遷和這些全新的競爭對手，傳統金融機構難免會感到困惑和吃力，因為他們賴以生存和競爭的規模優勢、價格優勢、渠道優勢和經典的戰略規劃方法似乎已經不足夠。尤其在變化更快、更以消費者為導向的個人金融領域，金融機構需要採用更靈活、更動態、更前瞻的方法來建立適應型戰略，從而更好地參與競爭。

適應型戰略能夠通過五個優勢的建立得以實現，其中，試錯優勢是核心優勢、觸角優勢與組織優勢是輔佐性優勢，系統優勢和社會優勢是延展性優勢。

四、互聯網金融的社會經濟價值

互聯網金融的出現使互聯網第一次真正觸及到金融商業模式、產品、運營的創新，有助於深刻、全面地提升整個金融行業的互聯網化水平。並且，這些創新對促進普惠金融實現、助推中國金融體系改革等也將帶來不可限量的價值。

例如，未來隨著我國徵信體系的完善，P2P、電商網路貸款等新的業態將迎來極大發展。更重要的是，其數據分析的模式和工具也可以為傳統金融機構所借鑒，幫助傳統金融機構真正實現小微業務的下沉。根據BCG測算，在P2P、電商網貸等新興融資渠道的驅動下，我國小微企業融資覆蓋率有望從2013年的11%提升至2020年的30-40%，這意味著超過3000萬家目前未被覆蓋的小微企業和個體工商戶的融資需求有望在未來幾年獲得滿足。

對整個中國金融體系來說，2013年不僅是互聯網金融的元年，更是中國金融改革的深化年，上海自貿區金融改革全面啟動，民營資本發起和設立商業銀行試點實行，金融脫媒不斷深化，利率市場化持續推進。互聯網金融無疑也是這一系列改革舉措中的重要組成部分，必將為中國金融體系的創新與市場化帶來源源不斷的動力。

註：該報告全文於2014年10月發布。作者鄧俊豪是BCG資深合伙人兼董事總經理，常駐香港，負責BCG亞太地區金融業務(Tang.Tjun@bcg.com)；張越是BCG董事經理，常駐北京(Zhang.Yue@bcg.com）；何大勇是BCG董事經理，常駐北京(He.David@bcg.com)。《螞蟻金服評論》（微信號afsreview）——分享互聯網金融實踐與思考。