領導者應具備的一百條管理技巧（第二章）

第二章 因時而變，站在時代的前列企業家最重要的管理職能是戰略決策與精神導向。當好一名企業精神領袖，一家企業的首席企業文化設計師，一名傳播企業「聖經」的「牧師」，是任何有抱負的企業家永遠追求的目標。從這個角度來說，優秀的企業文化並不是適合所有的企業家，它只適合那些有抱負的企業家。——悟性，企業家的天賦13．總經理必須具備創新開拓能力管理工作是一種綜合的創造性活動，需要有冒險意識，需要總經理具有不斷進取的創新開拓能力。尤其是在科學技術迅猛發展、信息瞬息萬變的今天，總經理如果缺少創新開拓精神，就無法跟上形勢的變化。不斷進取的創新開拓能力，是總經理必須具備的能力之一。沒有開拓創新的能力就只能因循守舊，墨守成規，工作就自然沒有起色。有了不斷進取的創新能力，永不衰竭的進取心，任何艱難困苦、落後保守都不能阻擋企業前進的步伐。美國第32任總統羅斯福就是一位極具創新能力的政治家。1929-1933年，資本主義世界爆發了一場迄今為止最嚴重、最持久的經濟危機。當時的總統胡佛只知道墨守成規，還是一味推崇亞當·斯密提出的100多年來對資本主義經濟發展起過重大推動作用的「看不見的手」理論，奉行自由放任的經濟政策。1932年在競選中，胡佛除了毫無根據地發表盲目樂觀的演說外，拿不出任何新政策來擺脫經濟危機。而羅斯福則針對美國經濟危機，深刻地分析其原因，大膽提出「為美國人民實行新政」，要用政府力量調節和改革經濟。後來，他採納凱恩斯理論徹底放棄自由放任的經濟政策，實行國家干預經濟政策。羅斯福總統為美國人民實行的新政，是一種超凡大膽創新之舉，「新政」使美國逐步擺脫經濟危機，獲得新的經濟增長，也標誌著資本主義世界自由放任經濟時代的結束，國家調節干預經濟政策的開始。羅斯福的新政，也是他能夠成為200多年來美國最具影響力的總統的原因之一。由此，我們可以看到，每一個成功的人都需要具有開拓創新能力。胡佛總統在經濟危機面前正是缺乏創新能力，墨守成規，所以連任競選失敗。而羅斯福正是依靠他的創新能力，當上總統。很顯然，跟著別人跑，只能是第二名。這說明要敢於超過跑在前面的人，才是強者。如何才能跑在前面呢？那就要靠個性化的經營，靠創新意識。總經理的創新一定要有自己的風格，否則談不上有自己的創新魅力。創新不能成為「模仿者」，而是總經理在激烈市場競爭中，根據自己的風格對產品進行各種改進、變換和擴充，使產品更有應變力和競爭能力。現代人追求的是個性，企業發展也要有自己特色。的確，沒了個性，沒了特色，變得與眾人一樣，豈不無聊。同樣，總經理和部下的關係也要有一種特殊的風格，既不同於作威作福，也不同於絕對服從，甚至逆來順受。大家都知道，馬術的最高境界是「鞍上無人，鞍下無馬」，這正是鞍上有人，鞍下有馬的極致。而達到這一極致，則是人與馬不斷衝撞，控制與反控制，動用利益與恐嚇交錯的手法，使人的統治術與馬的反抗達到一種默契與和諧。最後達到較高境界。同樣，總經理與部下之間難免會有磕磕絆絆。無法容忍部屬反抗的總經理，愚蠢至極；而不知反抗總經理的部下，則全無智力可言。因為這種反抗像新鮮血液，它能使僵化的機體重新活躍。如果只有總經理一人說了算，部下只會被動地服從，那麼這樣的機制早已失去活力。反抗可以改善總經理與屬下的關係。總經理指揮手下眾多兵馬，難免有時不公正或無故挑剔，影響了上下之間正常關係的發展。而部下的反抗則給總經理打了一針清醒劑，提醒他懸崖勒馬。因此，總經理與部下之間應該達成有反抗又有妥協、有和諧又有衝突這樣一種獨具風格的關係，它能使上下之間的關係永遠充滿活力。大部分員工通常怯於發表自己的新觀念。對這些人，除非先鼓勵他們培養自信心，否則很難讓他們的創造能力完全發揮出來。要讓員工對自己有信心，最好的方法便是對他們表示信心。有些人在這一方面很需要特別幫助，美國卡耐基訓練中心的溝通和人際關係課程，可以幫助這方面的發展。總經理可以協助員工克服發揮創意的障礙，其中之一便是「順應環境」的習慣。他們不想有與眾不同的思想，正如他們不想在衣著、言談、舉止方面與別人不同。我們要讓這些人多多接觸一些新思想。事實上，許多發明往往是一些有勇氣破除舊習或反抗傳統的人所做出來的。要鼓勵員工培養創意性思考，總經理應隨時注意傾聽他們所表達的新觀念。無論這些觀念如何荒唐可笑，也不可速下結論。要審慎地與當事人做進一步討論，看看是否能發現該觀點的好處來。在你評估意見的時候，要先稱讚員工提出意見的積極態度。若有需要批評的地方，也應採用肯定的態度。千萬別對其表示輕視，這樣會永遠扼殺了此人的創意。發展創意性思考的另一障礙，是許多人一旦決定做事的方法，便不願輕易改變。這些人對不同的意見往往固執地封起雙眼和耳朵。戴爾·卡耐基曾說過：「時時敞開你的心靈準備接受改變。要歡迎它，取悅它，要一再檢驗你自己原有的意見和看法。」這是所有總經理應該遵循的原則，也應該鼓勵員工這麼做，如此才能開發出所有人的創造性來。營造起接受新觀念的氣氛，鼓勵員工讀書或參加研討會，讓他們參與其他富有創意性的活動。這些努力有朝一日必有收穫，員工的創意性貢獻必可使公司成長。更重要的，這些貢獻新觀念的人也會一同成長，並更具活力，更有成就感。根據美國參加「卡耐基經理人領導訓練班」的學員報告，不計其數的意見每年為許多公司節省了成千上萬的金錢和時間。尤其是各種創新的意見，使他們得以經由各種方法和系統，而完成自己的工作目標。14．心態決定命運為什麼有些總經理就是比其他的人更成功，賺更多的錢，擁有不錯的工作、良好的人際關係、健康的身體，整天快快樂樂，擁有高品質的人生，似乎他們的生活就是比別人過得好，而許多人忙忙碌碌地勞作卻只能維持生計。其實，人與人之間並沒有多大的區別，但為什麼有許多人能夠獲得成功，能夠克服萬難去建功立業，有些人卻不行？不少總經理髮現，這個秘密就是人的「心態」。一位哲人說：「你的心態就是你真正的主人。」一位偉人說：「要麼你去駕馭生命，要麼是生命駕馭你。你的心態決定誰是坐騎，誰是騎師。」大概是40年前，南非某貧窮的鄉村裡，住了兄弟兩人。他們受不了窮困的環境，便決定離開家鄉，到外面去謀發展。大哥好像幸運些，被奴隸主賣到了富庶的舊金山，弟弟卻被賣到很窮困的菲律賓。40年後，兄弟倆又幸運地聚在一起。今日的他們，已今非昔比了。做哥哥的，當了舊金山的僑領，擁有兩間餐館、兩間洗衣店和一間雜貨鋪，而且子孫滿堂。子孫當中，有些承繼衣缽，又有些成為傑出的工程師或電腦工程師等科技專業人才。弟弟呢？居然成了一位享譽世界的銀行家，擁有東南亞相當分量的山林、橡膠園和銀行。經過幾十年的努力，他們都成功了。但為什麼兄弟兩人在事業上的成就，卻有如此的差別呢？兄弟相聚，不免談談分別以來的遭遇。哥哥說，我們黑人到白人的社會，沒有什麼特別的才幹，唯有用一雙手煮飯給白人吃，為他們洗衣服。總之，白人不肯做的工作，我們黑人統統頂上了，生活是沒有問題的，但事業卻不敢奢望了。例如我的子孫，書雖然讀得不少，也不敢妄想，只有安分守己地去擔當一些中層的技術性工作來謀生。至於要進入上層的白人社會，相信很難辦到。看見弟弟這般成功，做哥哥的，不免羨慕弟弟的幸福。弟弟卻說：「幸運是沒有的。初來菲律賓的時候，擔任些低賤的工作，但發現當地的人有些是比較愚蠢和懶惰的，於是便接下他們放棄的事業，慢慢地不斷收購和擴張。生意便逐漸做大了。」以上是真實的故事，它告訴我們：影響我們人生的絕不僅僅是環境，心態控制了個人的行動和思想。同時，心態也決定了自己的視野、事業和成就。有兩位年屆70歲的老太太，一位認為，到了這個年紀可算是人生的盡頭，於是便開始料理後事；另一位卻認為，一個人能做什麼事不在於年齡的大小，而在於有什麼樣的想法。於是，她在70歲高齡之際開始學習登山，其中幾座還是世界上有名的山。就在最近，她還以95歲高齡登上了日本的富士山，打破了攀登此山年齡最高的紀錄。她就是著名的胡達·克魯斯老太太。70歲開始學習登山，這乃是一大奇蹟。但奇蹟是人創造出來的。成功人士的首要標誌，是他思考問題的方法。一個人如果是個積極思維者，實行積極思維，喜歡接受挑戰和應對麻煩事，那他就成功了一半。胡達·克魯斯老太太的壯舉正驗證了這一點。一個人能否成功，就看他的態度了。成功人士與失敗者之間的差別是：成功人士始終用最積極的思考、最樂觀的精神和最輝煌的經驗支配和控制自己的人生。失敗者則剛好相反，他們的人生是受過去的種種失敗與疑慮所引導和支配的。有些人總喜歡說，他們現在的境況是別人造成的。但是，我們的境況不是周圍環境造成的。說到底，如何看待人生、把握人生由我們自己決定。15．成功依賴於學習哈佛大學專家說：「學習是一種新型的勞動。」美國的研究表明，工人教育水平每提高10％會使生產率相應提高8．60%，而工廠和設備價值增加10%只能使生產率提高3．4％。由此可以得出什麼結論？《財富》雜誌的托馬斯·A·斯圖爾特說：「知識和信息--不僅包括科學知識，還包括新聞、建議、娛樂、交流和服務--已經成為了經濟的原材料和最重要的產品。知識就是我們所買賣的東西。」日本松下公司創始人松下幸之助曾說：「我們知道，現在的商業是如此的複雜和艱難，倖存下來的公司是如此的岌岌可危，因為它們處於一個日益難以預測、競爭激烈和充滿危險的環境中，它們的生存取決於日復一日地動員每一點智力。」著名經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主羅伯特·索洛最新研究指出：「全球一場新的經濟競賽已經展開，未來會脫穎而出的贏家，將是能夠搶先領悟新遊戲規則的個人、企業或國家。」在亞布力中國企業家第二屆論壇上，四通集團董事長段永基說：「過去近二十年中，四通雖然有技術，但還是不能成功，這是因為作為一個企業，四通缺少一些重要的素質，尤其是投資決策、管理系統方面，這是非常沉痛的教訓。所以中國企業在管理方面需要研究、需要深入解剖、需要認真反省的東西太多太多。現在對中國企業而言，特別要強調學習，要學習企業制度，也要學習解剖我們自己。」的確，企業的成功越來越依賴於學習，在劇變的時代，善於學習的領導人將繼承未來，學習已經成為這些領導者賴以謀生的手段。為了增強企業的競爭力，我們的企業領導者應當從經濟、法律、市場等全面的角度學習、研究WTO及全球化的新遊戲規則，從科技、知識創新與企業運行模式、營銷方式諸方面構建新的企業運行機制，從而成為外商投資合作與國際化經營與競爭的贏家。2001年1月和6月，清華大學經濟管理學院與哈佛大學商學院聯手合作，推出兩期為期一周的高層經理培訓項目--「網路時代的管理」和「全球化時代的競爭」，兩期的報名人數都遠遠超過計劃招生人數。入選的學員中有中國遠洋集團總裁魏家福、聯想集團神舟數碼總裁郭為、招商銀行行長馬尉華和用友軟體股份有限公司董事長王文京等著名企業領導人。有媒體曾對北京、上海、廣州三地的經理人進行了一次調查，結果發現三個城市中，76．4％的調查對象認為「要給自己充電，以應付更加激烈的競爭」。中國企業家調查系統公布的「2001年中國企業經營者問卷調查」結果顯示，被調查的4695位企業經營者中，在加入WTO後選擇通過「加快人才引進與培養」來提高企業國際競爭力的企業，比重達46．7％，高居企業為提高國際競爭力將採取行動的首位。正如管理大師彼得·聖吉所言：「通過學習，我們會重新認識世界以及我們同世界的關係……這就是"學習型組織』的基本含義--學習型組織就是不斷地擴充其創造未來的能力的組織。"生存性學習』(更經常被稱做"適應性學習』)是很重要的--實際上是非常必要的。但對於學習型組織來說，"適應性學習』必須輔之以"創造性學習』即能夠創造能力的學習。」據報道，美國《福布斯》雜誌在評選全美最有活力的100家公司時，共有六條衡量標準，其中有一條就是「能否創造真實價值的人力資本」。我們通常所說的人力資本是指存在於人體之中的具有經濟價值的知識、技能和體力(健康狀況)等質量因素之和。人力資源不等於人力資本，人力只有經過不斷地學習、培訓，才能真正成為資本。值得企業領導者注意的是，重視人力資本投資，已成為國際知名跨國公司的共同做法。西方一些先進企業，繼設立CEO(首席執行官)、CFO(首席財務官)、CTP(首席技術官)等職位之後，又有了CKO(首席知識官)這一重要職位，主要負責將員工的知識變成公司的資本。海爾集團人力資源部部長鄒習文曾就集團內部的學習說過這樣一段話：「我在集團內部級別不算高，但擁有的權力可不小。上至集團總裁，下至中下層管理幹部，每周都要參加由人力資源部命題的考試，我本人就是判卷人，不管是集團的高級領導還是普通管理幹部，如果考試成績不合格，一次兩次，扣掉上千元獎金，三次五次，那就該換職位了。」在這個問題上，甲骨文公司的傑夫·亨雷說得非常深刻，他說：「對管理層的培訓，要比技術層面的培訓更重要，如果說沒有一個觀念上的改變，任何最好的技術和產品都將一事無成。」希望集團董事長劉永好的管理思想就是觀念上改變的一個範例，他提出了做企業的加、減、乘、除。劉總說：「做企業，我體會就是要學好加減乘除。加就是努力學習一切有利於企業和社會發展的東西，如現代企業意識、法制、信譽等，並自覺地去實施。減就是減去自己不良的意識和行為，減去很多職務，我現在要學會把總經理給減掉，只當董事長，只當決策者。乘是說從腳踏實地做產品、做品牌，到進入資本運作。我以前說過做產品很累。一個鵪鶉蛋賺一分錢，守了半天才下來，一分一分的掙，真難。後來做品牌，一毛一毛的掙，快一些。但當我們把產品經營、品牌經營跟資本經營三者結合在一塊的時候，企業才能快速發展。除就是要除去自己純家族管理的弊病，董事長、老闆一手遮天，總想這個企業是我的，這個要除去，要向現代企業人邁進。」成功企業領導者們都有這樣一個共同的感受：即有戰略眼光的企業家不一定直接過問學習和培訓，但重視學習和培訓的企業家一定會有戰略眼光。無數成功企業的管理實踐已經證實，重視對人才培訓的投資，是個長線投資，也許在五年才會有成效，但十年以後就會大不一樣了。在西方國家，曾有人作過統計，在人才培訓上投資1元，將會得到50元的回報，也就是說，投入與產出比可高達1∶50！16．不要一條道跑到黑中華民族傳統思維有其積極進步的一面，但由於長期處於農業社會，也導致了思維方式的封閉和僵化。要適應社會化大生產要求，我們的思維方式特別是企業領導者的思維方式必須進行變革，必須從落後的傳統思維方式的羈絆中解放出來。思維方式的變革，首先要從封閉走向開放。封閉思維是建立在小生產基礎之上的一種思維方式。在小生產社會裡，由於生產力不發達，生產規模狹小，人們的活動範圍有限，導致思維方式的狹隘和封閉。其特點一是封閉性；二是保守性；三是片面性。開放思維的特點：一是廣闊性。開放性思維既注重事物內部聯繫，又注重事物的外部聯繫；既注重縱向比較，又注重橫向比較。縱橫交錯，因而視野廣闊。二是變動性。開放性思維不是靜止的、僵化保守的，而是隨著事物內部要素與外部環境的變化而變化。所以，它能不斷地接受新信息，掌握新情況，解決新問題。三是預見性。能從已知推斷未知，從現實把握未來。為了適應社會化大生產的要求，企業管理者的思維方式必須從封閉走向開放，既看到內部條件，又看到外部環境；既看到國內，又看到國外；既看到過去，又看到現在與未來。「雞犬之聲相聞，老死不相往來」。自給自足的自然經濟決定了人們的這種關係，也限制了人們的眼界。然而在那時，孟子就提出「雖有知慧，不如乘勢；雖有基(鋤頭)，不如待時」的論斷，顯現出一個先哲的思想光輝。他在這裡提出了兩個戰略思維的原則：「乘勢」、「待時」。勢，形勢。時，時機。孟子的觀點已經非常清醒地認識到「勢」和「時」的重要，並用「乘」和「待」這兩個動詞，把主觀與客觀、局部與全面的關係聯繫起來。宋朝的蘇洵又從反面做了相應的論斷：「不先審天下之勢而欲應天下之務，難矣。」蘇洵也已經突破了當時當地的時空，使思維具有了相對較大的宏觀性。如今，人類進入了信息時代，一點滑鼠，瞬間世界大事便融入斗室之內，人們自覺不自覺地都生活在一個大的網路之中，毫無例外地受到網路的這樣那樣的影響。在這樣的時代面前，「躲進小樓成一統」的想法現實中已經不可能了。其次，要從靜態走向動態。在自然經濟條件下，由於經濟社會發展緩慢，環境變化很小，使人們逐漸形成一種靜態思維的習慣。所謂靜態思維是以程序性、重複性為特點的，它要求思維從固定的概念出發，循著固定的思維程序，達到固定的思維成果。整個思維過程可以重複、再現，周而復始。其特點是單一性和經驗性。而現代社會，科學技術突飛猛進，社會發展一日千里，真正是日新月異，瞬息萬變。顯然，單一的靜態思維方式遠不能適應社會化大生產的要求，作為企業管理者的思維也必須從靜態走向動態。所謂動態思維是一種追蹤事物變化的思維，它是一種運動的、調整的、不斷擇優的思維活動。它要求思維要根據事物不斷變化的環境、條件來改變自己的思維程序、思維方向，對事物進行調整、控制，以達到優化的思維目標。其特點是動態性和開放性。所以，面對快速、多變的現代社會，企業領導者的思維方式必須從靜態走向動態，才能跟上時代的步伐，適應時代的需要，才能掌握決策的主動權。再次，要從單一走向多維。小生產社會裡，由於商品經濟不發達，人們的活動內容比較簡單，因而領導思維方式也比較單一。而現代社會，變化節奏快，活動範圍廣，牽涉內容多，單一的思維方式已遠遠不能駕馭這種複雜的局面，我們的思維方式必須從一維走向多維。所謂單一的思維，就是領導思維主體從某一方面或遵循某一固定的思維指向，來透視或把握思維客體的過程。其特點是片面性、直線性和教條性。所謂多向思維，是指思維主體運用多種思維方式，對事物進行多角度、多方面、多層次、多變數的系統思考過程。其特點是多向性、多層次性、開放性和綜合性。為了駕馭社會化大生產的複雜局面，企業管理者的思維方式必須從單一走向多維，只有這樣，才能駕馭各種複雜局面，立於不敗之地。17．靈機一動的創造力有些自作聰明的人說，天才是「留長發、吃奇怪的食物、獨居的人，是說笑話的人調侃的對象」。但天才的較佳定義是：「發現了方法，知道該怎麼增強思考力的人，可以自在地與非比尋常的知識交流。」用心思考的人會想問些問題，弄懂這裡所謂的天才作何定義。第一個問題將是：「怎麼樣才能跟尋常思考所無法企及的知識源溝通？」第二個問題是：「有沒有僅限於天才方能接頭的知識源是已知的？如果有，這些知識的源頭為何物？又如何才能確切觸及這些知識源？」第六感的真實性已經公正確立。這種第六感是創造性的想像力。創造性的想像力--這種能力是大多數人一輩子很少利用的，就算用到了，也只是純屬巧合。相形之下，胸有成竹地來運用第六感的人是少數。自動自發運用這種能力，並且對第六感的用途瞭若指掌的人，就是天才。在人類無限的心智和宇宙的無窮大智之間，創造性的想像力是直接的橋樑。所有宗教上所謂的啟示，和所有發明領域中的基本定律、新原理、新法則，都是借著創造性想像力才發現的。思想觀念閃現在腦海中的時候，我們常管它叫「靈機一動」，而這些「一動」，則是起自於以下源頭之一，或起自一個以上的來源。(1)無窮大智。(2)儲存每一種感官印象的潛意識，其中囤積了經由任一種五官知覺發派至腦部的思考動力。(3)從另外某一個人心中，經由自覺的想法，釋出的觀念或圖像。(4)從另一個人的潛意識寶庫里。除此之外，沒有其他已知的源頭，能發出「靈感」或「靈機一動」的思想觀念。腦部的活動受到刺激時，可以提升個人水平至平常思考水平以上極高的程度，使他可以用到平時所沒有的胸襟氣度和視野見地，去高瞻遠矚。人受到腦力刺激時，有可能會出現有如登上飛機般的狀態，可以看見平時受限於視野的地平線所看不見的東西。會像登機遠眺的人，看到了去除山丘坑谷等視覺限制後的景緻一樣，置身於撥雲見日之後的思想境界。身處這種高度的思想水平時，心智的創造力被賦予自由。在其他任何情況下原本無法觸及的觀念，都變得容易感應和接收。愈常運用創造力，創造力愈是對潛意識以外的原創因素有更敏銳的感受力和接受性；而且，愈常運用創造力的人，會愈仰賴創造力，也會要求創造力來激發思考的動力。只有靠使用創造力，才能培養和開發創造力。偉大的藝術家、作家、音樂家和詩人之所以偉大，是因為他們培育了一種習慣，借創造性想像力的能力，聽到由內而發的「沉穩的心內細語」。有「敏銳」想像力的人都知道這個事實，最好的主意是「靈機一動」而來。有位偉大的演說家，原本不成氣候，直到有一天，他閉上眼睛，並完全仰賴創造性想像力的能耐，才漸臻佳境。被問及他為何在演講達到最高巔峰之前閉上眼睛時，他答道：「因為只有這樣，我才能由內心萌發點子，再說出來。」美國最負盛名的金融業巨子之中，就有一名在做重大決策之前，有閉上眼睛兩三分鐘的習慣。有人問他為什麼，他答說：「閉上眼睛，我能取用更高智能的活水源頭。」請你也學會這一點！18．悟性，企業家的天賦有這樣一個故事：兩個工作不順心的年輕人向師父請教：「師父，我們在辦公室被欺負，太痛苦了，求你指示，我們是不是該辭掉工作？」兩個人一起問。師父閉著眼睛，隔半天，吐出五個字：「不過一碗飯。」就揮揮手，示意年輕人退下。兩人回到公司，一個人立刻就遞上辭呈，回家種田，另一個什麼也沒做。轉眼十年過去了，回家種田的以現代方法經營，加上品種改良，成了農業專家。另一個留在公司的，也不差。他忍著氣，努力學，漸漸受到器重，成了經理。有一天兩個人遇到了。「奇怪，帥父給我們同樣"不過一碗飯』這五個字，我一聽就懂了。不過一碗飯嘛，日子有什麼難過，何必硬待在公司？所以我就辭職了。」農業專家問另一個人：「你當時為何沒聽師父的話呢？」「我聽了啊，」那經理笑道：「師父說不過一碗飯，多受氣，多受累，我只要想不過為了混碗飯吃，老闆說什麼是什麼，少賭氣，少計較，就成了，師父不是這個意思嗎？」兩個人又去拜望師父，師父已經很老了，仍然閉著眼睛，隔半天，答了五個字：「不過一念間。」然後揮揮手……或者你聽說過這個故事，可能你會把它當成一個笑話，因為類似的笑話或寓言太多了。但是，如果你再仔細品味一下「不過一念間」這五個字時，你會從中悟出很多……在我們日常生活中，在工作中，在商海搏擊中，有許許多多的一念間，就在這些一念間，成就了許多不朽的傳奇。如果李嘉誠沒有看到塑料花的潛力，就沒有長江實業；如果霍英東沒有看到軍事物資的航運市場，就沒有今天的霍英東集團；如果楊致遠沒有看到網路市場的潛力，就不會有今天的雅虎……生活中有太多太多的如果了，可是我們不想想為什麼我們沒有抓住這個如果呢？是因為我們沒有這個機會嗎？不是，在任何時代都有一些成功或失敗的故事，原因各有干秋，但並不是說那些成功的人機會就比失敗的人多，相反，我們看到大部分成功的人，他一開始都不是社會的精英，而是普通甚至是低層的人，我們經常可以看到在某個山村可以考出個狀元來，然後他一步一步走向某一領域的成功位置。為什麼同樣在一個山村裡，有的人一輩子也走不出來，而有些人卻可以成為社會的精英？許多人都見過蘋果從樹上掉下來，但世界上只有牛頓發明了萬有引力的定律。人天生是不平等的！有的人天生就是富貴命，一出生就在社會的上層家庭里，而有些人卻一出生就在乞丐家裡，這就天生的不公平。如果乞丐的兒子要奮鬥到和富人家的兒子一樣，不知道要多付出多少血汗。這種現象是存在的，但畢竟是少數的，我們不能用個性來代替共性。我們要討論的是為什麼條件差不多的人會有很大的差別，這才是我們的目的。人要過得不比別人差並不難，努力一些就行了。但是，如果你立志要成為人中龍鳳的話，那你需要一點東西：悟性！什麼是悟性？我的理解就是：(1)在最短的時間裡抓住機會；(2)不會被事物表象迷惑；(3)能夠以一曉百，一點就通；(4)站在現在看未來。總結起來，悟性就是要具備四種能力：敏銳力、洞察力、逆向思維、前瞻性。一個人想具有其中某種能力並不難，你有意去學習培養就可以獲得，但是，如果你想同時具備這四種能力的話，除了努力外，還需要點天賦。因為真正有悟性的人並不是後天培養出來的，而絕大多數是與生俱來的。有一本書上這樣寫道：生活始終朝著未來，悟性經常向著過去。它的原意是人可通過領悟過去的哲理而獲得悟性，我卻不這樣認為，悟性經常向著過去是因為它是天生就有的，而不是後天學的。有很多人都認為網易丁磊的成功是機遇大於能力，但從企業家必備的素質要求來看，能否抓住機遇就是能否成為成功企業家的先決條件。在當時網路熱的時候，有千千萬萬的人都想從中找到自己的機會，為什麼只有少數幾個人能夠成功呢？這就是悟性的不同！有人說，人與人是沒有區別的，只要有機會，你也能做總經理。但我們卻知道，同樣是「0」和「1」，有的人一輩子就只知道它是阿拉伯數字，但有的人卻用它創造了二進位發明了電腦，改變了人類的生活。因此，悟性對於企業家而言還表現在他們對管理的深刻見解，他們除了企業家天生的商業敏感外，還承擔著企業教主的身份。企業家最重要的管理職能是戰略決策與精神導向，當好一名企業精神領袖，一家企業的首席企業文化設計師，一名傳播企業聖經的牧師，是任何有抱負的企業家永遠追求的目標。從這個角度來說，優秀的企業文化並不是適合所有的企業家，它只適合那些有抱負的企業家。正如管理大師德魯克所說：「中國什麼都能引進，就是不能引進管理者！」中國企業缺乏精神領袖，更缺乏有抱負的精神領袖。我們不難看到，中國並不缺乏有錢有實力的企業家，改革開放後，中國有許多人通過各種方式富起來，但這些人創辦的企業並沒有成為知名企業或者永遠都不可能成為知名企業，更談不上為中國經濟繁榮而奮鬥，因為他們的老闆只想賺錢，而不是追求一種事業，他們不缺乏做事業的能力與實力，但缺乏做事業的胸懷與眼光。19．如何發展創新思維蓋伊·黑爾是世界著名的培訓與諮詢公司--Alamo學習系統的首席執行官和創始人。黑爾先生在突破性思維方式的研究和培訓方面很有建樹，取得了巨大的成績。他將創造性的實質簡稱為創造性「三明治」。黑爾先生說：「創造過程的第一步是明確機會並制定目標和標準，這是一個分析的過程；接下來第二步，就是在這些目標和標準的基礎上進行創造，想新主意，出新點子；然後，你對這些新點子新主意進行進一步的分析，挑選出潛在的解決辦法，並確定哪些主意可以變成現實。這樣創新的過程就是：分析--創造--再分析。這就是創造性"三明治』。」的確，創新思維能夠幫助你確定現在需要做哪些目前還沒有做但是應該做的事情。創新思維技巧是要在似乎不存在任何傳統的可選方案的情況下進行決策，它要求我們的領導者必須從零開始創造出這些選擇方案。當然，創造性必須在某種結構框架內發生才能夠發揮其作用。完全盲目的思維方法是行不通的，它會讓我們付出沉痛的代價。創新的關鍵是將理性的方法與創造方法結合起來。最佳的創造性必須聚焦於某個具體的問題，然後要研究所有與這個問題有關聯的事物。創新的解決辦法可能非常抽象，但是其目標卻必須非常明確。阿尼亞納·阿胡亞在英國《泰晤士報》曾發表過一篇文章，標題是：不要墨守成規地想問題。在這篇文章中阿胡亞介紹了菲茨吉本關於創造力的五點提示：(1)把你的所作所為和你遇到的所有問題記下來。「儘管我們可以從中汲取經驗，但我們往往會忘記發生過的事情。例如，如果你要與一個難對付的顧客打交道，不要試圖忘記這件事，而是要考慮你怎樣才能以不同的方式來應對這種處境。」(2)每天專註於一個問題，比如袋泡茶或一支鋼筆。想想看，除了原有用途之外，它還可以派什麼用場。(3)當你想起來的時候，隨時記錄你的夢想。「有跡象表明，夢想的功能之一就是幫助我們解決問題或擺脫問題。」(4)想像一下，你會如何通過別人的眼睛看待你周圍發生的事情。「每個人都把自己的規則應用於世界，因此，通過別人的視角看問題意味著你要暫時放棄自己的規則，而採用別人的規則。」(5)最後，每天留出一段時間來放鬆一下。繪畫，寫詩，聽音樂，或者什麼都不做。菲茨吉本說：「這會給你一段醞釀變化的時間。我們往往會發現，面對問題，我們束手無策。這有助於讓我們停頓下來，然後重新面對問題。這叫做內省--你可以在閑散一段時間之後解決某個問題。」以上這些提示，確實能夠幫助我們提高創造力。為了更好地發展企業領導者的創新思維，我們不妨再記住以下這些要點：(1)要不斷地給自己設定更高的目標，要知道最終你想要得到什麼？不斷尋求提高競爭力、增進效率的各種方法，用較少的精力、較低的成本做較多的事情。(2)要樂於接受各種創意，想出一些好主意來。要丟棄「不可行」，「辦不到」，「沒有用」等思想障礙。如果你的員工害怕走得「太遠」，他們就不可能取得創新成就。(3)要有實驗精神。有時要敢於廢除例行事務，先嘗試新的事務，往往會讓你感到有意想不到的好。(4)要大膽地往前走。比較完美的領導者喜歡問：「怎樣做才能做得更好，走得更快？」(5)要迎合客戶的喜好。成功的公司都會投入較多的人力、財力去研究如何讓客戶更加滿意。(6)要有個開放的不很挑剔的態度，能夠容忍不太理想的選擇方案存在。其實，生活並不是由一連串的理想或完美的方案組成的。(7)要在公司建立起有較大自由度的創新環境，要允許失敗。否則，創新就不可能繁榮起來。(8)要有個最終的解決方案。我們怎樣來衡量和組合這些主意，將其轉化成為可行的解決方案。(9)要將方案不斷進行修改、補充，並具有很強的可操作性，最終讓它變得比較完美起來。20．不講道理地創新創新是對舊事物的否定，是無法用邏輯證明的，因為以前沒有先例。正是不拘常理地挑戰極限，真正的創新才能夠誕生。管理學者何繼江曾經介紹過一個索尼公司創新的案例，很引人深思。索尼公司發明的隨身聽曾被譽為20世紀最成功的消費品發明之一，在取得巨大的市場成功之後，索尼公司決定繼續進行攜帶型隨身聽的研究，把隨聲聽縮到更小，當時由索尼公司的副總裁高條靜雄負責這項工作。他向研發部門提出的目標是把隨身聽縮小到磁帶盒大小。面對這一艱巨的研究任務，研究人員作了許多嘗試，但仍然不能達到目標，最後無奈地對高條先生說：「隨身聽里已經沒有一點點空間了，再也沒法縮小了。」高條先生說：「我知道如果講道理的話，我是說不過這些研究人員的，我只能採取一種不太講理的方式來說服他們。我問他們，真的一點空間都沒有了？他們說真的再沒有一點點空間了。於是我就拿來一桶水，對他們說，我把隨身聽放到水桶里，如果沒有氣泡冒出來，說明確實沒有任何空間了，但如果有氣泡出來，說明裡面還有空間。當然，肯定有氣泡冒出來，於是這些研究人員只好承認裡面還有空間，不得不再絞盡腦汁進行技術攻關，最終研製出了像磁帶盒一樣大小的隨聲聽。」高條先生這種不講理的創新方式對企業領導者有很多有益的啟發：首先，勇於否定自己。很多人，尤其是發明者，往往都非常鍾愛自己的作品，不願意改動它，也不許別人改進它。發明T型車的美國汽車大王老福特就不許研發人員對T型車進行改造和創新，哪怕是把車的黑顏色改成其他顏色，老福特還曾經把研發人員偷偷研造的新車親手砸爛。新上任的總裁往往會把上一任的很多經營思路和管理方法推倒重來，但自己的思路和方法卻絕不許部屬修改和創新。高條先生作為隨身聽的研製者，推倒自己過去的成績，又提出了更新的研製目標，這種否定自己的創新精神是非常可貴的。創新需要否定自己，否則，創新者將成為下一次創新的障礙。第二，像外行那樣思考，像內行那樣行動。高條先生為什麼要設計像磁帶盒大小的隨身聽，原因很簡單，是因為這樣的隨身聽可以放在襯衣口袋裡，可以滿足出行者的消費需求。消費者永遠不可能像企業那樣真正了解產品的技術核心，但作為消費者，他們所期望的是自己的需求得到滿足，他們的出發點一定是簡單而直接的，對於企業的技術和現實而言，有時候這種要求甚至是「不講理」的。然而，企業如果要創新，在考慮產品研發問題的時候，就需要像外行的消費者那樣簡單地思考問題，當然，這也包括服務流程以及管理機制的創新。很多消費者都有過這樣的經歷，因為某項產品或某件事打電話到企業去詢問，結果電話從行政部轉到客戶服務部，又轉到銷售部、技術支持部，電話轉了一圈，最後還是沒有人真正解決問題。有時候，企業的訂單就這樣眼睜睜地跑掉了，卻無人負責。為什麼組織內互相扯皮，無法迅速響應消費者呢？我想，每一位老總都可以為現在的組織設計說出千萬條理由，但作為企業的顧客，只有一個簡單的道理是現實的，就是我有事要和你們聯繫，但你們沒有人解決問題。如果一個組織不能靈活地對消費者和市場的需求進行回應，那麼不論它的組織設計是否由權威的管理專家設計的，在市場面前都是蒼白的。有時候，外行比內行更容易創新，為了創新，你需要像外行那樣思考。當然，具體行動的時候你必須是內行，或者依靠專業人員去制定和實施。第三，創新就是要突破極限。為了縮小隨身聽的體積，就要想盡一切辦法，即使裡面多餘的空間只有氣泡大小也要努力擠出來。高條先生用這種方式來逼迫研發人員繼續創新，如同要把人類的百米短跑紀錄縮小0．1秒一樣，這同樣是在挑戰極限。凡是挑戰極限的事情，都無法用邏輯證明，因為以前沒有先例。然而，正是有了這種不拘常理的挑戰極限，真正的創新才能夠誕生。經營管理的創新有時候也是要用不講理的方式進行創新。成本是可以壓縮50％的，效率是可以提高100％的，這一切都有可能！21．幫助員工發展新的思維和行為方式有的領導者宣布完他們設計的創新計劃、組織結構、工作手法後，就簡單臆斷員工能領會並遵從。他們認為員工會心領神會，不需要再做什麼就可以確保下屬的理解。實際上，員工需要有時間去理解、體會、熟悉新的思維和行為方式。如果管理者不花時間去做解釋工作以確保其下屬領會創新思維和行動要義，下屬可能永遠也不會明白其中的道理，執行上就可能會出現偏差，而如果某一部分行動與整體行動不相協調，那整個計劃就可能陷入窘境。讓員工積极參与以免重蹈覆轍。創新與變革的計劃開始實施時，作為管理者必須始終保持對創新活動的關注，並通過努力使員工積极參与其中。如果創新與變革在工作進程中出現困難，你必須採取關鍵性的有效措施來保證創新與變革繼續實施。重蹈覆轍將對創新與變革產生災難性後果。如果允許員工慢慢地回到原來的老路上去，那將會使所有的創新與變革的努力失敗，並使領導者失去信任。如果你不能做到使員工積极參与而導致創新活動進展不利，員工的士氣就會像自由落體的石頭一樣快速下降。他們會對創新和變革失去信心，更糟的是，對領導不再信任和尊重，他們會以一個畫面一個畫面放動畫片的慢節奏來行事，不公開抵制，但也不真正參與其中。因此，作為領導者，當你認為已經為你的創新和變革設計好成功之路後，就應長期不間斷地保持對此事的關注，並努力使員工積极參与其中，這一點至關重要。僅僅是布置工作、檢查和偶爾聽取彙報，是沒有多大用處的。實際上，領導者起不到監督和促進作用是造成創新與變革實施階段困難重重甚至最終失敗的最主要的原因之一。親自參與並保持最佳的身體和精神狀態。在推動企業的創新活動中，領導者親自參與意味著在精神、身體和情感方面的付出。在身體、情感和精神方面保持良好的狀態，是領導者的一項重要而且是必需的任務。員工希望領導者是一個成功者，他們期望領導者有解決問題的辦法，能鼓勵別人，能指揮全局，能在別人品頭論足中調整好自己。沒有人來照顧領導者，他們必須自己照顧自己。因此，作為領導者的一個重要方面，就是要知道怎樣給予、接受和尋求精神和情感支持，以保持良好的工作狀態。當我們看到領導要付出情感方面的代價時，我們就會認識到相互信任的人際關係是至關重要的。與其把在創新時付出的個人時間當做一種犧牲，倒不如把它看成是與別人增進交流的好機會，它會使領導者從中汲取營養。價值觀的考驗。在價值觀方面，領導者應該意識到幾個問題：--領導者要有足夠的勇氣去做自己認為正確的事。不要因為短期的經營壓力而去犧牲公司長期依存的價值準則。--管理者應該始終保持與員工之間的團結協作，共同去面對艱難而嚴峻的挑戰，並且能夠堅決地、創造性地做到這一點。--創新與變革是對過去事物的看得見的而又徹底的改變。過去，往往是員工的職位在每次市場衰落時都岌岌可危，而在變革之後的公司，所有的職位都得到應有的承認並共同承擔風險。22．讓七十歲的身體擁有二十歲的心臟管理學上關於人與獵狗之間的寓言很多，其中有一則《獵狗的悲哀》，讓我們對現實生活中企業的人力資源現狀多了一些思考。故事是這樣的：一條老獵狗年輕力壯時從沒向森林中的任何野獸屈服過。年老後，在一次狩獵中，遇到一頭野豬，他勇敢地撲上去咬住野豬的耳朵。由於他的牙齒老化無力，不能牢牢地咬住，野豬跑了。主人跑過來後大失所望，痛罵他一頓。年老的獵狗抬起頭來說：「主人呀！這不能怪我不行。我的勇敢精神和年輕時是一樣的，但我不能抗拒自然規律。從前我的行為受到你的稱讚，現在也不應受到你的責備啊。」許多企業的老員工，對企業忠心耿耿，在企業一做就是一二十年，但現在企業發展壯大了，對員工的綜合素質要求提高了，老員工們已經不再適應企業的要求。應該如何「處理」他們是許多公司老總最頭痛的事情。從公司發展大局考慮，公司要想在市場競爭中不斷發展壯大，只能靠企業自身的能力。但企業是社會人的企業，它不可能只考慮市場單方面的因素，還要考慮許多社會因素。比如老員工對企業忠心耿耿，但能力大不如從前，是留下他們讓他們在企業里養老，還是直接辭退他們，這對許多中國企業而言是一個兩難選擇：到底是建立以能力為主的文化呢，還是要考慮到以忠誠為代表的文化？從老獵狗的角度考慮，它把一生都奉獻給了主人，年輕時它作了不少貢獻，老了能力下降並不是它主觀原因造成的，而是自然規律造成的，難道這也有錯嗎？企業的老員工也是這樣考慮的。人的能力主要分兩種：一種是自然能力，它主要是靠身體的自然狀態決定性決定的；另一種是學習創新能力，這種能力綜合體現出來的就是思維。思維可以超越自然的屬性，有的人雖然有博士學位，但如果他不繼續學習，綜合能力就會下降。因此學習創新能力所形成的思維與自然能力並不是成正相關的。一個企業的人力資源戰略，必須要在一定高度上綜合考慮多種因素，老、中、青工種年齡結構相配合才是一個完美的組合，同時要避免老獵狗情況的出現。要想在企業中杜絕老獵狗情況的出現，方法只有一個，不斷學習。「活到老學到老」，中國人深知其中的道理。作為企業，要不斷地為員工創造學習機會，使他們不會因為自然屬性的原因被社會淘汰。從這個角度分析，企業僅僅給員工提供物質方面的福利是短視的，應該把培訓、學習的機會也列入員工福利範疇之內，而且這是對員工的一種終生福利。培訓是給員工的一種福利，是一張長期飯票！人的學習有三種境界：第一種是為學習而學習，讀書完全是為了考試，這種人一旦上完大學，他們就會終止學習，直到被生活所迫才會重新拿起書本。他們屬於被迫學習者，這種人是庸人。第二種人熱愛學習，他們讀書不完全是為了考試，而是為了某種興趣、愛好或目的。他們主動學習，不斷學習，而且學有所用，但他們學習的目的多數是為了自己，也就是說他們只能將學到的知識為己所用，純粹索取，沒有貢獻，這種人是凡人。第三種人不但熱愛學習，而且有所領悟，有所超越，能夠將前人的知識總結後進行創新，主動將新的思維和觀念傳播給其他人。也就是說，他們不僅索取，而且還對人類有所貢獻。他們在內心將學習看成生活的意義，把學習當作前進的動力，他們是偉人！企業要做的，就是努力將企業里的庸人變成凡人！如果老獵狗的主人在老獵狗年輕時就經常教授它一些其他的技能，例如教它培訓其他獵狗配合主人打獵、照顧小孩等，那麼在它年老時就會有除打獵之外的一技之長，這條老獵狗不僅沒有失去存在的價值，反而具有了一種不可代替的價值。企業對員工也一樣，不能只向員工索取智力和勞動力，還應該給予，給予單項技能的培訓。如需要員工做什麼就培訓什麼的短期培訓，同時還要根據個人職業生涯規劃，給予員工們具有針對性的長期培訓計劃與體系。給員工一張長期飯票，讓他們永遠都有一顆二十歲的心臟！23．標杆管理，卓越的會更卓越什麼樣的企業是卓越的，什麼樣的發展速度是合適的，什麼樣的管理是先進的，這些都是企業不可避免的基本問題。要回答這些問題，就必須有基本的參照物。沒有比較就沒有標準，沒有標準就沒有答案。什麼標準是合適的？自己跟自己比行不行？行，肯定行。問題是如果自己和自己比有發展，是不是就真有發展了呢？打個比方。為人父母都希望自己的小孩可以快快長大長高，因此老是覺得自己的小孩長得很快，逢人就說自己的孩子長得快。但如果有一天，父母帶著小孩到外面與一群小孩玩耍並發覺，自己的小孩比同年齡小孩矮，這時父母才知道自己的小孩實際上長得並不快。從這個例子我們可以知道，如果自己的小孩沒有與其他小孩相比，就會總誤以為他在天天長大，一旦與其他同齡小孩相比才發現，其實他長得並不快。此時你還能說我們自己和自己比就行了這樣的話嗎？企業也一樣，不僅要自己和自己比，還要與同行業競爭對手比，與行業增長速度比，最後還要與其他行業的企業比。將行業內最優秀的企業作為自己成長的榜樣，將它作為企業發展的目標，這樣才有成長的動力與目標，這就是標杆管理的基本原理。某企業總經理，在某行業內發展了十幾年，原來是行業內的老大。在發展過程中，由於自滿，感覺已經是行業的領頭羊，不屑與其他競爭對手比較，結果被對手超越。這時公司的領導還給自己找借口，說自己跟自己比已經年年有進步，所以不必和其他企業比。經過我們的測算，這家企業在過去幾年裡的增長率還低於行業的平均增長率，如今，該企業的競爭優勢正在慢慢消失。標杆管理可以將行業的優秀企業作為自己的標杆，但不一定要找最好的企業作標杆，應該找一家自己經過努力後能夠在一定期限內追上並趕超的企業作標準。我們建議標杆的目標最好是一個集合體，就是將行業內優秀企業的綜合因素作為一個組裝的目標，這樣的標杆不容易陷入具體的目標局限當中，也就是不會容易為標杆而標杆，為目標而目標了。武俠小說里的主人翁都是美好的化身，他們一般都是武功高強、聰明絕頂、英俊瀟洒的俠義之士，經過千辛萬苦終能揚名天下。實際生活中不可能存在這樣完美的人物，但他的出現卻讓千千萬萬的讀者看到了生活的希望，因為他是現實生活中人們的奮鬥目標。標杆管理也是一樣，如果太容易或太具體的標杆，那隻能是短期的奮鬥目標，具有真正標杆管理作用的目標，應該是能夠激發企業潛能的綜合體。因此，我們說，標杆管理可以讓卓越企業更加卓越，讓優秀企業更加優秀！美景美圖精品美文音樂空間職場技巧音畫圖文感悟哲理星座運清生活百科史海鉤沉健康常識書畫古玩網頁特效電腦技巧在線書架精美相冊

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