年終獎專輯

年終獎專輯年終獎金，想說愛你真的好難！

歲末年初，企業最操心，員工最關心的是什麼———年終獎金。在不同的企業中，有著不同的薪酬結構和制度。有些企業對一些中、高層實行年薪制；有些企業要看年終獎金占工資總額的比例多少；有些企業則從不承諾年終獎金的發放，而是靈活掌握。經過一年辛苦地工作，員工需要得到一個認同與合理的回報。但是，一個企業年終獎金的多少與其發展周期、經營業績是緊密相聯的。年終獎金，想說愛你真的好難！ 發年終獎金本來是一件可以讓經營者與員工雙方獲利的好事。但是，好事處理不好，一不小心也會變成壞事。如何讓年終獎的發放真正起到激勵員工、促進企業發展的作用呢？專家認為，年終獎金作用發揮得如何，與企業的績效考核體系公平與否關係密切。首先，推行「目標管理的機制」。其次，年終獎的發放應採用「事先約定」的原則，而不是事後的、隨意的發放。再次，在年終獎金髮放中，一定要注意與員工之間的溝通。

年終獎，快樂或鬱悶的懸念

又近年終，年終獎是什麼？是一份期待，在患得患失、若即若離的猶豫中期待。不管是兢兢業業了一年，還是庸庸碌碌了一年的上班族，都渴望著能拿到一筆合理的甚至是令人驚喜的年終獎。

　　年終獎作為公司對員工的一種物質激勵手段似乎成了慣例，但它卻不像日常的工資獎金有明確的規定或說法，面試簽合同時通常也只會談薪水如何，而絕少問「年終會有多少」。因此對每個員工來說，年終獎就像一個懸念，它可有可無、可多可少，尺度全掌握在老闆手裡。

　　「我這一年都快把命都給搭上了，誰要是敢不發我年終獎，我和他急。老闆剛發了話，今年我們這個級別的一律9000元，有總比沒的好。」上海幸義機電國際工貿有限公司的老王在接受記者採訪時一邊撓頭一邊著急地說，「今年我還要回老家過年，要是沒有這年終獎，老婆孩子還不要把我給看扁了不可。」

　　「我們和往年一樣，反正就是雙薪，基本老外公司都這樣。」錦江BTI公司的小李平淡地說。

　　「我們是都打到平時的獎金里去了，過節估計不會有太多的獎金，但3000元我想應該不會少的吧。」上海三凱進出口有限公司的小葉笑嘻嘻地說。

　　不管是心急火燎，還是心平氣和，不同的話語中都透露出了員工們對年終獎的渴望。

　　今年能拿多少年終獎可能是員工目前最想知道的事情，行業內部的年終獎發放額度也許也是老闆們思量的問題。一些知名大公司實行雙薪式的年終獎似乎毫無懸念可言，還沒到年底，人力資源部早早就通過複雜、細緻的績效考核體系計算出這一年來對每個員工日常業績的累計評估，並換算成獎金打進卡里，雖然能做到公正公開，但卻少了不少人情味。

　　「發」與「不發」

　　羅小姐大學畢業後就進了一家大型物流公司，到今年已經是第3個年頭了。羅小姐告訴記者，「以往每到年底，公司都會按慣例吃年夜飯，幾十個人按照部門劃分，圍著四五個桌子坐著，酒過三巡，平時不苟言笑的公司老總在工會主席的陪同下，依席向每一個同事敬酒，在全體員工面前表示對他為公司一年辛勤工作和努力的感謝，同時，他會雙手奉上一份事先準備好的紅包。其實也不比平時的獎金多多少，可是在那個特定的時候給，感覺是不一樣的。」

　　「我第一年進這個公司的時候，全部工作人員年終都沒有拿到任何獎金，我們的老總在員工年夜飯上非常鄭重地向我們全體員工表示感謝和歉意，並承諾來年只要公司業績上去了，就一定會補給我們。我至今還記得那一幕，老闆的誠意讓我們加倍的努力。」羅小姐回憶著當時的情景。「實際上，那次吃飯我們開始的時候是感到非常鬱悶的，並不僅僅是拿不到年終獎，而是企業對此居然沒有任何表示，這讓大家感覺有些受傷害，似乎公司領導並不在意我們。但後來老闆非常鄭重地向我們全體員工表示感謝和歉意，讓大家明白公司的處境以及不發年終獎的原因，我們也就不會感到如此失落了，相反為此還更努力地工作。」

　　年終獎金對於員工來說是一種物質獎勵。如果員工的績效優良，工作成績突出，為企業的發展做出了貢獻，就應該給予獎勵，一來是對員工努力的承認；二來激勵員工繼續努力工作，實現更佳的工作表現。

　　兩年前，京城頗有名氣的沐澤電腦公司售後服務部40名骨幹員工「集體蒸發」，究其原因，竟然都是「年終獎惹的禍」。

　　不知從何時起，年終獎就成了不成文的企業規定。在不同的單位有不同的發放形式，除了一般意義上的「紅包」外，有的是股票分紅，有的是「雙薪」，有的是提成，有的是獎金上不封頂，有的還包括了旅遊獎勵、物質獎勵等。

　　「員工在春節前領不到年終獎會感到鬱悶，這是因為大家有一種心理預期，總希望自己一年的勞動價值被認可而得到物質獎勵。對員工來說，被企業認可的衡量標準更多的是薪金及年終獎的發放。」一位企業的經理如是說。

　　在年終獎發放中要注意與員工之間的溝通，而且在溝通過程中，不能就「獎金」談「獎金」，因為再公平的績效考評體系，也會有人覺得不「公平」，在溝通中，應該從更高的、發展的角度來談，比如公司的發展方向、員工的職業發展計劃，既肯定員工的成績，同時也要坦誠地指出其需要改進的地方，此外，若是由於公司業績原因，員工拿不到獎金，也不要「不了了之」，向員工解釋他拿不到年終獎的原因，獲得員工的理解，或者採取其它的作法和變通的手段，體現企業對員工的關懷和重視。

　　也許有了年終獎，可能仍然無法阻止員工的流失，但沒有了年終獎，卻加快了一部分員工的流失。「年終獎還是要發的，即使它並沒有特別的作用。但體現了公司對員工一年來工作的尊重，對提升公司的整體形象和聲譽還是有不小幫助的。」中華英才公司總裁張傑賢這樣說。

　　從企業性質的角度來看，外資企業、民營企業和國有企業「三國鼎立」之勢形成，人才資源的爭奪和人力資源的優化調整將直接影響所有職業人的職業命運，如何在對未來充滿希望中笑著拿到年終紅包，已經成為每個職業人心中繃緊的弦。

　　從記者的調查顯示，今年主管層級人員的績效獎金的平均值的歷年範圍從8000－18000元，年底雙薪的範圍從5000－8000元，其他年終獎金的範圍是2000－10000元。據了解，在中小規模的IT企業，業績突出的軟體開發工程師或類似技術職位的工程師年終紅包可以拿到1萬－3萬元左右。

　　年終跳槽

　　在薪酬管理中，有一個很重要的原則：「薪酬就是溝通（Paymentiscommunication）。」如果員工不知道為何拿錢，對員工也起不到激勵作用。以前很多民企就是這樣，結果有一年業績不好不發了，員工就覺得不舒服，甚至還有跳槽不幹了的，這就是他們沒做好薪酬溝通。

　　辛苦一年，年底紅包是對個人工作價值的一種肯定和回報。然而正當掰著手指計算紅包如何消費時，有一個心儀已久的公司卻伸出了橄欖枝，你不得不在「魚和熊掌」之間做出選擇。機會似乎永遠和風險共存，清醒權衡之後，最終不得不有所取捨。

　　在大型採購公司任經理的任先生最近就面臨著這樣的矛盾。他告訴記者，「辛辛苦苦了一年，最近突然有一家不錯的公司向我發出了邀請，去吧，這辛苦了一年的獎金就全沒了，不去吧，又覺得實在是個難得的好機會，真是讓我左右為難啊。」日曆快翻到1月，任先生一度猶疑不決的心突然就安定下來：先不急著遞辭職信了，混完這個月再說。去年他們拿到的紅包都是5位數的。長江後浪推前浪，今年肯定超去年，這是任先生的邏輯推理。

　　同樣是在公司擔任要職的王先生則坦然了許多，也許因為王先生還是個一個吃飽，全家不愁的單身漢吧。「我現在對年終獎金拿不拿已經是無所謂了，主要還是要看工作環境是不是適合我，將來我有沒有更好的發展空間，前兩年辛苦得要死要活，到了年關老闆什麼話都沒有，好象能混就混過去了，其實我看重的並不是那麼點錢，我看重的是老闆是不是有能力帶領我們。如果老闆都那麼不重視我們員工的話，誰還會有心情給他好好乾活呢。」

　　跳槽是要計成本的，紅包損失就是其中一項，另外就職於新職位時的試用期薪資、新的人際關係建立、新的工作內容的適應等，都是要在跳槽前考慮清楚的，需要將未來可見的個人發展前景和跳槽成本進行比較，如果覺得前景更重要，那麼不妨大膽地「賭」一下，因為真正的好機會不會那麼多。

　　員工喜歡的發放形式通過調查發現，員工們最喜歡的年終獎發放形式有以下幾種：

　　1、現金。打入工資卡，或者直接把紅包發放到的員工手中。現代人講實惠，鈔票只有放在自己的腰包里那才能叫自己的錢，何況辛苦了一年，終於可以按自己的意願自由支配這筆「不菲」的收入，當然是讓人期待不已的事情。

　　2、消費卡。指的是一些單位為員工準備的一些已被固定了用途的現金抵用卡，如交通卡、手機充值卡、美容健身卡等。這樣也行，反正這些卡平時也都能用得著，既然單位發了，就不用自己費神費力再去買了。培養員工企業歸屬和實現尊貴生活品質，小範圍地提升員工生活品味會有機調節他們的工作情緒，並體現出企業鼓勵健康生活的人性關懷管理理念。再說了，過年了，總得孝敬長輩吧，也得給小輩發點兒壓歲錢吧，送各類充值卡是比較好的選擇。

　　3、實物。在從前「實物」又被稱為「年貨」，曾經是人們用來衡量單位經濟效益和職工福利最直接的例子，後來卻被人逐漸遺忘，因為感覺那太「土」。但時間一長，問題又來了，一些員工認為現在雖然收入高了，可同事之間缺少了那種和諧與融洽的關係，想當年發放年貨時，人們相互幫忙，好不熱鬧，人與人的關係在嬉笑中變得輕鬆；與其相比，現在人與人的關係則冷漠得多了。在這樣的背景下，人們不由自主又懷念起那些發放年貨的日子。於是，久違的「實物」年獎，又悄悄地開始在一些企業盛行。

　　4、「獎勵游」或報銷年終休假費用。「獎勵游」由來已久，但近兩年有愈演愈烈之勢。所謂「獎勵游」，是指公司給予員工在旅遊方面的福利。現在有許多企業的領導層意識到，相對純粹的現金獎金，旅遊似乎是更能鼓勵員工的方式。首先，旅遊可以讓員工放鬆心情，增加見識，進而促進工作，「旅遊過的心情不一樣」；其次，純現金獎金容易被直接存到銀行，時間一長也就忘了。因此，與現金獎的直白相比，旅遊福利充滿了溫情。

　　年終獎是一隻看不見的手，它可以激勵員工第二年的努力程度，所以，老闆們在盤點員工業績之後，在發放獎勵之前，都會仔細拿捏獎勵的分寸和方式。發放年終獎或其他獎勵形式，是企業珍視員工的表現方法。只要是發，不管怎麼發都行，形式實在是無所謂的，其實在乎的是那份心情。看來年終獎這東西，雖然作用可能並不大，但要不發，還真不行。

年終紅包遇尷尬　酬？愁？仇？

　　年終分紅遭遇尷尬：不分不行，員工已經形成慣性期待；分不好也不行，員工積極性會受挫

　　編者按：

最後一個月給員工發雙薪、三薪、×薪，已經成為許多企業的約定俗成，儘管企業今年的效益可能不好，但也不得不發，因為這已經被員工認定為企業的「義務」。

當然，即使發了，員工也不一定買賬，依然是滿腹牢騷，高度敬業的人可能跟「混事兒」的人拿一個級別的獎金；現金已經不能對他們產生多大的激勵；永遠得不到最希望獲得的個性化獎勵……

這是企業年終分紅時遇到的尷尬，到了該改變的時候了，如何讓年終獎勵更具激勵作用是本期關注的話題。

雖時隔一年，但一想到去年年底拿紅包時的感受，王強心裡依然不是個滋味。

難怪王強彆扭，其所在的深圳一家IT公司效益還不錯，他也是盡心儘力、一絲不苟，但沒想到年終的分紅竟和許多得過且過的同事基本相同。

王強的老闆也彆扭，他當然想獎勵像王強這樣努力的員工，所有人都盯著年終的分紅，差別太大肯定會在員工中引起騷動。來年的安穩堪憂不說，倘若小心眼的員工在拿到年終獎後立即離開，公司豈非「賠了夫人又折兵」？

分，但莫忘激勵

這樣的情形在許多公司的年終表彰大會上都曾經上演過。

分，還是不分？貨幣還是實物？公開發放還是暗箱操作？

伊力諾依投資有限公司人力資源總監李鐵認為，沒有什麼能搬去上面這三座「大山」，企業乾脆視這三座「大山」不存在，把年終分紅簡單化。

首先，問問自己為什麼要年終分紅，年終分紅是義務嗎？很顯然，沒有法律規定老闆到年底必須拿出一部分利潤分給員工。既然不是義務，那為什麼要分紅，如果為了激勵員工，怎樣分才能最好地達到激勵效果是老闆們最該考慮的問題。

很遺憾，這樣的分紅初衷經常被老闆們忘記。許多分紅被規律化、格式化了，成了員工年底的固定收入，也許在公布分紅前，員工們都已經計劃好如何花這筆錢了。許多公司的年底分紅甚至被固化成了年底雙薪或三薪的形式，與原本應該緊密相連的績效和企業利潤脫節開來。

其次，考慮怎樣分紅才能讓優秀者來年更優秀、落後者得到警示，把年終分紅和企業的其他激勵措施結合起來。比如說把年終分紅和企業的長期激勵措施，如股票、期權等結合起來；把員工的一部分年底分紅折算成股票或期權，不但增強了員工的忠誠度，也解決了一部分現實的公平問題。

設想，假如說王強在拿到紅包的同時，還獲得一部分公司期權，對於像他這樣為公司前途努力奮鬥的員工來說，激勵作用自不待言。

貨幣是把雙刃劍

不同於上述深圳IT公司的是，伊力諾依的年底分紅花樣繁多。

「貨幣+××」是伊力諾依常用的分紅模式。

對於店面的一線員工，伊力諾依的年底分紅採取貨幣加實物方式。李鐵認為錢雖然是一線員工非常需要的，但如果僅僅給錢，就體現不了企業對他們的關心，而且，由於生活相對不夠寬裕，一線員工也很可能拿錢去解決其他更迫切的問題，而不去改善生活。出於這樣的考慮，伊力諾依的一線員工年底總能得到公司發放的牛奶、水果、肉製品等生活用品。

而對於中高層的經理，伊力諾依實施的則是貨幣+旅遊或培訓。在參照其績效的基礎上，中層經理在拿到年終分紅的貨幣同時，也可以根據個人需求選擇旅遊或培訓。

一個朋友曾經在李鐵面前特別感恩地說起他的年底分紅，這讓聽慣了抱怨的李鐵記憶深刻。該朋友當年在工作中碰到了一些難題，特別希望能有一個出國學習和交流的機會，一直到年底，公司都沒有給他機會，正當他抱怨不迭時，老闆在交付紅包時告訴他，公司已經幫他安排好了去國外一家管理培訓機構學習的事宜，李鐵的朋友驚奇不已，也感動不已。

從此後，李鐵的朋友在公司一直兢兢業業，而且總是以感恩的心態提起當年的年終分紅事件，甚至當獵頭公司以更優厚的條件挖他時，他就把這個故事講給獵頭聽。

在年底，給中高層員工提供住房或買車貸款也是豐富年終獎的好形式。這種連帶關係甚至比股票和期權更能給員工帶來長期激勵。

人力資源專家伍剛也認為，組合型的年終分紅模式優於單純的貨幣，貨幣有時候甚至還會傳達一些錯誤的訊息，很可能讓員工形成等價交換的概念，認為其所做的一切都是可以拿貨幣來衡量的。很顯然，這樣的氛圍不利於員工的穩定。

　　發放渠道要因人而異

王強還向筆者說明了他在拿紅包時感到彆扭的其他原因。

「老闆說了一些今年效益不太好，希望你不要有心理負擔，來年更加努力等一些讓我感到很尷尬的話，彷彿我工作的目的都為了這個紅包似的。」王強說，老闆的話讓他覺得自己是個拜金主義者，甚至讓他懷疑起自己的人格來。

的確，誰來發放年底分紅，怎樣發放才能讓得到者和發放者都歡天喜地，是年終分紅的又一個難題。

李鐵建議，年終獎的發放渠道也應該進行組合。對於普通員工，根據其績效，應該採取公開的發放方式。原因很簡單，普通員工更需要榮譽上的獎勵，開個表彰大會，在眾人面前戴上紅花並拿到紅包的感覺肯定要好於單純的從老闆手中接過紅包的感覺。

而對於中高層的經理人，發放渠道則可以相對不公開一些，在發放年終獎的時候老闆盡量不要加上本年度利潤不好等類似的語言，因為這會讓中高層經理覺得老闆是在責備他，甚至在奚落他：你看，公司效益不好，我一樣還得發年終獎給你。

伍剛也建議年終獎發放渠道應該多元化，一部分權力也應該下放到中高層經理手裡。這樣不但能夠讓經常接觸一線員工的中高層經理感受到主人翁的感覺，也能在一定意義上增大年終獎的公平和公正性。

年終獎發放三原則

中華民族對於農曆的春節有為重視，這是一年的結束，也是昭示在新的一年裡事業、家庭包括財富的象徵。在這樣的時刻，豐盛殷實地過節是所有人的追求。發放年終獎，無疑能起到激勵的作用。年終獎的發放規劃和決策實施是所有企業的人力資源經理在年終時一個非常頭疼的問題。某種角度上講，年終獎已經成了員工的剛性需求了。但企業的目的卻不僅僅是滿足這種需求，而是藉機對員工以最大的激勵。那麼，如何使年終獎發放受到最大的效果？答案是公平性、差異化和員工情緒的控制。

一、公平的程序和結果

公平在很大程度上是吸引和保留人力資本並激勵人力資本的最重要的因素。很多學者的研究和市場調查都證明，薪酬的公平感依然是員工最關注的因素。公平感能使員工對組織產生信賴，更為自覺、更為有效地做好自己的工作，更為積極地面對組織的變革；而不公平感會導致員工消極的態度與行為。如抱怨、遲到、早退、離開企業等，進而會導致組織效率的大幅下跌。

公平包括外部公平和內部公平兩種。外部公平是指員工所獲得的薪酬待遇與其他公司完成相似工作的待遇的偏離程度。高於行業平均水平的薪酬是企業核心競爭力的一個重要部分。在年終獎的設計問題時，如有可能，在絕對數量上高於行業平均水平或領先地位，對於提升員工對企業的滿意度和忠誠具有很大的幫助作用。更為重要的是內部公平，所謂內部公平是員工對於自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會認為公平，否則不公平。一般而言，員工藉助於薪酬的高低，包括年終獎的等級來確定企業和上司對自己工作績效的評價和認可度。並由此調整自己的工作狀態和行為。企業可以藉助以下手段來實現公平：

科學的績效評價體系和結果

企業必須建立起適合自身企業文化特色的績效評估體系，儘可能客觀公正地評價員工的工作業績，避免「工作績效評價就是對員工人際關係的評價」的誤區。作到評價員工的行為而不是員工個人，建議企業採用平衡記分卡等手段。並儘力使年終獎的數額和結構與績效緊密聯繫起來。切記絕對的平均注意，更不能以多勞少得。

年終獎設計過程的公正

研究證明：大多數員工對於結果公正的把握都難以作到人人滿意，即使企業員工都能作到理智，但他不可能對於被比較對象所做工作以全面的了解，也沒有足夠的手段進行公正的比較。這個時候，公正的過程顯的尤其的重要，實踐證明，過程的公平能在很大程度上引導員工對於結果公平的認知。修斯特就指出：在對組織的決策滿意度方面，參與決策的員工比未參與的員工高。這要求我們在制訂年終獎的過程中，要與員工進行充分的溝通，聽取員工意見，給予員工參與薪酬系統設計的機會。公開企業的報酬結構和計算方法，使員工了解薪酬決策的程序以判斷其合理性。

作好市場調查和滿意度調查

企業要經常進行薪酬滿意度的調查，通過內部調查了解員工對年終獎水平、結構和決定性因素的看法和意見，並在下一年度進行有針對性的調整。同時，為了克服外部不公平感，要通過多種途徑包括非正式的交流及時了解市場的平均水平，尤其是同行業其他企業的年終獎水平。

與企業戰略和地位結合

從總體水平上來看，企業不能為了外部公平而刻意追求，必須以企業自身的戰略選擇和本身的市場地位及發展階段，機動選擇領先策略、市場跟隨策略。如，企業如果處於戰略上升期，外部競爭激烈，則選擇領先策略較為合適；如果同期的財務相對緊張，則可選擇跟隨策略，同時輔以其他方式。只有理性的不損害企業持續經營基礎的外部公平定位，以自身戰略作為企業薪酬設計包括各項獎金設計的約束控制線，才是最大的公平。因為這保證了員工相對其它企業員工而言擁有了公平的持續獲得收入的機會，即機會公平。

二、差異化

從心理學的角度，人與人之間的差異是客觀的，管理的差異化日益被人力資源管理學者所接受和推崇。以差異化為基礎的彈性福利制，或者自助餐式的福利制度自1970年代從美國起源以來，一直興盛不衰。差異化的福利能夠很好地滿足員工個人對福利的需求，增進員工的工作滿足感和對公司的制度的了解。不加區別的在年終給每一個員工發雨傘、食品並不能產生太大的作用，如果企業能夠在年終獎調查設計階段，收集好每個員工的期望，並根據該員工可得到的年終獎的額度開出一個可供自由選擇的清單，效果好得多。同樣，對於一直處於高度緊張的工作狀態且收入頗豐的IT行業員工而言，以休假作為年終獎或許比發錢更受歡迎。

三、情緒的調節

但是，對於大多數持續經營的企業而言，由於年終獎的發放成為定製而使職工被連續強化，使職工產生了「飽厭」現象，年終獎的激勵功能大打折扣。要使這種已成定製的年終獎發放具有激勵功能，的確是一件不容易的事情。

間歇強化發放法

行為主義心理學理論認為：由間歇強化所增加的行為比連續強化所增加的行為保持得更好，更鞏固，更不容易消退。站在人力資源的角度，那麼，採用間歇發放年終獎的辦法，將會使由此而被激勵起的員工積極的工作態度等更加持續地發揮。但同時，我們又必須遵從丹尼爾·卡尼曼因前景理論，丹尼爾·卡尼曼因此而獲得2002年諾貝爾經濟學獎。該理論的一條重要定律是：人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦遠大於獲得的快樂。按部就班的領取年終獎或許不會對員工產生太大的激勵，但是，如若取消，則會讓員工感到非常的失望。基於上述兩理論：人們在按此理論，在設計年終獎時可以這樣操作。

可以將年終獎分散到年終前的兩三個月度里以獎金名義下發，同時取消年終獎。以此打破年終獎的固化，使年終獎成為刺激員工積極工作的間隙強化物。從而更大程度地激勵員工

也可在公司需要重大投資的上一年度，流露出由於資金壓力，可能取消年終獎的消息，降低員工對於年終獎的期望值。而真正臨近作出選擇的時候，則又可以正式地宣布公司通過全力工作，決定如期發放年終獎的決定。如此，企業領導層為員工個人利益的信息準確地傳達，同時，也為下一個真正吃緊的財年，減少甚至不發放年終獎以預防性，將會大大地緩解那時員工的失落和憤怒情緒。會產生很好的效果。

化整為零法

把年終獎化整為零，在接近年終時，以不同的名目，當然必須能夠以充分的理由，比如對一個樂於將自己的知識與團隊共享、長年出差，並且主動合作的員工的人發放十佳奉獻獎、最手歡迎合作夥伴獎、創新獎等多項在有一定但不長的間隔時間多次發放，每次10000元，這對於員工的激勵效果遠比一次性的發給3萬元獎金並且說不出更多的理由來好得多。

發給精神獎

精神將也是年終獎的一個非常重要的形式，可惜國內很少開展。在年終或春節前夕，把表現突出的員工家屬請到公司，出席公司的表彰大會，或者在其它公開場合，感謝員工家屬對優秀員工的工作的支持，同時，給他（她）的妻子或者丈夫小小地表示一下，發點獎金，將會受到非常好的效果，不但能換取員工家屬在經後的工作中對員工更多的鼓勵和支持，同時也讓員工本人覺得風光不少，這對於面子思想非常嚴重的中國人而言，可謂一箭雙鵰的好策略。

發放年終獎：把握四大關鍵點

　　又到年底，勤懇工作了一年的員工，總算到了收穫的時候。這時候，年終獎自然成了員工們最關心的話題。"當然是越多越好了！拿得越多，成就感就越高，被認可感也越高，在家裡的地位也越高！老婆的誇獎稱讚也越多！"員工小劉笑嘻嘻的說。

　　小劉的話代表了一大部分熱愛年終獎的員工的心聲。的確，對員工來說，年終獎當然是多多益善了。一項網路調查顯示：45.52%的員工認為年終獎非常重要，直接影響到其工作的情緒和表現；38.97%的員工認為年終獎比較重要，而且更重要的是要符合其工作表現、實現公平；只有6.9%的人對年終獎不予奢望，有沒有都得繼續做。另外，在對去年所得年終獎的感覺的調查中，36.16%的人選擇了非常不滿意，並且準備跳槽，33.93%的人感到老闆太小氣，分配不公平。看來，年終獎這東西，雖然作用可能並不大，但要不發，還真不行。那麼，怎麼發才能讓年終獎發得科學有效，讓員工歡歡喜喜過大年，勤勤懇懇做來年呢？本文認為，要發好年終獎企業可以把握好以下四大關鍵點。

　　關鍵點一 注重公平性

　　公平包括外部公平和內部公平兩種。做到外部公平可以使企業員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業確定年終獎，如有可能在絕對數量上可以高於行業平均水平，這對提升員工對企業的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。內部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會認為公平，否則不公平。要把握好公平性這一原則，企業可以採用以下手段來實現：

　　●做好外部市場調查

　　知己知彼，方能百戰不殆，企業要發好年終獎就要注重進行外部薪酬水平和內部員工滿意度的調查，通過內部調查了解員工對年終獎水平、結構和決定性因素的看法和意見，再結合外部市場尤其是同行業企業的獎勵政策、水平對本企業要發放的年終獎進行針對性的設計和調整。收集外部數據時，企業可以通過多種途徑尤其是非正式交流的方式來獲得外部信息，因為非正式交流往往可以收集到正規渠道收集不到的有效數據。

　　●科學評價員工績效

　　當今企業，大都已經建立起了適合自身特色的績效評估體系，然而在實踐過程中真正能夠全力執行的卻不是很多，這就給年終員工業績好壞的評價帶來了困難，發放年終獎自然也就無根無據只能跟著感覺走了。因此，要使年終獎發的科學就必須儘可能客觀公正地評價員工的工作業績，避免"工作績效評價就是對員工人際關係的評價"的誤區。這要求，企業在年終考核時必須來真格的。建議企業的高層領導參與其中並真正起到監督作用。做到評價員工的行為而不是員工個人，才能使年終獎的數額和結構與績效緊密聯繫起來，避免平均主義或多勞少得的不良現象。

　　●公平設計年終獎

　　修斯特曾指出：在對組織的決策滿意度方面，參與決策的員工比未參與的員工高。其實，任何與員工利益有關的政策或制度的設計往往都需要員工的參與。我們在制訂年終獎的過程中也應該如此，要與員工進行充分的溝通，收集員工的反饋，聽取員工的意見，給予員工參與薪酬系統設計的機會。公開企業的報酬結構和計算方法，使員工了解薪酬決策的程序以判斷其合理性。這樣做的結果不但讓員工感覺自己受到尊重，更重要的是可以減少在執行過程中的風險。

　　關鍵點二 杜絕一刀切

　　矛盾的特殊性告訴我們，人與人之間的差異是客觀的。管理的差異化也日益被人力資源管理學者所接受和推崇。比如以差異化為基礎的彈性福利制度和自助餐式的福利制度自1970年代從美國產生以來，就一直興盛不衰。薪酬的"大鍋飯"和平均主義早已為人們所厭惡，國人的"不患寡而患不均"思想也在市場經濟意識的影響下變得越發淡薄。年終獎的發放自然也應該實現對員工的差異化對待，杜絕一刀切。為此，企業可以這樣去做：

　　●分清懶與勤

　　在設計年終獎數額的時候，不管員工所在的部門當年的效益如何，企業必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對於效益不好的部門，如果其中的員工盡心儘力工作了，就應該得到認可，給其一定的獎勵。對於效益好的部門，雖說是為企業立了功，但對其中偷懶的員工，也不能手下留情。否則，一旦存在"搭便車"的員工，造成一榮俱榮、一損俱損的局面，就會破壞部門內員工的工作士氣。這樣的話，來年誰還會努力工作呢？

　　●注重貢獻原則

　　發放年終獎的目的，說白了就是為了獎勵員工，它體現地是對工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因為到了年終而發放的一筆獎勵。所以在發放年終獎的時候，企業應該在觀念上去更加關注和發現員工的貢獻，根據員工的貢獻的大小來確定獎金的多少。而不是一門心思想著如何扣掉員工的年終獎，如何減少員工的年終獎。雖然獎勵多是以物質的形式來實現，但這種做法的背後體現的卻是對員工的認可和激勵。對於中小企業，建議在年終的時候，由企業有關負責人牽頭各部門負責人組成臨時小組，結合績效考核的結果，對各部門員工的貢獻進行二次評判，這樣往往可以保證對員工的貢獻有更科學的判斷，從而使年終獎真正向有功之臣傾斜。對大型企業來說，對員工貢獻大小確定地準確與否往往取決於企業考核制度的執行情況，所以要達到同樣的目的，需要對考核制度和政策的貫徹執行進行有效的監督。

　　關鍵點三 發放靈活化

　　經濟學中有個邊際效用遞減規律，其實，對員工來說如果年終獎年年沒有新意，也會出現這個規律。讓其覺得獎勵變得越來越乏味，從而漸漸失去應有的激勵作用，這當然不是企業所需要的。現實中，很多持續經營的企業，由於年終獎的發放成為定製而使職工被連續強化，致使很多員工產生了"飽厭"現象，從而使年終獎的激勵功能大打折扣。這也提醒廣大企業在年終獎的設計上要來些創新，筆者建議企業不妨這樣去做：

　　● 間歇發放年終獎

　　採用間歇發放的形式，要求企業打破年終獎傳統的發放形式，而是將年終獎分散化。比如，可以把獎金在年終前的兩三個月度里以獎金的名義下發一部門，同時減少年終獎的發放數量，並且淡化年終獎的概念。以此來打破年終獎的固化，使年終獎適當變形成為刺激員工積極工作的間隙強化物。從而更大程度地激勵員工另外，如果碰到來年需要重大投資的情況，企業可以適當流露出由於資金壓力，可能取消年終獎的消息，從而降低員工對於年終獎的期望值。而真正年終來臨的時候，又可以正式地宣布通過企業員工的全力工作，決定如期發放年終獎。這樣，到了下一個真正吃緊的財年，企業可以更多的規避由於不發放年終獎而帶來的風險，因為這種信息的傳達可以在一定程度上緩解那時員工的失落和憤怒情緒。

　　●把年終獎化整為零

　　企業可以把年終獎化整為零，在接近年終時，以不同的名目發放，當然必須能夠以充分的理由。比如對樂於將自己的知識與團隊共享、長年出差，並且主動合作的員工，可以發放特殊奉獻獎、合作夥伴獎、創新獎等多種名目的獎勵。這種靈活的發放方式對員工的激勵效果遠比一次性的發給獎金並且說不出更多的理由好得多。

　　此外，企業可以嘗試更有創意的年終獎發放形式，把旅遊作為年終獎勵就很值得考慮。在旅途中員工們一起交流、娛樂、飲食，有難互相幫，有歡樂共分享。不但會達到感情大增，以前工作中的磨擦、矛盾也都在歡聲笑語中化解的良好效果，而且回來後，工作中的協作性和互助性往往也會明顯增強。既增進了員工間的干感情和了解，又增加了員工的見識。一舉雙得，何樂而不為呢？

　　●給予精神獎

　　把精神獎作為年終獎的一種形式在國外非常流行，我們完全可以借鑒過來。企業可以在年終或春節前夕，把表現突出的員工家屬請到企業，出席企業專門召開的表彰大會。也可以在其它的公開場合，感謝員工家屬對優秀員工的工作的支持。同時，可以對員工的家屬小小地表示一下，給予一定的獎金。這不但會讓員工本人感覺風光無限，對企業有種家的感覺，而且還能換取員工親屬在以後的工作中對員工有更多的鼓勵和支持。這對於重視親情的中國員工來說不失為一個好策略。

　　關鍵點四 分清明與暗

　　對員工來說，年終獎的重要性不言而喻，它足以影響到員工來年的工作積極性。現實中，不少員工常常將自己所得的年終獎與領導對自己的評價和自己在領導心目中的地位聯繫起來。為了避免員工因此而影響到工作，很多企業把年終獎和工資一樣被要求嚴格保密，常常採取"模糊發放"方式，不公開金額。因為年終獎涉及的獎勵額度往往比較大，而且發放時間又處在新舊年度交替的介面，對員工的心理影響較大。然而，這種做法似乎常常收到相反的效果：對其他員工所得數額妄加猜測，對年終獎發放的公平性表示懷疑、不滿等情緒常常瀰漫在企業之中。所以企業處理好這個問題就顯得很重要了，弄不好落個人走樓空麻煩就大了。筆者建議企業可以這樣做：

　　●實行年底雙薪制度

　　發年底雙薪，簡單又透明，企業就沒有必要為需不需要保密頭疼了。但是年底雙薪也並不是無章操作。企業需要做好發放範圍的界定工作，這樣才能起到激勵員工和節省企業成本的雙重目的。為此，企業可以根據員工個人考核情況和員工所在部門的考核情況來確定哪些員工可以享受年底雙薪，考核不合格的部門的全體員工和考核合格部門中的不合格員工不能享受年底雙薪獎。

　　另外，企業還要注意享受年底雙薪的員工還要符合其他的條件。例如，某電子公司規定：員工當年度必須在公司服務期滿三個月；發放雙薪當日必須仍在公司工作；最重要的一條，員工在發雙薪日前提出辭職或者過失、非過失解除勞動合同的，將不得享受年度雙薪。此舉值得借鑒。

　　●把功夫下在平時

　　對於管理比較成熟的企業，年終時進行考核，其真正的目的其實並不在於發放年終獎，而在於對員工進行全面評價、指導員工培訓、工作安排以及績效改善。從這個意義上說，年終獎並非代表員工成績的全部。無論是採用保密的"紅包"，還是公開制，要想提高員工滿意度，確保相安無事，加強管理、完善績效考評才是必由之路。所以企業必須重視日常的管理，不能把問題積壓在年底，避免將年終考核及年終獎發放變成一場運動。

　　實際上，一個企業的年終獎發放方式在很大程度上取決於企業的人力資源管理水平的高低特別是企業中是否存在科學的、完善的工作績效考核制度。在人力資源管理系統較為健全、管理比較規範的大企業中，建議採取公開年終獎的計算以及發放方案。而對於規模較小、管理欠規範的的企業，以紅包的形式進行暗中分發、單個鼓勵或許是更好的選擇。

　　但是，需要提醒的是，過了初一跑不了十五，企業要想為長遠打算，發好以後每年的年終獎，最好還是從今天開始，強化企業的人力資源管理水平，尤其是建立科學、完善員工績效考核制度。真正把功夫下在平時，做到有備無患、未雨綢繆。

如何在年終獎中"雙贏"

年終獎很多時候是讓老闆費力不討好，自己花了錢，而惹得員工一肚子的不高興，如何讓老闆和員工都能在年終獎上高興起來。本刊記者專訪了亞商企業諮詢股份有限公司（以後簡稱「亞商諮詢」）人力資源總監Cathleen女士和執行業務董事汪洪濤先生。

年終獎的三種發放形式

《TEAM》：年終獎有哪些發放形式？

Cathleen：年終獎的發放通常有三種形式（不包括與銷售等活動掛鉤的提成或傭金等，不包括有些國企的小金庫）：第一、guaranteedbonus：如外企普遍採用的13薪或14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無論他個人的表現如何，無論公司的業績如何，全員享受，屬於「普惠」，類似於福利性質，表示公司對員工一年來「苦勞」的感謝。這裡的發放規則是全員一致的，是公開的，具體數額就與每個人的基本工資水平相關了。

第二、variablebonus：如根據個人年度績效評估結果/和公司業績結果，所發放的績效獎金，這時發放比例和數額的差距就體現出來了。通常情況下發放規則是公開的，如某某級別的targetbonus（即個人表現和公司表現均是達到目標時對應的獎金）相當於多少月的基本工資（而且級別越高的人獎金佔總收入的比例越高），但對每個人具體的績效評估結果各個企業的處理方法不一樣，有的對全員公開，有的不。

第三、紅包：通常是由老闆決定的，沒有固定的規則，可能取決於員工與老闆的親疏、取決於老闆對員工的印象、取決於資歷，取決於重大貢獻等。通常不公開。民企多見。

《TEAM》：你們自己一般採取什麼方式發放年終獎？

Cathleen：亞商大多採取的是第二種方式（variable bonus），部分人員還可以得到紅包的獎勵。

如何防止年終獎後的大跳槽

《TEAM》：很多企業都擔心發放年終獎後會出現員工跳槽的現象，你們能否給這些企業提一些建議？

Cathleen：企業要正確認識，這是現實，你的人跑了，別的企業的人也跳到你這裡來了呀！當然，企業也應採取應對方法：如推遲發放時間、對數額較大的人採取只發放一部分，其餘部分強制性購買股權等。還有的公司本身的財務年度不是1-12月（如一些美國公司是從10月到9月，英國公司從4月到3月），則也可以避開跳槽高峰期。但總的來說，人才屬於整個勞動力市場，再誘人的利益（包括各種金手拷）都不可能百分百起到留人的作用（激勵和保留也絕不僅僅與金錢有關）。但企業也不能因此而取消年終獎，否則就與對手企業差距太大，可能都吸引不到人、保留不到人。

《TEAM》：作為知名的諮詢公司，對於公司年終獎的考核和發放有何建議？

汪洪濤：年終獎的發放首先要體現3個導向：第一、體現公司年度業績狀況。這樣做的優點是可以鼓勵員工更關心公司的利益，穩定員工隊伍，建立其員工與企業的利益共同體。第二、體現員工年度工作業績。通過對員工進行一定程序的年終評估，然後以此為標準發放年終獎，這種規範的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發的種種矛盾和問題。第三、要與年初業績和激勵計劃保持一致。體現企業對於員工的承諾和責任。

其次，年終獎發放要把握好三個步驟。第一、回顧年度計劃和業績協議。對於計劃和目標的確認是評價的前提。第二、評價公司業績和員工業績。避免造成工作業績差的偷著樂，工作賣力業績好的憤憤不平的現象。第三、核算並發放獎金，制定新的業績和激勵計劃，做到步步有條不紊。

再次，年終考核也是一個值得關注的問題，主要體現在以下三個方面：第一、年初業績計劃要清楚。績效明確，才可能兼顧公平。第三、年度業績結果要明確。第四、獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功於一役。

只要將以上問題協調好，並且重視日常過程的管理，那麼年終獎終究會取得皆大歡喜的效果。

激勵與懲罰手段要分開使用

《TEAM》：在我們的調查中，很多公司都將年終獎作為成本或負擔，這樣的結局是「雙輸」，汪先生怎麼看待對這種變異了的年終獎？

汪洪濤：人力資源的激勵與懲罰手段要分開使用，年終獎金是正向激勵導向的部分：第一、企業制定年度激勵計劃要從年度績效目標入手核算出合理的年度激勵計劃。激勵計劃是獎優用的，在企業實現目標的同時，員工獲得應有的業績獎金。

第二、如果沒有激勵計劃，建議適當平均化，如果企業效益好，整體高一些，效益差，整體低一些。不要拉開很大差距，沒有依據的拉開差距是比較危險的。同時跟進與員工的溝通十分重要。如果只是到了年底為發獎金而發獎金，一定給企業帶來很大的被動。

把年終獎金看作成本或負擔，關鍵還是觀念上沒有真正意識到人力資源的價值和作用，在激勵的問題上沒有系統化思考，在操作上簡單化處理的結果。要改變這種局面，要從根本上入手：第一、要像看待企業經營計劃一樣認真的看待激勵計劃和業績目標績效；第二、對員工的激勵問題思考要像產品設計方案一樣慎之又慎；第三、對待年度業績評價和激勵兌現要像對待客戶合同一樣嚴肅；年終獎是為了對做出高績效的員工進行獎勵，工資是對員工日常工作的一種回報體現，兩者在使用上定位一定要清楚，不要混在一起。這個問題在激勵系統中稱為付薪理念問題，是經常會被忽視的，但卻是最最核心的問題。

第一、固定工資體現崗位日常工作對於企業的價值；第二、年度績效獎金體現高績效工作對於公司年度業績提供的貢獻；第三、對於另一些有潛質的人員，公司要付的是為其個人能力和未來發展的一部分津貼方式。稱之為為個人付薪。

年終獎挑戰決策者智慧

　在年終獎的發放上，公平性和體現競爭就顯得更重要。特別是對於公司的中高層，以及有特殊貢獻的員工，需要特別的鼓勵除公平和競爭性之外，年終獎總是同跳槽和反跳槽聯繫在一起，在年關這個門檻上，雙方力量總是在相互博弈

　　年末臨近，又到跳槽換工作的高峰，如何分享公司利潤、激勵員工，吸引人才加盟，發不發年終獎，是值得掂量的一個問題。

　　人們總是喜歡去做受到獎勵的事情，年終獎作為一種獎勵措施，無疑會在一定程度上影響著員工的工作積極性。

　　如何把年終獎這個職場中一年一度最為關心的事做好？年終獎發放有什麼新趨勢？企業應該如何構建其薪酬戰略？建立有效的激勵機制？為此記者採訪了多個企業的人力資源經理以及諮詢顧問公司。

　　按績效付薪

　　同薪酬體制尚未完全健全的本土企業相比，跨國公司的年終獎似乎毫無懸念：績效考核的結果決定了年終獎的多少。日立環球存儲科技中國區組織發展高級經理李小瓊說：「為績效付酬正成為一個趨勢。」

　　李不僅從事公司內部的人力資源管理，同時也活躍在華南人力資源交流領域。在李看來，外企按績效付薪的操作通常體現在年終獎和次年薪資漲幅兩方面。

　　具體流程常包括：年初由員工與經理共同制定該員工的年度績效目標；年中和年底由雙方共同回顧員工的績效(往往伴隨一個評分等級)；根據全公司的業績和員工本人績效決定年終獎的發放，同時這些績效也與該員工次年的薪資漲幅掛鉤。

　　儘管績效付酬制度有許多顯而易見的好處,但是,績效付酬制度並不總能達到它所保證的激勵作用和滿足度。

　　在現實中，較高的能力並不一定產生高的績效,因為績效受許多方面的影響：工作的動態環境、資源配置、目標設置及員工的努力程度等；這裡有些因素已經超出了薪酬管理的範疇。

　　從另一角度來講,員工要取得高的績效,沒有好的能力又很難達到。

　　因此，能力是獲得高績效的基礎。基於這些原因，在薪酬設計時就面臨一個兩難困境——企業為能力付酬卻未獲得所需績效；企業不為能力付酬、造成員工缺乏提升動力而影響組織績效和人才培養機制。

　　記者在採訪中發現，絕大多數員工都表示，應該建立績效付酬制度,但他們並不認為績效付酬的制度完美無瑕。對於公司來說，建立一套績效考核系統是輕而易舉的，但要得到一份科學的績效考核成績卻很困難。

　　據李小瓊觀察，目前較多按績效付薪的公司在績效考核中採取強制性分配的做法。所謂的強制性分配，就是把公司全體員工的績效按固定比例進行分配，比如5%優秀、10%良好、70%平均、10%待改進、5%差。強制分配在執行中為體現公平往往要求各部門均按此比例對員工績效評分。

　　該方法基於一個假設：各部門的績效相等、部門之間績效無差異。

　　李認為，這種方式由於不能滿足對整體優秀團隊的激勵，正在被一些公司改良，人力資源管理領域也就強制性分配有持續不斷的探討。

　　在李看來，按績效付薪最根本目的是幫助組織管理整體績效。績效管理的目的是提高員工和組織績效而不是給員工打分；管理者的視線應放在未來而非僅僅是過去；績效回顧的出發點也應是鼓勵甚於評判。

　　如今，國內公司也開始進行探索績效付酬。香江集團人力資源主管龍翠婷說，在集團今年進行了績效管理改革後，年終獎的發放將更為科學，「發錢的依據比發錢的多少更重要」。

　　公平性和競爭性

　　致力於人力資源服務的艾思林柯(廣州)高級顧問李靜說，年終獎其實是一種投資，它體現的是公司共同發展、利益共享，加強員工對公司的歸宿感和認同感。

　　李靜先後在民營企業、跨國公司和大型國有企業從事人力資源管理工作。

　　李靜認為，對於一般員工來說，年終獎的數量多少並沒有多大影響，而且很多企業薪水並不透明，他們更希望得到的是來自公司富有人情味的表示。因此，要使員工為公司一心一意地工作，年終獎並不是最好的刺激手段。

　　她引用日本商界的格言說：「你不能賄賂你的孩子完成家庭作業，也不能賄賂你太太去做晚飯。自然，你不能賄賂你的員工因為年終獎為公司工作。」

　　中國目前仍占很大比例的國有企業和內地企業，仍然留有「大鍋飯」的影子，干多干少一個樣，干好乾壞一個樣，這樣無法體現公平和競爭。

　　在年終獎的發放上，公平性和體現競爭就顯得更重要。特別是對於公司的中高層，以及有特殊貢獻的員工，需要特別的鼓勵。他們是公司的中堅力量，李靜說，對於這一部分員工，年終獎會佔到他們年度總收入的20%，特別是在地鐵、移動、電信以及增長性和開拓性比較強的公司。

　　除公平和競爭性之外，年終獎總是同跳槽和反跳槽聯繫在一起，在年關這個門檻上，雙方力量總是在相互博弈。

　　但年終獎並不是誘發員工離職的主要原因。美世公司的一位人力資源顧問在導致離職原因的調查中發現，薪酬列在第六位，年終獎成為離職的因素更少，造成跳槽最主要的因素還是個人職業規劃以及新的機遇。

　　發放技巧

　　發不發年終獎，當然要從公司自身的效益出發，員工利益和公司利益休戚相關，但在年終的時候給員工一筆「花紅」，更能體現人情味。

　　太和企業管理顧問公司數高級分析員王小飛認為：企業支持員工，年終獎是其中的一種形式；二是公司的業績是員工貢獻的，利潤分享的時候不僅僅是公司獨享。

　　另外一位人力資源顧問認為，對於一個公司的人力資源制度來說，不考慮福利、津貼、非現金獎勵和內在回報的薪酬戰略是不完整的，當然，年終獎這樣的現金獎勵令人驚喜。

　　新創公司和業績不好的公司，發放年終獎可能更為重要，這將激勵員工繼續支持公司一起發展。

　　王小飛分析說，年終獎一般通過三種形式：績效獎金、年底雙薪和其他年終獎金。

　　績效獎金是指員工與公司在每年的年初簽訂績效協議，並根據績效目標完成情況而獲得年終績效獎金部分，績效獎金是根據績效管理，充分體現按績分配的原則，是一種管理難度較大但管理精度較好的獎金分配方式。

　　年底雙薪簡便易行，是那些穩定發展的企業普遍採用的方法。操作方法是指除12個月工資外，再額外分配給員工的1個月、2個月或3個月不等的工資數作為獎金。

　　其他年底獎金，還有技術革新獎、優秀員工獎等，約有接近20%的企業會設立這些獎項。

　　發放年終獎有什麼技巧呢？一位人力資源專家講了一個小故事：

　　一家向來營運很好的公司，盈餘大幅滑落，老闆為發給員工一個月的年終獎金而煩惱：許多員工都以為最少可以加兩個月的獎金，恐怕飛機票、新傢具都訂好了，只等拿獎金去付賬。經理也愁眉苦臉：好像給孩子糖吃，每次都抓一大把，現在突然改成兩粒，小孩一定會吵。

　　老闆靈機一動，想了一招。兩天後，傳出消息：由於營業不佳，年底要裁員，頓時人心惶惶了。過了幾天，經理又宣布：公司雖然艱苦，但大家同在一條船，再怎麼艱難，也絕不願犧牲共患難的同事，只是年終獎金，絕不可能發了。聽說不裁員，人人放下心上的大石頭，不至捲鋪蓋的竊喜，早壓過沒有年終獎金的失落。

　　突然，董事長召集各單位主管緊急會議，員工們面面相覷。沒幾分鐘，主管紛紛衝進自己的單位，興奮地高喊著：有了！有了！還是有年終獎金，整整一個月，馬上就會發下來，讓大家過個好年。

　　霎時，整個公司，爆發出一片歡呼。人的感受就是這樣微妙，期盼愈多，失望也最大。反倒是，先有最壞的打算，獲得的意外驚喜度就加倍高。

　　英國首相丘吉爾也有句名言：存最好的希望，作最壞的準備。

年終獎合法避稅的三大絕招

又到了單位發放年終獎的高峰期，少則上千元、多則上萬元，遠遠超出平時月份的工資收入，辛苦了一年的老百姓早就巴望著這筆過年費。南京稅務部門再次提醒拿了年終獎別忘要繳稅，不過一些企業其實早就開始了「避稅籌劃」，一個，高級白領全年避稅過萬元都可能。

　　年終獎高額稅款「吃不消」　　　　稅務人員舉了個例子，某企業高級管理人員月薪1萬元，12月該企業給他發放年終獎金12萬元。根據稅法，「個人一次取得數月獎金或年終加薪、勞動分紅，可單獨作為一個月的工資薪金所得計算納稅。由於對每月的工資薪金所得計稅時已按月扣除了費用，因此對上述獎金原則上不再減除費用，全額作為應納稅所得額直接按適用稅率計算應—納稅款」。這樣，這位高管全年應繳納的個人所得稅為：全年工資、薪金應納稅：[(10000—1200)X20％-375)x12=16620元；年終獎部分個人所得稅：120000x45％-15375=38625元；共計16620+38625=55245元。　　　　南京地稅鼓樓分局徵收所工作人員介紹說，年終獎按照實際發放時間一次性扣除，大部分普通職工年終獎繳納的個人所得稅比平時多出兩三百元，若做「避稅籌劃」反而可能多繳稅。而企業中高層所繳個稅有天壤之別，特別是那些平時只拿基本工資、年終領取績效獎金的業務骨幹和高管，最後一個月年終獎要繳的個稅甚至是全年工資的三四倍，大多數人直呼「吃不消」，並強烈要求公司會計「想想辦法」。　　　　年終獎避稅三大招數　　　　稅務官員發現，南京企業年終獎避稅主要有三種手段，由於稅法沒有明令禁止，因此也算不上違法。　　一種是將年終獎金分三次發放，作為後三個月的月獎金。通常來說，業績考核的企業經過前三季度基本可以確定年終獎金額，企業高管的年終分紅在11月份同樣能夠「大差不差」計算出來，因此大都將獎金分發在11月、12月和次年1月。同樣以月薪1萬元、年終獎12萬元為例，分攤到後三個月就是每月發放獎金40000元，那麼當月發放獎金所得應併入當月工資計徵稅款。其全年應負擔的個人所得稅為：[(10009-1200)x20％—375]x9+[(10000+40000-1200)x30％-33751x3=46260元，節省55245-46260=8985元；相當於這名高管一個月工資。　　第二種常見手段是不發放年終獎金，而是將獎金平攤到各月中，每月工資1萬元，獎金1萬元(如果該員工工作業績未達要求，則在第四季度逐步扣發工資獎金)，則其全年應負擔的個人所得稅為：[(20000-1200)x20％-375]X12=40620元，節省55245-40620：14625元。　　第三種手段往往和上述方式同時使用，就是發放有價證券、禮品、購物券等。例如在一些股份制企業里，公司在年終會給表現出色的員工配發股份．參與公司分紅。按照稅法，利息、股息、紅利所得適用20％的比例稅率，即使繳稅，也比十多萬元年終獎適用的30％-45％的比例稅率低很多。不過稅務官員表示，單位發放的有價證券、禮品，最好根據市場價來折算納入個人收入繳納個稅，否則在日後查賬時一旦發現就要補繳稅款並加以處罰。

發放年終獎涉稅風險提示

時已深冬，許多企業又開始考慮給職工發放年終獎，在年終獎的發放過程中，我們應該注意哪些方面呢？

1、避免發放不含稅獎金：

假設某企業為每個員工發放不含稅全年一次性獎金5700元，5700÷12小於500元，適用稅率為5%，速算扣除數為0，還原成含稅的全年一次性獎金收入＝5700÷（1－5%）＝6000（元），6000÷12＝500（元），適用稅率仍為5%，速算扣除數為0，應納稅額為6000×5%＝300（元）。

表面上看起來，企業發放不含稅獎金與發放含稅獎金沒什麼區別，應繳個人所得稅都是300元，員工個人收入都是5700元，企業都支付6000元（5700＋300），但實際上是有區別的。根據相關文件規定，企業為個人支付的個人所得稅稅款，不得在企業所得稅稅前列支，則企業發放不含稅獎金只能稅前扣除5700元，而發放含稅獎金卻可以扣除6000元，稅前利潤相差300元/人，假設其適用所得稅稅率為33%，則將多繳企業所得稅300×33%＝99（元）。

2、避開無效籌劃區間：

在《國家稅務總局關於調整個人取得全年一次性獎金等計算徵收個人所得稅方法問題的通知》（國稅發[2005]9號）文件中，存在9個無效納稅區間。這些無效納稅區間有兩個特點：一是每個區間的起點都是稅率變化相應點；二是相對無效區間減去1元的年終獎金額而言，隨稅前收入增加、稅後收入不升反降或保持不變，如年終獎為6001元時，相應的個稅為575.1元，稅後收入為5425.9元；而年終獎為6000元時，應繳的個稅為300元，稅後收入為5700元。可看出：稅前收入增加1元，稅後收入減少274.1元。

下面是4個常見的無效區間。6001～6305（元），24001～25294（元），60001～63437（元）；240001～254666（元）。

籌劃人員在選擇年終獎時，一方面要避開無效區間，另一方面應盡量選無效區間的起點減去1後的餘額作為年終獎最佳金額。

3、節稅的同時要注意調動職工積極性：

例如張先生全年收入33600元。

方法1：張先生每月得到工資收入2300元，年終得到一次性獎金6000元。工資每月應納稅款＝（2300－1600）×10%－25＝45（元），根據國稅發[2005]9號文件規定，年終獎金應納稅款＝6000×5%＝300（元）。則張先生全年應納稅款合計為45×12＋300＝840（元）。在企業實際生產經營中，平均分配月工資不容易調動員工的積極性，在全年收入不變的、個人所得稅負擔不變前提下，可以通過設置季度獎、加班獎、先進獎、考勤獎等等來適當調整月份間工資的分配，使納稅籌劃在實際中得到更大的應用空間。

方法2：張先生每月工資收入為2100元，年終一次性獎金6000元。剩餘2400元（33600－2100×12-6000）可以作為各種名目的獎金在一年的某個月份發放，原則是使當月納稅人的工資薪金適用稅率不超過10%以確保籌劃效果，即納稅人當月收入不超過3600元（1600＋2000）。例如將2400元分成兩部分：1500元和900元，1至10月應納稅為：（2100-1600）×5%×10＝250（元）；11月和12月應納稅為：（2100＋1500－1600）×10%－25＝175（元），（2100＋900－1600）×10%－25＝115（元）；年終獎金應納稅款為300元；合計全年應納個人所得稅：250＋175＋115＋300＝840（元）。

這種方法與方法1的稅收負擔一樣，但是工資薪金分配上更加靈活，能調動員工積極性，更適合企業採用。

4、注意平衡工資收入，避免收入每月起伏太大多繳稅款：

《個人所得稅法》第九條第二款規定：特定行業（指採掘業、遠洋運輸業、遠洋捕撈業以及財政部確定的其他行業）的工資、薪金所得應納的稅款，可以實行按年計算、分月預繳的方式計征。在實際生活中，並不僅僅是這些行業的工資起伏大，納稅人在其他行業如遇到每月工資變化幅度較大的情況下，就可以借鑒該項政策的做法，即將每月收入平均分攤，這樣就可少繳稅款。

警示：年終獎不是成本是投資

　　年關到了，你的員工領到年終「紅包」了嗎？

　　春節臨近，小李和他的同事卻沒有一點兒過節的高興勁兒。去年的這個時候，他們每人早就領到了一個大紅包，而今年馬上就到年根了，公司卻對發放年終獎的事隻字不提，能不讓人鬱悶嗎？這年可怎麼過呀。

　　「員工在春節前領不到年終獎會感到鬱悶，這是因為大家有一種心理預期，總希望自己一年的勞動價值被認可而得到物質獎勵。對員工來說，被企業認可的衡量標準更多的是薪金及年終獎的發放。」一位企業的經理如是說。

　　年終獎可以沒有，但不能沒說法

　　實際上，讓小李和他的同事們感到鬱悶的，並不僅僅是拿不到年終獎，而是企業對此居然沒有任何表示，這讓大家感覺有些受傷害，似乎公司領導並不在意他們。如果企業領導者在這個時候能及時與員工溝通，讓大家明白公司的處境以及不發年終獎的原因，員工也不會感到如此失落。

　　沈總是一家小型境外投資企業的總裁，由於公司現正處於投入期，尚未實現盈收平衡，為保證股東的利益，公司儘可能降低運營成本，因此，今年沈總決定不發全員年終獎，但公司會支出一部分總裁基金給部分骨幹員工發獎。考慮到前兩年公司都給員工發了年底雙薪，員工對此會有心理期待，所以沈總特意與全體員工做了溝通，向大家說明公司目前的情況，得到了員工的理解。

　　並且，沈總的企業員工工資水平較高，平時又注重及時獎勵，每月都有績效考核，員工每月拿的工資是依據考核而分配的，加上公司總裁真誠的溝通，沒有年終獎員工情緒並沒有太受影響。

　　沈總認為，如果最初公司與員工簽合同的時候沒有寫明年底一定要發年終獎，公司對此不做解釋沒什麼不合理，但不太合情。因為年底發獎是個慣例，尤其對於以前發獎、今年不發的公司，溝通是非常重要的。

　　一位公司的老總在接受記者採訪時說，我們給員工發放年終獎因人而異，並不是所有人都有。但我們事先並不給任何人承諾說要固定發放年終獎，只是根據個人的能力來斟酌。如果你有了先前的承諾，而一旦不能兌現，員工會認為企業的經營處於劣勢或不利，因此更容易人心浮動，這對企業也是非常不利的。

　　年終獎其實是一種投資

　　「很多企業把年終獎的發放看作是增加公司成本，實際上這是一種投資。」

　　北京明智信達企業管理諮詢有限責任公司總經理張平分析認為，這種投資是給員工創造一種良好的環境，不僅僅是對員工價值的認可，同時這種激勵行為也使員工的自信心增強，會進一步增強公司的凝聚力。

　　「企業把客戶看作是上帝，當成第一位，我不同意這種看法。我覺得員工是第一位，合作夥伴是第二位，客戶是第三位的。」張平認為，如果沒有員工的忠誠度，沒有員工創造的價值，那麼是不會存在客戶的。發放年終獎或其他獎勵形式，是企業珍視員工的表現方法。如果把員工放在第一位，企業年底或多或少肯定會有所表示。

　　北大博雅諮詢公司高級諮詢師劉璐也支持這個觀點：優秀的企業其薪酬（包括獎金）水平明顯比周圍一般企業高出一截。企業之間的競爭實際上就是人才的競爭，而薪酬水平的高低關係到吸引人才的強弱。實踐證明，優秀企業家和一般企業家的區別在於是否能夠深刻理解：是較高的薪酬體系造就了優秀的企業，還是企業的優秀形成了較高的薪酬體系？似乎並沒有一個定論。

　　北大博雅諮詢公司在江西某股份公司人力資源項目進行諮詢的過程中，對企業員工進行了一次摸底調查，調研結果表明，由於當地收入水平較低的緣故，員工對「實惠」的獎勵方法認同度高。企業員工對常用的幾種激勵方式如晉陞工資、福利待遇、獎金的認同度，分別達到了81.3％和72.8％、62.5％，認同度較高的幾種方式對激勵員工有著很好的效果。從調查結果看，獎金的發放儘管不是激勵員工最重要和惟一的因素，但確實是非常關鍵的因素，對鼓舞企業員工士氣和調動員工來年工作的積極性發揮著重要作用。

　　哪種發獎方式最適合？

　　在不同的企業中，會有著不同的薪酬結構和制度。比如有的企業從不承諾年終獎金的發放，而是靈活掌握；有的企業對一些中、高層實行年薪制；有些企業要看年終獎占工資總額的比例多少等等。這和一個企業的發展周期、經營業績是緊密相聯的。

　　在一個企業的薪酬體系中，員工的薪酬體系基本上可分為四部分：1.基本工資；2.崗位工資，隨著崗位的不同而有所不同；3.浮動工資及獎金，與考核掛鉤而浮動；4.其他工資，包括工齡工資、保險福利、補貼等。按照現代薪酬理論，獎金起激勵作用，現在許多企業也看到了獎金對激勵員工的重要作用，常常加大工資結構中的獎金特別是年終獎的比重。

　　徐總所在的公司是一家國有企業，他們的工資發放分兩部分：一部分按月發，還有一部分留待年中、年底按考核分數發放。這一部分未發放的工資與職工全年工資的比例是：總經理50％，副總經理40％，主管30％，普通員工20％。其中30％～40％在年中發放，60％～70％在年底發放。考核標準是通過打分制，上級給下級打分，下級給上級打分，同級之間互相打分。上級給下級打的分數佔總分數的30％，其餘佔70％。打分從5個方面進行：工作態度、工作質量、工作數量、知識和能力、對公司的認可程度，每一個方面又分6項，總共30項。

　　目前，徐總的公司正在進行這項工作。這種方式看起來很科學，但徐總認為，一個公司的年終獎發放方式要與公司的發展階段和公司管理狀況相一致。他認為現在的這種考核方式太公開、太透明，發展成熟、管理規範的大企業比較適合於這種考核方式，而他的企業還處在中等發展階段，公司管理的規範化程度還達不到，員工素質也不夠高，因此這幾方面影響了考核的公正性和準確性。因此正考慮適當地調整考核方式，在暗箱操作與公開透明之間走一條中庸之路。

　　這種想法倒有很多人表示理解並支持，尤其是企業界的一些管理者。在他們看來，這個問題並不是大問題，但又不能不當成大問題來看。在涉及到每個人的價值而以物質來表示的時候，不能不公開，但又不能太公開，而中庸之路或許是目前不錯的選擇。

獎金髮放宜粗不宜細

　　南都周刊：年終歲末，年終獎成為一個敏感話題。最近，網上出現一款「年終獎計算器」的軟體，備受網友熱捧。大部分網友都抱著遊戲的態度來看待，但也有不少網友認為這種測算方法有一定的科學性，還有人打算建議公司以其數據作為年終獎的參考值。

　　夏學鑾：「年終獎計算器」的受寵說明：第一、許多人對當前年終獎的發放方式不滿意，力圖尋找一種程序更加公正、信息更加透明、內容更加乾淨的年終獎發放方式。第二、要用發展的觀點看待這件新生事物，新生事物一開始可能不夠完善，但是它具有強大的生命力。今天看來是遊戲的東西，明天可能就會變成現實。第三、「年終獎計算器」的受寵所傳達的信息是積極的，它是公民意識覺醒的體現。

　　南都周刊：從年終獎的發放形式來看，目前大概有三種：第一，如外企普遍採用的13(月)薪或14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無論他個人與公司的業績如何，全員享受，類似於福利性質；第二是根據個人年度績效評估結果/和公司業績結果，所發放的績效獎金；第三是紅包，通常是由老闆決定的，沒有固定的規則，可能取決於員工與老闆的親疏、取決於資歷等，這三種方式有何優劣？

　　夏學鑾：第一種年終獎發放方式是一種普惠性的制度福利，其背後的價值理念是公民權利，其優點是利益共享，缺點是缺乏激勵性。第二種年終獎發放方式是一種激勵性的績效獎金，其背後的價值理念是生產效率，其優點是效率高於公平，其缺點亦是效率高於公平。第三種年終獎發放方式所體現的是家長制管理，其背後的價值理念是獨裁式領導，其優點是程序簡單進而機會成本變低，其缺點是缺乏公開透明性，可能會使獎金髮放變得疑竇叢生。

　　南都周刊：對於年終獎的定位，歷來眾說紛紜，您怎麼看？

　　夏學鑾：我認為，年終獎的發放宜粗不宜細，應該作為一種普惠性的制度福利。把它作為一種員工控制手段顯然不合時宜，作為一種員工激勵機制從道理上說得通，作為對員工的投資方式也有這種說法，問題是當事人怎樣界定其性質和功能的，這是年終獎發放能否實現其功能目標的關鍵。

　　要從潛規則走向制度化

　　南都周刊：由於年終獎獎勵額度比較大，授獎面寬，又處在新舊年度交替的時間介面，因此對員工的心理影響較大，而其中的按勞分配原則是否得到體現、分配方法是否科學、合理，成為人們關注的熱點。如果企業在分配過程中僅是少數人制定政策，少數人操縱，遮遮掩掩、若明若暗，小道消息滿天飛，勢必會造成職工的思想混亂，給企業正常工作帶來不利影響。請問如何才能保證分配公平呢？

　　夏學鑾：年終獎事關員工一年的獎金收入，更重要的，它事關單位對員工一年的總體評價或社會認同，事關員工的物質和精神兩個層面，因此必須把年終獎發放工作做好，保證貫徹公平分配原則，首先要保證程序公平，其次要保證度量公平，第三要保證標準公平，最後要保證收入公平。而要做到這些，僅僅依靠少數利益相關者決策是不公平的，要吸納當事人全體共同決定分配原則，這樣的決策才是真正的民主決策。

　　南都周刊：年終獎作為目前的一種慣例，從覆蓋範圍來看，大多數的企業都在發放，我國現存的相關法律法規對家政等一些行業從業者的工資和福利沒有明確的規定，所以很難從法律的角度來判斷該不該給他們發「年終獎」。有社會學學者建議，有關部門今後可逐步把家政等行業從業者的福利待遇問題提上日程，使「年終獎」制度化。請問，年終獎有沒有必要從潛規則走向制度化？

　　夏學鑾：年終獎從潛規則走向制度化不僅是必要的，而且是必然的。但是，這需要有一個過程，取決於中國整合社會福利制度發展的水平。在我們討論家庭服務員的福利待遇以前，有必要首先討論沒有工作的家庭婦女、從事沒有報酬的家務勞動的家庭主婦的社會福利問題。在她們的福利待遇解決之前是不可能把家庭服務員的福利上升到制度層面的。

　　壟斷集團是社會大敵

　　南都周刊：每到年終，總有一種腐敗以年終獎的名義爆發出來。比如北京市東城區住宅建設開發公司原總經理龔偉明等人打著改善企業職工福利的旗號，將高達2400多萬元的國有資產私分。在這裡，年終獎成了轉行改制中的國企領導斂財的手段，原本是屬於員工的合法福利成了他們犯罪的「幫凶」。請問如何看待並遏止這一現象？

　　夏學鑾：之所以會發生這種年終腐敗現象，就是因為國家對年終獎的發放缺乏干預和監督，年終獎發放過程中的家長式管理，或由少數利益相關領導說了算，都是年終腐敗產生的溫床。要遏止年終腐敗，就要切實把好當事人民主決策這一關，同時嚴格恪守財務制度和及時進行財務審計，動員上下左右人員嚴防死守單位金庫和國家金庫。

　　南都周刊：與反腐敗聯繫在一起的，是2006年分外引人注目的「反壟斷」。這一年，憑藉壟斷地位賺取高額利潤的壟斷利益集團成為眾矢之的，壟斷企業的員工除可得到高於社會平均水平的工資外，還可享受到高額的年終獎金。有學者評價：「壟斷福利」本質上就是一種腐敗。請問如何看待這一現象？

　　夏學鑾：賺取高額壟斷利潤的壟斷企業集團是社會主義市場經濟孕育的怪胎，往往包含著地方保護主義和官商勾結的成分。在這個意義上說，「壟斷福利」是以權錢交易、國有資產流失和盤剝人民大眾為特徵的不正當競爭的產物，是一種披著合法外衣的腐敗。壟斷利益集團是構建和諧社會的大敵，要警惕他們變成像漢朝藩王那樣的勢力，形成尾大不掉的被動局面。(記者 石磊 實習生 陳冠丹) （夏學鑾 北京大學社會學系教授博士生導師）

年終獎發放的誤區

臨近新年，年終獎作為一項重要的激勵措施，其作用不可低估。正因如此，每個企業、單位都十分重視年終獎的發放。但是，年終獎產生的激勵效果，卻因為發放形式的不同而大相徑庭。時下流傳較廣的一篇叫做《把胡蘿蔔做成沙拉》的文章，就提出了一種發放方法，似乎還贏得了不少管理者的贊同。殊不知這種發放年終獎玩花活的舉動，不折不扣就是一服管理毒藥。

　　 發年終獎玩花活

該文提到，某飲料企業的一名銷售人員兢兢業業，取得不俗業績，應該獲得年終獎13萬元。但是總經理沒有直接把這13萬元發給他，而是將其分成了4塊。第一部分是獎勵他突出的業績10萬元，第二部分是因為他工作忙很少陪妻子，獎給其妻1萬元。第三部分和第四部分則是分別獎給該業務員的父母和兒子各1萬元。

　　這樣的發放形式比直接發給13萬元的激勵效果是不是更好？

　　當然更好。

　　不過還有一個前提，除非這是一鎚子買賣，以後再也不發年終獎了，才可以這樣做。

　　我們知道，激勵之所以能發揮作用，是建立在比較的基礎上的。這一次的激勵效果好，是因為和上一次或前幾次比較的結果。而下一次的激勵效果，也是要建立在和這一次比較的基礎上的。我們搞企業管理，講究的是永續經營，而不是打一槍換一個地方，做一鎚子買賣。所以，我們既要考慮這一次的激勵效果，更要考慮下一次的激勵效果。

　　在上面的這個案例中，該業務員被這種新穎獨特的激勵方法感動得涕零不已，從而產生了更高的工作熱情，他勢必會在來年的工作中更加投入，這是毋庸置疑的。但我們也應該看到，他用加倍的努力來工作的背後是他對來年的年終獎更大的期盼。但是，一個公司的效益，並不能建立在個別人的努力之上。天有不測風雲，企業的整體效益與市場環境、行業演變等關係密切，我們選擇一種最極端的情況來分析該業務員的激勵心理。我們假設在公司整體效益嚴重下滑的情況下，由於該業務員的拚命努力，他仍然在個人業績上取得了比去年還好的成績。那麼，他會期待什麼樣的獎勵呢？我們知道，只有增量的激勵才會發揮作用。任何同樣方式同樣劑量的激勵用過一次就失效了。這個業務員當然希望會有更多數量和更多名目的獎勵，但公司已經沒有能力來滿足他的需求。這就像服用興奮劑上癮的運動員一樣，初次服用，取得了良好的激勵效果，但後來如果不能服用了，成績就會一落千丈。這個業務員的需求如果沒有得到滿足，他的士氣也會一落千丈，一蹶不振。這當然是管理者不願看到的局面。所以，我們說，管理者千萬不要費盡心機，巧立名目。除非你在下一次能夠立出更多的名目。而且，已經設立的名目不能輕易取消。這樣的滾雪球遊戲會讓你疲於奔命，最後還落個適得其反的負激勵效果。

　　解毒攻略

　　那麼，這服管理毒藥的解藥是什麼呢？在上面的案例中，該業務員一直被蒙在鼓裡，不知道自己到底應該拿多少年終獎，所以總經理才有了巧立名目、為所欲為的可能。而最好的做法是，回歸本原，不玩花活，事先制定嚴密合理的制度，讓年終獎和個人業績直接掛鉤。每到年末，每個員工都可以根據自己的業績推算出自己的年終獎。這樣貌似老土的辦法，其實是最有激勵效果的。首先，員工的年終獎不管升降，他都知道和自己的努力有關，而不是靠某些人的恩賜或懲罰。其次，可以更好地消除同事間的攀比。綜上，這服毒藥的解藥是：管理者不要自作主張，巧立名目，把年終獎的胡蘿蔔做成沙拉，而是還其本來面目，一清二白。至於做不做沙拉，還是讓員工自己來決定吧。另外，還要提及的一點是，是葯三分毒，反過來，毒藥用在適當處，也能當葯使。巧立名目玩花活對年終獎這類固定項目不適用，但是對一些一次性的(無從比較的)激勵項目，適時適量的用用，倒也能起到不錯的效果。

年終獎不是「留人獎」

　　歲末年初，正值不少用人單位發放年終獎的高峰期。就勞動者目前普遍關心的年終獎問題，勞動保障部門作出權威解釋：用人單位不能為了限制員工在年關跳槽而拖延發放年終獎，部分單位把年終獎當作「留人獎」的做法，屬於侵權行為。

　　歸結起來，「年終獎爭議」較為常見的情形有以下兩種：

　　一是用人單位對「不在冊」的員工拒發年終獎。例如，上海一家外資企業的10名技術人員，因去年10月合同期滿，企業不再與他們續訂勞動合同。前不久，他們得知企業開始發放上年度年終獎，前往申領。但企業以「年終獎發放範圍為發放時仍在冊的員工」為由，拒絕發放。

　　二是「年關跳槽，年終獎泡湯」。對於這一比較「通行」的做法，用人單位的理由是「鐵了心跳槽的員工已經沒有價值了」。有的用人單位還認為，年終獎並不是法律規定需要發放的收入，而只不過是單位為了留住員工採取的經營管理措施。

　　對此，勞動保障部門有關專家提醒說，年終獎包括年終加薪、年終雙薪、績效工資等，是用人單位根據全年經濟效益和對員工全年工作業績的綜合考核情況而發放的一次性獎金，屬於合法勞動報酬的範疇，並不只是用人單位激勵員工、留住人才的手段。根據勞動法相關規定，工資分配應遵循按勞分配原則，實行同工同酬。因此，「不在冊」或者離職的員工只要在這一年度中為單位付出了勞動，用人單位就應根據其工作時間折算髮放年終獎。

年終獎能「討好」員工嗎

臨近春節，年終獎的發放成了老闆們比較操心的事情。年終獎是一隻看不見的手，它可以激勵員工第二年的努力程度，所以，老闆們在盤點員工業績之後，在發放獎勵之前，都會仔細拿捏獎勵的分寸和方式。下面就讓我們來看看在浙江CCE總裁研修班學習的老闆們的想法和具體操作方式。

　　張萍（寧波有成貿易有限公司總經理）：我們公司在年底時，一般先讓員工進行自我評價，對自己的優缺點以及工作情況作一個總結，然後由公司對個人考核情況和工作成績來進行評估。這樣的方式，對員工的表現評價比較準確。員工的年終獎金多則2萬到3萬，少則三五千。相對而言，剛進公司的員工的年終獎比較少。我們公司的獎金是不公開不透明的。公司的員工對年終獎的反映都是比較滿意的，所以，我覺得年終考核達到了我的預期效果，只要員工滿意，留住人才就不難。

　　葉守魁（寧波市錦藝汽車零部件有限公司總經理）：我們企業創辦時間不長，還沒有形成一定規模。在沒有實行績效考核的情況下，對於公司20多個管理層人員的工作表現，主要是我來審核。經過基本考核，一般員工的年終獎金是1－3個月的本人月工資不等。如一個員工的工資2000元，那麼他的獎金可能是2000元，也可能是4000元，優秀的有6000元。特別優秀的員工還有更多的獎勵。在一個部門，員工的獎金可能相差10倍。公司獎金數目不公開。

　　傅玉明（杭州耐斯特貿易有限公司總經理）：我們公司每個員工都受到崗位責任制的約束和激勵，員工每個月的獎金中會有一部分留在年底發，到年底考核的時候，如果員工做到了年初定的要求，這些獎金就全額發給員工，如果做不到會按照公司的考核機制採取一定的措施。除此之外，公司還設了一個額外獎勵，獎給公司的業務骨幹，不過這個獎勵是不公開的。

　　鄭廣勝（浙江三門金球交通設施廠總經理）：總的來說，我們企業年終獎是按勞分配，看工作具體表現，貢獻的大小。企業的純利潤的5％作為獎金。而且分發年終獎的權利我下放給各部門領導。因為他們對於下屬的員工更了解，更有發言權。我把一定份額的獎金給他們，由他們去考核，去分發。

　　年底跳槽幾乎成了一股風氣，但是，我想跳槽的根本原因不在於年終獎發了多少，關鍵是要看老總的個人魅力，以及企業和本人的發展前景。

　　來總裁研修班講課的原銀泰百貨總經理厲玲也就此問題談了自己的看法。她強調，有些企業一年的業績好的時候，就發年終獎，但是業績差的時候，就不發，這樣並不好。如果業績差，即使少發年終獎，員工也是可以理解的。 　

　　感言：發年終獎本是一件讓管理者與員工雙贏的好事。但我們的老闆更多的是把激勵員工的方法集中在薪酬福利等經濟手段上，有些老闆為了留住骨幹員工，不斷地給他們加薪，但加薪是有限度的。對員工來說，是要大紅包，還是要建立在所謂公平基礎上的小收益？對老闆而言，要重視日常過程管理，不要將問題積壓在年底，避免將年終考核及年終獎發放變成一場運動。要思慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功於一役。

年終獎特別理財：儲蓄很安全　理財有訣竅

又到年終了，忙碌了一年的上班族都會收到一個紅包——年終獎，雖然紅包「大小」各不相同，但是相信不少人拿到紅包後總會盤算盤算——紅包怎麼用？有沒有什麼好的方法把紅包理理財，讓紅包再「大」一點？記者特意對目前市場上的幾種理財投資方式作個介紹，供參考。

雖然現在利率不高，但把錢存銀行仍是不少市民理財的第一選擇。其實，不僅投資需要專業知識和技巧，儲蓄也一樣，記者特意請教了有關銀行理財專家，了解了儲蓄的一些小竅門。

活期存款應及時轉定期

　　特點：活期存款用於日常開支，靈活方便，適應性強。很多市民都有一本專門支付水電、電話等費用的活期賬戶。目前利率為0.72％。

技巧：由於活期存款利率低，一旦活期賬戶結餘了較為大筆的存款，應及時支取轉為定期存款。另外，對於平常有大額款項進出的活期賬戶，為了讓利息生利息，最好每兩月結清一次活期賬戶，然後再以結清後的本息重新開一本活期存摺。

整存整取宜散存散取

　　特點：本金一次存入，銀行發給存單，憑存單支取本息。在開戶或到期之前可向銀行申請辦理自動轉存或約定轉存業務。存單未到期提前支取的，按活期存款計息。三個月為1.71％，半年期為2.07％，一年期為2.25％，三年期為3.24％，五年期為3.60％。

技巧：現在利率相對較低，預期利率會上漲的情況下，將一大筆錢一次性存銀行，不是很明智。如將一筆10萬元的存款分為1萬元、2萬元、3萬元和4萬元4筆，以便視具體情況支取相應部分的存款，避免利息損失。若預見利率調整時，剛好有一筆存款要定期，此時若預見利率調高則存短期；若預見利率調低則要存長期，以讓存款賺取高利息。

教育儲蓄免收利息稅

　　特點：該儲種對象為小學四年級以下的學生，銷戶時如能提供正接受非義務教育的學生身份證證明，則能享受利率優惠和免利息稅的優惠，否則按零存整取儲種計息。教育儲蓄具有「客戶特定、存期靈活、總額控制、利率優惠、利息免稅」的特點。

技巧：教育儲蓄為零存整取定期儲蓄存款，開戶時儲戶與金融機構約定每月固定存入的金額，分月存入，但允許每兩月漏存一次。因此，只要利用漏存的便利，儲戶每年就能減少6次跑銀行的勞累，也可適當提高利息收入。

但有人違背了「零存」的要求，鑽「分月存入」的空子，將2萬元的存款總額在頭幾個月分兩三次就存足了；雖然這種方法可以提高利息收入（以2萬元5年期為例，此法可多獲得利息1349.92元），但是違反了《教育儲蓄管理辦法》，建議儲戶不要用此法，做個「君子愛財，取之有道」的守法理財人。

參加教育儲蓄的儲戶，如申請助學金貸款，在同等條件下，營業部可優先解決。

通知儲蓄盤活定期資金

　　5萬元起存，一次存入，可一次或分次支取，存期分為1天和7天兩個檔次。支取之前必須向銀行預先約定支取的時間和金額。

通知存款的利息明顯高於活期存款，最適合那些近期要支用大額活期存款但又不知支用確切日期的儲戶，例如個體戶的進貨資金、炒股時持幣觀望的資金或是節假日股市休市時的閑置資金。要盡量將存款定為７天的檔次。

存本取息面臨加息風險5000元起存，存期分為一年、三年和五年3個檔次。開戶時，整筆存入按約定期限（可1個月或幾個月）分次取息，到期還本。若中途提前支取本金，則按定期存款提前支取的規定計算實際應支付的利息，並扣回銷戶前多支付的利息。

技巧：無論哪一檔的存本取息，在目前已進入加息周期的前提下，都面臨一定的理財風險，因此要注意避免長期存款。

年終激勵、長尾效應以及員工心理需求

林景新

不久前，高盛銀行宣布公司即將進行總數超過160億美元的分紅計劃，以作為2006年度的員工年終激勵措施。作為全球最著名的投資銀行，高盛在2006年主持了全球多起大型企業併購案，公司盈利水平大幅度上升，所以高盛此次如此高調地進行數額驚人的員工分紅計劃，既是穩定公司員工的發展信心，也是向業界宣揚企業實力之舉。

每一年的歲末年初，正是企業實施年終分紅，進行員工激勵的重要時刻。從企業運營的角度看，年終激勵是一種具有多重作用與意義的策略手段：首先是激勵過去一年中對公司發展做出貢獻的員工，激勵他們努力工作；其次，完善的激勵計劃，可以穩定部分思想搖擺、有心跳槽的員工；另外，公司良好的激勵機制也可以為公司贏得口碑，吸引到更多潛在優秀人才。

所以，對於任何一家公司來說，年終激勵都是具有重要的戰略意義。正確的市場策略，可以迅速使公司獲得優勢的市場地位，而正確的年終激勵策略，則可以使公司保持良好的活力、激發員工創造力，鞏固公司的競爭優勢。如何制定卓有成效的年終激勵策略，使年終激勵措施發揮更大的作用，這是每一家公司都必須考慮的問題。

從長尾理論看年終激勵的策略新原則

根據統計，亞馬遜(Amazon)有超過一半的銷售量都來自於在它排行榜上位於13萬名開外的圖書；美國最大的在線DVD影碟租賃商Netflix公司 有1/5的出租量來自於其排行榜3000以外的內容；而在線音樂零售商Rhapsody排行榜1萬名以外的曲目下載數量甚至超過了在排行榜前1萬名的曲目。

根據這種現象，美國《連線》雜誌的主編克里斯?安德森提出了「長尾理論」這一概念，以對這種商業現象進行概念。「長尾理論」認為，只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產品共同佔據的市場份額就可以和那些數量不多的熱賣品所佔據的市場份額相匹敵甚至更大。

長尾理論的誕生併流行，是對20%/80%定律的一種顛覆與超越。在20%/80%定律中，20%的人手裡掌握著80%的財富、20%的員工創造了企業80%的利潤，企業只要培養、關注、激勵20%公司里的重點員工，企業就可以獲得良好的發展。

而在長尾理論中，無數的商業成功案例證明，許許多多的小市場可以聚合成一個大市場，許許多多普通員工也可以完成最重要的工作。重視80%員工、關注80%員工，通過有效的年終激勵方案，可以使80%員工激發出強大的創造力。　　但是，長久以來因受20%/80%定律的影響，多數企業在進行年終激勵時，都是將優秀員工比例控制在20％以內，並對這20%員工進行薪酬、福利、晉陞等方面的獎賞激勵。企業力圖通過樹立20%明星員工作為典範，刺激、激勵80%員工進入更優秀員工行列。這種年終激勵措施一直被多數企業所應用實施，但其實際效用卻未有人進行深入分析比效。

在另一方面，在某些企業成長性非常快速的企業中，其年終激勵策略卻反其道而行之，將長尾理論的精髓融入激勵策略之中。企業將每年年終評為優秀的人數與重點激勵的對象始終保持在80％左右，通過評定多數員工的行為為出色表現，激勵80%的員工更加穩定地留在公司中工作，同時通過這種策略去鞭策剩餘20%表現較差的員工。這種激勵多數鞭打少數的方式，其效果竟然也是出奇地好。

從員工心理需求成長曲線的角度分析，20%/80%定律的激勵原則更適合於工業時代的生產性企業，企業激發員工工作積極性的最好辦法就是樹立少數典型員工，通過對明星員工的包裝、獎賞，以達到鞭策多數未能進入20%的多數員工。

而在信息化時代，工作性質要求員工獨立性操作能力更高、專業化技能要求更高，員工的心理激勵曲線也發生變化，多數人更是希望自己的工作是被讚許、被肯定、得到相應的回報，而不是被當作80%的後進分子受到鞭策。看著20%的同事風風光光，80%的員工就會心生憤懣，繼而產生跳槽、怠工、消極的思想。這也就是為何長尾理論會隨著信息時代大行其道的原因：以合適的方式關注大多數、以合適的策略激勵大多數，企業必將獲得強勁的成長動力。

年終激勵與員工心理預期

年終將到，騰龍公司是一家從事電信運營的企業，公司總經理在盤點公司全年的盈利水平時發現，由於行業競爭的加劇，公司今年的盈利水平比起去年下降10%，也即是說年終的員工獎勵與分紅必然比去年要減少。

由於公司所處行業是競爭非常激烈的行業，所以一旦激勵不到位，必然造成人才的離職流動。同時，在過去一年中，員工們都非常努力工作，他們對年終激勵也有較高的預期。如果員工們知道今年的年終獎勵比去年更少時，必然非常不滿，很多骨幹人才很快就會流失，軍心渙散的局面將一發不可收拾。但是騰龍公司不將公司實際運營情況告知員工的話，又如何穩住員工軍心呢？所以，如何進行年終激勵成為騰龍公司左右為難的事情。

在總經理的秘密「暗示」下，就在離預定發放年終工資與年終獎金的三個星期前，公司財務總監有意無意向個別員工透露：今年由於公司受行業競爭激烈的影響，業務發展受到不少影響，公司賬面幾乎沒有盈餘，所以今年所有員工沒有年終獎，而且員工最後一個月工資要推遲發放，並可能實施裁員計劃。

消息一出，公司員工幾乎炸開了鍋，每個人都心情沉重，到處議論紛紛，士氣幾乎降到了最低點。

第二星期，所有員工都覺得發展無望時，財務總監又「無意」向外透露，由於上次計算錯誤，公司的盈餘還不是想像中糟糕，員工最後一個月工資可以準時發放的，雖然沒有年終獎，裁員計劃可能被拖遲實施。這個消息一出，給許多原本失望到極點的員工燃起了一絲希望，員工的士氣得到了不少恢復，許多人在心存慶幸的同時，開始接受這個現實。

到了發放工資和年終激勵獎金的那天，財務總監正式宣布，雖然公司去年現金盈利不算好，但公司也在全體員工的共同努力下，取得不少發展，特別是公司的知名度與市場佔有率正在不斷提高，預期一年內將會取得更加迅速的發展。企業基於全體員工在過去一年的努力工作，不僅會準時發放工資，而且還將發放年終獎勵（總數比於去年少10%），同時決定取消裁員計劃，與所有員工共同渡過目前困難的一刻，迎接勝利的明天。

這個消息一出，員工全部歡呼起來，對騰龍公司與總經理的「慷慨」感恩戴德，士氣從所未有地高漲起來，同時也化解了潛在人才流動危機。

其實，騰龍公司總經理最出色就在於，他從員工心理預期的角度入手，將一次可能產生危機的年終激勵方案轉變成了企業對全體員工心理激勵：先從高處壓下員工對年終激勵的期望值，然後再通過各種方式慢慢釋放這種心理預期的實現值，最終以超越所有員工預期的方式推出激勵措施，從心理滿足上完成一次不無驚險但卻令人稱道的激勵方案。

分析員工的心理預期應該是制訂成功年終激勵的策略起點。不同的行業、不同的企業、不同層次的員工，其心理預期千差萬別。而對於企業而言，以差異化的眼光去看待員工的多樣化心理預期，制訂最具針對性的年終激勵方式，才是使年終激勵策略產生最大效用的有效途徑。

士為知己者死，人性化的激勵措施直指人心

曾經有這樣一個真實的故事：

一個婦人有二個兒子同時在軍隊服役。就在一場殘酷的戰鬥開始之前，大兒子阿龍剛好回家探親，母親問起小兒子阿虎在軍隊的表現時，大兒子阿龍非常自豪的告訴母親：阿虎工作努力，表現非常優異，經常得到了領導的嘉獎。他還講述了一個細節，在二個月前異常寒冷的除夕夜，阿虎在野外巡邏站崗時，剛好連長經過，看到阿虎在寒風中依然一絲不苟地堅守崗位時非常高興，當場脫下身上披著的外套送阿虎，並親自為他披上。當時，包括阿虎在內的小分隊五名戰友，都為連長的關懷感動不己。

阿龍此話一說完，母親面色頓變，眼淚潸然而下，她喃喃自語道：士為知己者死，我再見不到我的阿虎了。當時阿龍心裡非常困惑，不知道母親為何聽到領導對阿虎的關心與肯定反倒傷心落淚？

數個月後，阿虎所在的軍隊在外出遇到敵人襲擊，經過一場激戰，寡不敵眾的阿虎率小分隊幾名士兵衝出了重圍。而連長等人卻被敵人團團包圍，生命危在旦夕。看此情況，阿虎顧不上逃生，再次殺回敵人包圍圈，最終連長得救了，阿虎及小分隊幾名成員因為為掩護連長後退而全部英勇犧牲。

如果將連長的大衣視作領導對下屬「年終激勵」的獎品時，毫無疑問這種激勵的策略與方式發揮了巨大的作用：下屬因受恩受肯定而努力拚搏，並甘願為企業發展最做自我最大的犧牲。

如同連長的「大衣激勵」策略一樣，所以優秀的年終激勵可以達到直指人心的效果：無論是提供培訓、提供免費住房貸款、協助解決家屬就業、晉陞新職位、提供家屬同游計劃等等，只要激勵的方式對受激勵者具有針對性，能夠滿足他們深層次的心理需求，就可以讓所有接受激勵的對象可以感受到企業對自己的肯定、感受個人工作的價值，而從激發了巨大的工作熱情。

湖南衛視曾有一檔著名情感類節目叫「真情」，參加節目者可以通過上電視講述自己的各種願望，如想找回三十年失散的兄弟、希望與離家多年的妻子重聚等等。在電視台的後台「秘密」地多方努力下，當講述者講述完自己令人心酸的某個願望時，主持人會忽然從後台請進來一個人——這個人就是講述者最希望見到的人，許多個美好的願望就這樣出乎意料地實現了。不僅是講述願望者感動得手足無措，千千萬萬電視機觀眾也會被如此「煽情」的願望實現所感動。

從企業的角度看，這種協助某些員工實現深層次願望的方式，也是一種非常有效的年終激勵策略——曾經企業在進行年終表彰大會時，悄悄將員工遠在外地的家人接到公司，待該員工上台授受表彰時，其家屬忽然同時登場，令該員工感動得無以復加，這種溫情的激勵方式可謂讓人印象深刻。

無論是「大衣激勵」還是「真情激勵」，好的激勵方案可以產生強大的外溢效應，使得受激勵者的周圍人群都感受得到這種激勵所帶來的溫暖與感召效應。這種人性化激勵方式在針對員工心理需求基礎上，直指人心，以情動人，以心感人。金錢滿足物質層面的需求，而個性化激勵措施則滿足員工心理層面的需求，二者的完美配合，使得年終激勵產生了非常強大的激勵效果。
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