如何建立自我管理的工作團隊

自我管理工作團隊的建立，在於傳統的階層權力架構不再能發揮作用。在二次世界大戰後，美國成為經濟和軍事大國。山姆大叔不但能花較少的錢生產較多的商品，而且售價也是全世界最低廉的;又因為其他國家都還在戰後復甦整頓中，所以他有一個現成的廣大市場可供發揮。當其他國家逐漸恢復元氣時，尤其是德國和日本，這些國家的企業發現他們仍無法和美國這個工業巨人競爭。所以他們努力創造利基，例如開發小型、省油的汽車，以打進市場。他們也致力生產品質較佳的商品，如：聲音更清晰的收音機、畫面更清楚的電視機。這些公司同時發現體積大不一定品質就比較好，他們將美國人發明的計算機縮小到可放入口袋中，銷售到世界各地。之後，甚至改良到可放入皮夾中。他們產品推陳出新的速度和市場的快速拓展，使許多美國公司望塵莫及。「美國製造」已經取代「日本製造」，成為劣質產品的代名詞。他們是如何做到的?方法之一是經由自我管理的工作團隊達成的。先是亞洲國家，接下來是歐洲，他們把二次大戰後被美國公司所拒絕的一個想法——組織扁平化，充分運用來簡化傳統的權力層級。他們將經理人的決策授權給真正從事該項工作者所組成的工作團隊。不必每個點子都上報到最高管理階層，可先研究、擬定報告、然後作決策，最後才下達指令。不然等這個點子從各個行政單位旅行一周回來，恐怕都已經落伍了。不論是市場狀況，或是科技發展都可能今非昔比了。工作團隊的作用不只是節省時間而已，他們也能達到下列功能：提出更多解決方案一群人共事，互相腦力激蕩的結果，可產生更多解決辦法和針對問題的各種預防措施;這遠比單打獨鬥來得好。決策品質較佳通常實際做事的人比下達命令的人懂得多。團隊運作時，任何決定也都是集思廣益的結果，而比較不會出錯。增加向心力如果工作團隊達成一個決議，並需負責執行時，整個團隊要共同承擔風險。其結果是成員的凝聚力增加，願意更投入，以獲得成功。責任分散團隊成員不象傳統組織架構下的個人，他們較不必單獨負起責任;因此，他們也願意承擔更多風險。相互激勵成長團隊成員會互相挑戰、溝通、激勵、爭辯，把彼此最好的能力激發出來。他們不會再害怕採取行動，可能就會失敗，而這才是他們最害怕的事。然而，建立一個自我管理的團隊並不容易，也不是一朝一夕就可達成的。要把一群員工成功地轉化為自我管理的工作團隊，平均需要二到三年的時間。為什麼需時這麼久的原因之一是，經理人不願意放棄權力、改變角色，而員工也抗拒此種改變。許多人滿足於現狀，安享資深員工的特權，在感受權力的滋味之餘，害怕未知的未來(飯碗不保?)和已知的事實。貴公司變革的歷史怎樣?在公司形態轉換或面臨危機的過程中，是否有照顧到員工的福祉?因此，在建立一個能自我管理的工作團隊時，你必須先說服部屬，放棄舊的階層權力架構，參與自我管理的工作團隊，會獲益良多。此外，在快速變遷的今日社會，他們也須加快學習的步伐，才不會被淘汰。但是，身為經理人的你，也要試著擁抱改變，因為不只是你的部屬角色模式會改變，你也必須扮演不同的角色。要建立一個成功的工作團隊，你和團隊成功都必須經過下列四個學習階段：不知不覺在這個階段，團隊成功並不知道自己的能力不足，而且也不覺得需要改變。你的職責就是讓他們相信舊的做事方法已經無用武之地了。後知後覺成功點出部屬能力的不足之後，他們會請你提出更新、更有力的方法來解決問題，完成工作。你的答案當然是自我管理的工作團隊了。增強能力在這個階段，你的部屬已經懂得你所傳授的團隊運作技巧，但是還不能運用自如。他們覺得自己笨手笨腳，如臨深淵，戒慎恐懼。所以你的角色不能再象傳統的經理人，而是要轉變成教練的角色。既然已經教他們怎麼做，他們就要勇敢去做，而你就放手讓他們去做吧!出神入化現在你教給團隊成員的技巧，已經變成他們的習慣，成為行動的一部分。此時，你的角色要再度轉換。你的隊員不再需要教練，他們需要的是一位促成者或協調者。要帶領你自己和團隊成員度過這四個學習階段，你需要具備各種管理技巧;同時也需要高層主管的協助。如果上層主管不支持你和你的工作團隊，你一定會失敗。甚至高層主管也應該負起某些責任。他們必須在言語和行動上支持工作團隊，提供必要的訓練與資源，並排除任何可能開倒車的政策或架構。比方說，誰的辦公室有觀景窗、有專屬廁所、有可以讀取所有電腦資料的密碼?有哪些人會被直呼其名，有哪些人會倍受禮遇?讓我們再仔細檢視兼具團隊領導者與成員的你和成員所需經過的四個階段。每一個階段都有必須完成的任務，在完成這些任務後才能進入下一個階段。有的時候，工作團隊會同時處在兩個階段，沒關係。有時候，就算投入相當的時間和精力後，工作團隊退步都不算是失敗。要有耐心，重複行得通的，修改行不通的，再加上堅韌毅力，成功的關鍵就掌握在你手裡。第一階段：不知不覺在我國，自從實行市場經濟以來，每天都有為數不少的國有企業倒閉、被收購、被撤併。由此也造成了大量的下崗失業人員，隨著我國加入了WTO以後，來自國外的跨國企業也大舉進入。提別是美國金融風暴所帶來的影響已經使得歐美各國危機重重。今年正在召開的兩會中，溫家寶的政府工作報告首次將GDP增速降低到8 以下。可以預料，未來的競爭環境將越來越激烈。作為打工一族，同樣存在很大的生存壓力。由此，讓你的成員明了公司對這些外在環境變遷的因應之道。就算公司狀況良好，重點還是一樣：標榜工作保障的慣例已經走入歷史。企業必須提高生產力，才能在世界市場立足，而員工也必須學習新的技能、培養新的工作習慣，才不會被淘汰。經理人也必須有所改變。他們能力的表現已經不再是靠技術和產能，而是在於其態度、價值觀、和推陳出新的解決方案。他們也必須學習快速採取行動，以帶領他們的工作團隊動作迅速。因為變化已經司空見慣;今天最佳的經理人就是引領變化的人。他們創造了快速、明智、有效率的決策團隊。當團隊成員能完全替其主管代行職務時，這個工作團隊最能發揮功效。簡而言之，最佳經理人會培育部屬逐漸接手他的工作，而後再去開發新的工作領域，以滿足市場的需求。目前普及的電腦，在四十年前需花五百萬美元和整整一層樓面的空間才做得到。你能想像再過十年後，又會變出什麼新花樣嗎?第二階段：後知後覺這是建立工作團隊的起步階段。團隊成員知道必須改變舊有的習慣，學習新技能(技術上和行為上)，以便在世界市場中，保持競爭力。他們期待你來引導與示範。這個階段做得愈好，以後的問題就會愈少。你在這個階段的職責是扮演傳統經理人的角色：教導部屬新技術。告訴他們要做什麼，讓他們照著指令去做。不過，要特別注意：你的成員同時也期待你成為團隊的典範。雖然你是他們的領導者，你還是得扮演好團隊成員的角色。在團隊成員第一次開會時，你就必須建立起團隊的行為規範。在你的引導下，成員應該共同建立並遵守團體的行為準則。建立什麼樣的準則，倒不是那麼重要，重要的是這個舉動所代表的意義：誠實、信任、信心，不耍詐、負責任，及共享團隊的成就榮耀。但是，仍然有些標準一定要強制執行。例如，每次開會至少要在會議召開前48小時或一個星期之內，發出議程。每次團隊會議一定都要準時開始(對準時的人才公平)，準時結束(因為大家還有其它的事要做)。開會時，每個人一定要積极參与，這一點非常重要。如果成員共有七位，只有四位積極發言，其餘三位就只有聽令的份了。強調每個人積极參与的重要性，並善用你團隊領導的地位，鼓勵大家要多多參與。要求每一個人對一個問題，至少要發表一次意見，尤其是在初期的團隊會議時。進行下一個主題之前，點名要求尚未發表意見的人發言。簡單的一句「劉工程師，你對這個案子有什麼看法?」就會發揮作用。在你設法讓大家踴躍發言時，須先訂定一些基本的談話禮儀，要求成員遵守：沒有所謂的蠢問題世界上根本就沒有所謂的蠢問題或笨點子。每位成員都要尊重各種不同的看法。不允許做任何負面評價只要參與過任何組織嚴謹的體育團隊，都會明了這一點：體育團隊的成員都被嚴格禁止，不準批評或以任何方式羞辱隊友。雖然他們可能很想說：「你這個笨蛋!為什麼不把球拿好!」可是卻必須說：「別擔心，我們下一次會做得更好。」對體育團隊運作有用的準則，也可適用到其它性質的團隊上。只允許並鼓勵成員彼此正面的溝通，才能提升大家的士氣，並且讓每位成員覺得有整隊的人在背後支持著他。發問的目的必須是在分清問題有些團隊規定只能詢問那些有助於澄清對方意思的問題。而有些則要求，只能針對開會中提出的方案或建議，作分清原意的發言。允許「挑戰主題」「挑戰主題」是一種能包容不同意見的有效技巧。但團隊成員必須達到某種水準，這種技巧才不致於被濫用。任何人、任何時候發言，其他成員都有權利「挑戰主題」。發言一旦聽到「挑戰主題」時，可用三十秒的時間，來自我辯解。選出一位守門員守門員的工作是負責使會議的議程不致偏離主題。守門員有權制止任何偏離正軌的言行。如果團隊一致同意那個偏離主題的議題很重要，可放入下次的議程中。雖然守門員可能是指定或經由選舉產生，不過，由成員輪流擔任守門員的方式是最適當的。這個做法的另一個好處是，可以提供沉默寡言的成員一個發言的機會、責任和權威。等到團隊漸趨成熟，不妨也讓大家輪流主持會議。

摘要把重點摘錄下來，用你自己的話引導團隊，朝你理想的方向前進，並試驗大家是否能包容不同意見、妥善運用時間，並按照議程開會。團隊會議的內容可包括：進度檢視、各案報告、重要事項宣布、後續工作的指派、未來會議的議程等。如果你召開的會議還具備下面這些條件，你一定會有一個成功的會議：會議準時開始並準時結束，(能夠提早結束會更好)，成員覺得會開得不錯(表示這個會議沒有浪費大家的時間)，也完成了某些事，而且在下次開會前，每位成員都有責任完成必要工作。建立團隊使命宣言是許多團隊的第一項工作，也是讓成員練習實踐剛出爐行為準則的最佳機會。使命宣言做起來容易，而且沒什麼風險。它是這個團隊存在的理由、決策的參考、希望達到的目的及自我評估的標準。使命宣言可以簡短如 「是的，我能!」這樣一句話，可印製在鈕扣、文具和旗子等上面;或長篇大論如某些公司的四張報告。在召開使命宣言制定會議之前，先把下列問題發給每位成員。可要求他們書面作答，以強迫他們想得更久更仔細。公司的存在目的是什麼?團隊要如何幫助公司達成目標?公司的主要產品或服務項目是什麼?誰會從這個產品或服務中受惠?並以何種方式受惠?關於使命宣言，最後再提醒一點：把它變成書面文字，並影印給每位成員，到處張貼，讓成員隨時隨地都看得到它、感受得到它的存在。每當團隊在做任何決定前，都應該參考使命宣言，看看其是否符合使命宣言的目標。第三階段：增強能力到這個階段，你的成員已經學會你所傳授的技能，但是還沒有完全熟練，融入日常行為中。換句話說，每當他們依據新的行為準則行事時，總是覺得不對勁。然而，到達這個實驗階段，就是對你個人的一大挑戰。增強能力階段是個充滿困惑、抗拒和衝突的階段。前兩個階段的運用方式，對你可能並不造成太多的困擾，因為團隊成員還是把你視為老師，向你學習，而你也仍然保留大部分的領導權。你的成員想知道團隊的運作方式，和應具備的行為模式，而你也一五一十地告訴他們。了解團隊工作的好處之後，他們現在要親自體驗其中的樂趣，心中一定有相當程度的期待。可是一旦他們從「後知後覺」階段進入「增強能力」階段時，會發現事實與期望差距過大。許多向來在開會時不聞不問的人，就會開始說出心裡的話。而這些話，常常有許多是不中聽的。尤其是當這些想法伴隨著鬱結許久的憤怒、挫折、怨恨，或敵意時，會更加難以入耳。你過去一再要他們積極發言;現在你及其它每位成員，更必須仔細傾聽。要有耐心，用心傾聽，並一再強調團隊成員應該遵循的理想行為模式，並儘可能把每一個問題變成共同的問題來討論。假如有成員直接向你挑釁，例如：「都是你把我們害得這麼慘!」，可請教對方為什麼會「慘」，然後詢問其它成員的感受。如果成員有七位，至少會有兩位的反應和你一樣，而且因為此反應是來自平輩的同事，對挑釁成員所造成的衝擊也會比較大。提醒團隊成員在回饋意見時，對事不對人。要求他們要具體批評，不論是正面或負面的評價。而且在開口說話前，都要站在對方的立場想一想。換句話說，鼓勵團隊成員將心比心，為對方設想。解決成員之間的衝突時，首先要找出問題的癥結。如果你能明確界定問題，找出解決辦法，要解決衝突並不困難。往往你需要解決的問題就是衝突本身。在你和成員共同努力，找出問題癥結後，接下來就要探討背後的原因和可行的解決之道。試著找出彼此的共識：這個團隊要完成什麼使命?我們可以期待什麼樣的結果?一旦你的成員弄清楚問題的核心，接下來你的職責就是傳授他們解決問題的技巧。以下是解決問題的三個步驟：界定問題要有彈性。在你搜集資料時，對問題的看法可能會和當初有所不同，而需要重新再界定。搜集資料分析各方事實和意見後，看看問題是否已明確界定，或必須從另一個角度重新來看。腦力激蕩在投影幕或白板上，把大家的想法用叢集圖畫出，使成員對各種想法都能一目了然。腦力激蕩時不要刪掉任何意見，或試圖推銷你自己的想法。等所有的辦法都記下來後，成員應該共同過濾、討論、刪減，並篩選最合適的方案。在這個過程中，要鼓勵成員貢獻所長，並且敞開心胸，接納不同的意見。同時，不要對成員的對錯做任何的判斷，鼓勵大家多多發言，再從中尋找共識;肯定正面的言行，說明負面言行的嚴重性;每一個解決方案都要詳細討論利弊得失，並每隔一段時間總結已達成共識的部分。重點：把共識視為過程，而非結果;投票表決，才是結果。所有想法都必須充分表達，讓每個人能充分了解。討論過程遠比達成結論更為重要。在增強能力階段，你最重要的職責之一是抗拒親自幫團隊解決問題的誘惑。鼓勵成員多朝幾個方向來思考，讓他們知道最安全的辦法，不一定就是最好的。引導他們——你已經不再是他們的老師——發展可行的行動方案。強調他們必須為自己所做的決定負責，也必須自己清除防礙行動的障礙。實現行動方案是他們的所應負起的責任。要達到這個「增強能力」的階段，你可以看得出來，對他們而言，這是相當痛苦的階段。因為傳統的權力框架，或許不怎麼樣，但至少是他們熟悉的方式。在傳統的權力架構逐漸改變時，他們的反應一點也不讓人意外。當你聽到成員開始問出下面這些問題時，你不禁會自問，這些衝突和敵意，到底從何而來?這些問題包括「這到底是誰的主意?」、「誰讓你來管理這個團隊的?」、「你只會告訴別人怎麼做，你有什麼資格來主持我們的會議?」再次強調，要有耐心，告訴成員這種衝突和抗拒行為，在團隊的形成過程中是正常的，你可以利用團隊的使命宣言把成員的方向再度凝聚，不要氣餒，繼續向前走。在「增強能力」階段推動的過程中，團隊成員會要求你讓他們回到過去的狀況，或要求你至少按照以前的方式，為他們做一件事。雖然成員的確需要你，而且他們要求你做的事，對你而言，輕而易舉，再加上想到他們一路過來的辛苦過程，你會忍不住幫助他們。但是，切記!抗拒這個誘惑吧!否則會得不償失。同樣地，讓每一個問題變成整個團體共同探討的主題，把解決問題的責任丟給成員，要他們自己負責。事實上，就算你想要回到過去，也回不去了。團隊成員已經嘗到了獨立和權力的滋味，他們能夠用不同的方式來挑戰自己和其他成員，也發展出和你應對的新模式，就算他們想要放棄，也放棄不了。而且，你們雙方雖然還沒有深刻體認到這一點，但是你們絕對不會想要放棄這個工作團隊的計劃。但雪上加霜的是，此時，生產力會大為降低。因此，對高層主管而言，這個團隊發展的第三個階段，也是一個痛苦的階段。此時如果高層主管插手，認為這個工作團隊的想法在公司內行不通，他會奪去你的權力，勸你考慮另謀他就，你的下場就會非常悲慘。因為你幾乎已把你的權力授權給團隊，他們這時不可能再把權力還給你，而你的主管也會責備你須為一切不利結果負責。注意：在開始推動建立工作團隊時，千萬要讓高層主管了解，生產力一定會因此下降，這是成員初期互相衝突所導致不可避免的結果。至於生產力會下降多少、時間多長、成員彼此要繼續爭吵到什麼時候等，都得看你給他們的訓練能否承受建立團隊的挑戰、你的角色是否能成功地從經理人轉換成教練、協調者或促成者，及高層主管對你充分支持的程度。在團隊建立的初期，最重要的是開創先例，教導必要的行為技巧。在接下來的抗拒與衝突階段，大部分重點應該擺在人身上。你就如同教練，下指令給成員後，現在是成員表現的時間了。然而，你還是要儘力協助成員轉換成自我管理的團隊。在這個過程中，你整個人都會接受前所未有的挑戰。團隊發展的最後階段則表示團隊成功的轉型。他們不再是一群共事的人，他們是一個緊密結合的工作團隊。他們不再需要你扮演教師和教練的角色，你的角色該轉換成協調者、促成者、及顧問的角色了。第四階段：出神入化這個階段是你和成員共同努力的目標。團隊成員已經能夠掌握如何在衝突最少的狀況下共事，也練習了你所傳授的技巧，已完成夠多的方案，讓他們對自己有足夠的信心，生產力也比團隊建立前增加，而且能夠自己設定工作計劃。簡而言之，這個工作團隊的運作，已充分發揮綜合效果。綜合效果能讓一群人，以團隊方式運作，用更少的時間，做更多的事，而且品質比同樣人數組成的任何非工作團隊還有效率。野雁飛行時所排成的V字形，是說明綜合效果的最好例子。為什麼野雁會排成V字形?原因在於可減少風的阻力。為什麼他們會不停地叫?是為了要鼓勵每隻野雁跟上隊伍。野雁的領導者由大家輪流擔任，如果有任何野雁脫隊，會有兩隻雁子留下來陪他，直到他體力恢復，可以歸隊，或無法繼續飛行為止。研究顯示，排成V 字形飛行的野雁，速度比單獨飛行的野雁還要快93%。在這種狀況下，不但野雁不再需要固定的領導者，達到「出神入化」階段的工作團隊，也不需要固定領導人。不過，你不必難過，既然你能從老師角色轉換成教練，現在也同樣可以再度轉換成協調者、促成者或顧問的角色。換句話說，你現在扮演的是團隊成員隨時可以諮詢的寶貴資源，而不再只是扮演指揮的領導角色。做法詳述如下：評估一路評估這個團隊的進度、授與成員重要的技巧，並提供必要的訓練之後，現在你可能希望能做比較正式的評估，決定優劣、去蕪存菁。或許你可以更新職位說明書，建立成員的個人檔案;針對未來的方案，加強成員特定的技能;並挑選成員，協助其他遭遇難關或正要起步的團隊。不妨讓成員評估自我的績效。請成員自訂評鑒標準，分別審核他們個人和整個團隊的績效。讓成員自我評鑒可使成員體認團隊如何達到成就的高峰，及其未來努力方向，以繼續維持良好績效。如此團隊就接下傳統領導者所須擔負的責任。他們不必由別人告訴他們該怎麼做，而且也沒有這個必要。在傳統的權力框架中，經理人就如同父母，負責照管大小事宜;而員工則被視為小孩。在這個體系內，經理人被責任壓得喘不過氣來，員工則沒有半點權力。至於團隊體系中，團隊成員和身為成員之一的領導者，互相合作，分享每個方案的計劃、執行、成果品質和獎勵。團隊的領導者轉換成促成者，為過程而不為結果負責。其實，你可以由團隊從其領導者手中接收多少責任，來判斷團隊的成熟度和發展潛力。同樣地，你也可以經由領導者對團隊的授權程度，來評定其帶領工作團隊的成敗。獎勵在工作團隊發展的過程中，這是一個非常重要的活動。生活壓力的主要來源之一是，事情似乎永遠做不完。由於我們向來信服清教徒式的工作倫理，似乎我們理該努力工作，卻不應該給自己任何獎勵。所以快要做完一件事，我們馬上又找到另一件事來填滿我們行事日程;不然就是一次做許多事。而且就算我們完成了部分的工作，剩下沒做完的工作仍會剝奪我們享受工作結束的快感。而且高層主管往往會推波助瀾。他們嚴密督導任何個人和工作團隊，老是覺得需要找一些事給部屬做，才能提升生產力和利潤。你能夠為自己、公司和團隊成員所做的最佳服務就是，提醒大家工作已告一段落：「我們已經做完這份工作;讓我們好好享受這種美好的感覺吧!」一起去吃個午餐、休個假或開個舞會，都會收到很好的效果。增強團隊實力鼓勵團隊凡事追求極致，做到120%。讓它幫助你的公司，成為該領域的佼佼者，並把團隊的工作績效和業界最有創意的團體比較，做一下腦力激蕩，要如何努力，才能和他們一較長短。然後，將你的研究結果視為公司策略，要求高層主管重視此一研究結果。如果高層主管早已洞悉此一趨向，可以告知他們你的下一個目標，並全力以赴完成它。重組當團隊達到綜合效果的完美階段後，經過一段時間，可能會變得死氣沉沉。成員彼此相處愉快，工作也準時完成，可是他們處理問題的方式已經了無新意，也缺乏自動自發找方案來做的動力，而高層主管也沒有什麼事情要給他們做了。這會是一個很好的時機，可以考慮是否解散這個團隊，將其成員和其它團隊混合，或重組另一個新的團隊。設立一個成功的團隊，要極適當的人選和技能。需要何種技能，應該由團隊的工作性質或其組合原因來決定。但是，團隊成員的個性組合，則又是一件複雜的事了。要擁有最佳團隊的個性組合，最好能在指揮傾向、關係傾向、思考傾向和聽命行事者間取得均衡(參看我的另一篇博文《如何與難纏的人交手》)。假使團隊有太多指揮傾向者，這些人會非常不願意和別人分享有用的資訊，而且團隊的任何決策，都會變成多頭馬車，不知何去何從。因為指揮傾向者競爭心強烈，他們常常會暗藏有利資訊，以保持優勢地位。再者，對於任何能使他們搶得先機，領先群倫的資訊，他們也一定臉不紅、氣不喘地據為己有。而由關係傾向者組成的工作團隊，則可能一事無成。這些成員忙於互相博取歡心，希望在做事前，先確立大家關係良好、相處愉快。由思考傾向的人組成的團隊，雖然不象關係傾向者般，急於建立關係，可是同樣也發揮不了什麼作用。他們會一頭栽進研究中，然後計劃就石沉大海，因為他們老是還有另一本書要看、要分析、要衡量與討論。至於聽命行事者，是有執行工作的能力，不過卻都是一些芝麻小事。例如：聽從指令、維護系統、重複同一行為。要聽命行事者針對一個老問題，腦力激蕩，那絕對沒問題，但是要出什麼新點子，就不太可能了。工作團隊的最後提醒工作團隊和傳統工作團體不同之處，在於他們的成員彼此依賴。這也是產生綜合效果的主要原因。理想的自我管理團隊的工作氣氛是相互信任的。在領導者的鼓勵之下，他們勇於發問、挑戰和探索，了解到衝突是成長過程中的必經之路，並全心全力達成他們有權決定，且須負責到底的目標。工作團隊的領導者和傳統經理人不同的是，他們致力提升而非一味控制部屬的能力;比較注重過程而非內容;屬於學習者而非教師;並從旁協助，而非一味指揮。他們讓成員有參與感，鼓勵他們竭盡所能;促進開放、誠實、直接的溝通氣氛，扮演隨時備詢的資源，而且非決定對錯的法官;而在無損幽默的情況下，讓工作充滿樂趣。當團隊成員體會到彼此互相幫助的好處，會更願意努力工作，以達到自己設立的目標;也會相互激勵以追求成功。而在他們發現其實並不需要領導者時，你就知道自己已經成功地達成任務了。凡是取得很大成就的人或組織都一定擁有一個或多個自我管理團隊，這樣的例子你都可以列舉很多。美景美圖精品美文音樂空間音畫圖文職場技巧感悟哲理星座運情生活智慧史海鉤沉健康智慧書畫古玩網頁特效電腦技巧在線書架精美相冊

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