「一人離職，多人買單」 該如何控制離職率？

離職，可以說是作為hr的同仁們最怕聽到的詞了。一個員工離職後，接下來會給hr及用人部門帶來一系列的問題：hr需要為離職員工辦理離職手續，做離職結算，處理社保、公積金等問題。接著就是招聘、面試、入職手續的辦理、培訓、新購買社保、公積金......用人部門也有的忙：為離職的同事做部門內部的交接;在招聘到合適新員工前，需要找人分擔離職員工的工作，面試新員工，培訓新員工，做新員工的試用期評估......一個同事的離職，可能還會與總經理、常務副總、分管副總、部門經理、部門主管、hr經理、hr員工關係專員等諸多人員的績效考核或和年度評估掛鉤，真可謂是「一人離職，多人買單」。 1、招聘環節： hr一般為初試部門，在初試環節盡量詳細的介紹公司文化和公司背景，以及公司的一般制度和規定，如果面試的是基層員工，可以在初試環節與之溝通薪資福利等問題，避免在通知入職時，企業薪資與應聘者心裡期望落差較大而產生turndown率。如果為中高層員工，可以在初試環節了解到應聘者的期望值，再與總經理、用人部門的負責人溝通。若應聘者期望值過高，可以試探了解其的最低薪資要求，或者直接做拒絕處理。 用人部門在複試階段(請一定要用人部門負責人參與複試，原因就不在這裡做闡述了)，盡量能詳細的嚮應聘者介紹工作的內容、流程以及工作環境，避免應聘者入職後對工作的理解與實際差距較大。 2、通知入職環節： hr同事在通知入職以前，對於有特殊崗位在徵得應聘者同意前，一定要做背景調查(背景調查的方法在這裡就不做過多的闡述)，對背景調查真實者再進行通知面試結果。在通知入職時，請確定好應聘者準確的入職時間(一定要應聘者完成與原單位的勞動合同解除手續，最好是能提供離職證明，並處理好與原單位的社保等事宜，以避免後期勞動糾紛)，並告知用人部門做好新員工入職後的安排;再次強調公司薪資福利、上班時間、地點等詳細信息，避免造成應聘者理解錯誤;告知應聘者辦理入職手續時需要提交的相關資料。 3、報道環節： 新員工來報道後，按照公司流程收集其資料、填寫表格及勞動合同，如當天報道的新員工較多，建議報道當天即開展新員工入職培訓，以便新員工能更快的了解公司的制度和規定。當然，我也遇到報道當天聽完培訓就放棄的員工，這時放棄的員工可以不作為離職員工處理，視為未入職。 4、新員工入職培訓完成後： 新員工入職培訓完成後，hr部門的基本工作也就完成，接下來就是交給用人部門去培訓和安排。用人部門需對新員工做好崗位技能、流程、標準等的培訓。 我們可以發現，員工離職有個「232」的規律，即入職兩周內離職，入職三個月內離職，入職2年後離職。入職兩周內離職的員工，往往是因為想像的與實際情況相差較大，這個時候我們就需要回顧面試環節中對應聘者的溝通是否足夠詳盡，對公司文化、制度、崗位等的描述員工是否已經真正理解。 入職三個月離職的員工，可能由以下兩種原因：一是被動離職，即試用期內不能達到公司的標準，這個時候我們需要回顧在面試時是否對其過去的經歷有足夠的了解，涉及技術崗位的，是否進行了實操面試，對應聘者的個性、愛好的判斷是否準確等；二是主動離職，一般是由於新員工感覺自己的工作太過單一，不能完全發揮自己的能力，或與管理層的溝通出現嚴重問題。在我統計中，這個期間離職的人員，大部分是因為與公司管理層的溝通不當，而這個時候，我們需要給到新員工的直屬上級一些壓力。 需要特別說明的是，這個壓力是良性壓力，即告知主管不能出現按照他的個人愛好區別對待新員工，或者對新員工缺乏耐性等情況。hr需要在平時加強對部門管理人員的培訓，讓其了解到一個員工離職所帶來的「成本」，並將員工的離職率與該管理層的績效掛鉤。入職兩年後離職的員工，一般是因為覺得沒有發展，或者個人價值得不到更大的體現。這個時候就需要公司的管理層與hr共同制定好員工的職業發展。 需要強調的是，員工離職絕對不是hr一個部門的事情，它是與公司各個部門，甚至是公司的制度和文化息息相關的。員工離職的原因很多，有員工自身的原因，但因管理層溝通不當，部門之間配合不好原因離職的往往佔了比較大的比例，只是在離職的時候，員工未必會告訴你實話。所以，在我看來，控制離職率的第一責任人應該是員工的直接上級，只有直接上級才是每天在與員工溝通，也應該是最了解員工的人。所以，部門主管對員工的影響是最直接最快速的，在員工提出離職時，如非主管本身原因的，主管出面挽留的成功率是最高的。而hr的工作則應是盡量真實的了解員工的離職原因，並協助部門管理層與員工溝通。

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