「一人離職,多人買單」 該如何控制離職率?

離職,可以說是作為hr的同仁們最怕聽到的詞了。一個員工離職後,接下來會給hr及用人部門帶來一系列的問題:hr需要為離職員工辦理離職手續,做離職結算,處理社保、公積金等問題。接著就是招聘、面試、入職手續的辦理、培訓、新購買社保、公積金......用人部門也有的忙:為離職的同事做部門內部的交接;在招聘到合適新員工前,需要找人分擔離職員工的工作,面試新員工,培訓新員工,做新員工的試用期評估......一個同事的離職,可能還會與總經理、常務副總、分管副總、部門經理、部門主管、hr經理、hr員工關係專員等諸多人員的績效考核或和年度評估掛鉤,真可謂是「一人離職,多人買單」。 1、招聘環節: hr一般為初試部門,在初試環節盡量詳細的介紹公司文化和公司背景,以及公司的一般制度和規定,如果面試的是基層員工,可以在初試環節與之溝通薪資福利等問題,避免在通知入職時,企業薪資與應聘者心裡期望落差較大而產生turndown率。如果為中高層員工,可以在初試環節了解到應聘者的期望值,再與總經理、用人部門的負責人溝通。若應聘者期望值過高,可以試探了解其的最低薪資要求,或者直接做拒絕處理。 用人部門在複試階段(請一定要用人部門負責人參與複試,原因就不在這裡做闡述了),盡量能詳細的嚮應聘者介紹工作的內容、流程以及工作環境,避免應聘者入職後對工作的理解與實際差距較大。 2、通知入職環節: hr同事在通知入職以前,對於有特殊崗位在徵得應聘者同意前,一定要做背景調查(背景調查的方法在這裡就不做過多的闡述),對背景調查真實者再進行通知面試結果。在通知入職時,請確定好應聘者準確的入職時間(一定要應聘者完成與原單位的勞動合同解除手續,最好是能提供離職證明,並處理好與原單位的社保等事宜,以避免後期勞動糾紛),並告知用人部門做好新員工入職後的安排;再次強調公司薪資福利、上班時間、地點等詳細信息,避免造成應聘者理解錯誤;告知應聘者辦理入職手續時需要提交的相關資料。 3、報道環節: 新員工來報道後,按照公司流程收集其資料、填寫表格及勞動合同,如當天報道的新員工較多,建議報道當天即開展新員工入職培訓,以便新員工能更快的了解公司的制度和規定。當然,我也遇到報道當天聽完培訓就放棄的員工,這時放棄的員工可以不作為離職員工處理,視為未入職。 4、新員工入職培訓完成後: 新員工入職培訓完成後,hr部門的基本工作也就完成,接下來就是交給用人部門去培訓和安排。用人部門需對新員工做好崗位技能、流程、標準等的培訓。 我們可以發現,員工離職有個「232」的規律,即入職兩周內離職,入職三個月內離職,入職2年後離職。入職兩周內離職的員工,往往是因為想像的與實際情況相差較大,這個時候我們就需要回顧面試環節中對應聘者的溝通是否足夠詳盡,對公司文化、制度、崗位等的描述員工是否已經真正理解。 入職三個月離職的員工,可能由以下兩種原因:一是被動離職,即試用期內不能達到公司的標準,這個時候我們需要回顧在面試時是否對其過去的經歷有足夠的了解,涉及技術崗位的,是否進行了實操面試,對應聘者的個性、愛好的判斷是否準確等;二是主動離職,一般是由於新員工感覺自己的工作太過單一,不能完全發揮自己的能力,或與管理層的溝通出現嚴重問題。在我統計中,這個期間離職的人員,大部分是因為與公司管理層的溝通不當,而這個時候,我們需要給到新員工的直屬上級一些壓力。 需要特別說明的是,這個壓力是良性壓力,即告知主管不能出現按照他的個人愛好區別對待新員工,或者對新員工缺乏耐性等情況。hr需要在平時加強對部門管理人員的培訓,讓其了解到一個員工離職所帶來的「成本」,並將員工的離職率與該管理層的績效掛鉤。入職兩年後離職的員工,一般是因為覺得沒有發展,或者個人價值得不到更大的體現。這個時候就需要公司的管理層與hr共同制定好員工的職業發展。 需要強調的是,員工離職絕對不是hr一個部門的事情,它是與公司各個部門,甚至是公司的制度和文化息息相關的。員工離職的原因很多,有員工自身的原因,但因管理層溝通不當,部門之間配合不好原因離職的往往佔了比較大的比例,只是在離職的時候,員工未必會告訴你實話。所以,在我看來,控制離職率的第一責任人應該是員工的直接上級,只有直接上級才是每天在與員工溝通,也應該是最了解員工的人。所以,部門主管對員工的影響是最直接最快速的,在員工提出離職時,如非主管本身原因的,主管出面挽留的成功率是最高的。而hr的工作則應是盡量真實的了解員工的離職原因,並協助部門管理層與員工溝通。

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