伊利與蒙牛的績效考核法PK

一.伊利

伊利商學院現在已經成為伊利集團內部知識交流和分享的平台。比如上非財務人員的財務管理課程時，主管財務的副總裁帶領財務部門的各個負責人一起來參與討論，廠長、經理們會結合所學的知識對於自己工作中的問題及改進措施發表一些建議，在交流過程中得到更多的收穫，並達成共識。

建學習型組織，求員工全面發展

伊利致力於建設「學習型組織」，創造一個全員學習的環境，並制定有的放矢的培訓制度，促使員工的有效成長。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創造了公開、透明、公正的工作環境。

通過網上學習交流、案例總結、出國學習考察報告會等形式，伊利鼓勵員工進行學習成果的交流，以此實現內部知識的轉移。同時，還鼓勵公司內部各部門、各業務單位之間進行經驗交流，大家都要定期舉行「現場經驗交流會」，將自己在某個方面的先進經驗向其他部門同事介紹和推廣，以此實現資源共享和取長補短。另外，伊利強調基於問題解決的培訓，各個部門以解決實際業務問題為目的設計培訓課程，在培訓中研究如何解決問題，既保證了培訓與業務的統一，又使培訓資源的投入有的放矢。

伊利對培訓體系的投入極大地促進了各級人才的發展。2005年，員工享受的培訓時間平均在60小時以上。對於伊利來說，每年的培訓費用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個管理層成員，都對培訓注入了巨大的熱情，他們普遍認為，培訓花費雖然有幾百萬，但因為學習而少犯一些錯誤，那麼幾千萬甚至上億的損失就會避免。

伊利實行管理和技術雙軌晉陞制度，為專業技術人員建立了從見習級專員到資深級專家等十餘個晉陞階梯，為管理人員建立了從主辦到總經理等十餘個晉陞階梯，使員工都可以根據自己的專長、個性、經驗和興趣，自主選擇職業生涯發展方向，並通過培訓和個人努力不斷晉陞。伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發展空間，通過崗位輪換、晉陞、工作內容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發展，既能培養涉獵廣泛的多面手，又培養專業精深的專家型人才。

對於伊利的HR來說，他們現在的主要精力放在人才識別和培養上，通過績效考核和培訓，從優秀的員工裡邊篩選出關鍵員工，然後設計出相應的培養計劃幫助他們更好地發展。

績效與薪酬：從指標分解到人本投資

業績指標，層層分解

伊利集團各級業績指標的產生是自上而下、自下而上互動的過程，總體業績指標制定結束之後，最終會逐級分解到每個員工身上，員工的薪資、獎勵及發展都跟業績掛鉤。伊利集團的組織架構實行的是事業部制，業績指標通過平衡記分卡的方式分解到事業部，除了財務指標還有經營管理指標等。對各層級的業績指標都會有專門的部門實施監控，以隨時關注指標運行時是否健康，這樣就可以確保企業各個部門在一年的經營方向和業務方向會跟最初的戰略目標相吻合。

伊利從管理體系上來說是分級管理，總部人力資源部、事業部人力資源部和銷售大區/工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級管理體系。HR的直接上級是各單位的行政管理人員，同時也要向上一級的人力資源部門虛線彙報，在專業上接受上一級HR的指導。同時，集團HR對下級HR有一定的考核權。

集團總部負責大的體系設定和制度、政策的出台，事業部再根據本部的實際情況和集團的總體管理方法，制定更具針對性的規則、流程和標準。集團人力資源部會對集團下屬各組織人力資源體系進行內部審計，定期派人到各個事業部和分公司進行檢查，看其員工管理的情況以及在薪酬、福利、培訓等方面的運行情況，發現問題則給提出整改建議。伊利認為，「考核一定要跟切身利益和制約掛鉤」。

目前，在伊利「社會價值高於商業利潤，安全與健康大於物質財富」的價值理念的指引下，其所堅持的「速度與厚度並重」的可持續發展戰略，已使伊利在食品行業率先完成從業績導向型向責任導向型的轉變，食品質量管理、承擔社會責任等考核所佔的比重越來越大。

視薪酬福利為投資而非成本

伊利集團的薪酬體系設計基本上遵從結合市場、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津貼、股票、期權、良好的工作環境及其它非現金收入（如榮譽、培訓、良好的運營平台）等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業績、能力為導向，以物質激勵、精神激勵和個人發展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻的人得到合理的回報，充分體現個人的價值。銷售人員、研發人員及生產一線人員實行的是提成或計件計薪制，以充分調動其積極性。

伊利的大部分員工都是內部培養成長起來的，薪資定位一直處於市場上的中高水平，這樣的薪資結構保證了伊利這些年的穩健發展。對此，宋金俠認為不能把薪資當成單純的成本來看，而應該更多地把它看成投資，如果過多地傾向於成本概念，將不利於吸引並留住適合的人才。

為激勵員工，伊利制定了比較完備的福利體系。在伊利，不僅有各類法定社會保險，還有帶薪年休假、男員工護理假、外派人員探親假、夏季高溫防暑補貼、管理人員交通補貼、班車、員工生日及婚禮祝福、員工子女營養關懷等福利，同時，還特別設立了總裁特別獎、技術進步獎、合理化建議獎、星級員工特別獎等獎項，每年通過公開評選，使一批優秀的管理人員和專業人員得到物質和精神的雙重獎勵。

二.蒙牛的縱橫雙向考核

縱橫雙向考核是針對公司管理人員的考核方法。管理人員是一個公司的中堅力量，能否有效的調動管理人員的積極性是一個企業發展的關鍵。對管理人員進行考核的目的就是為了激勵管理人員按照公司的戰略和目標積極工作。

1.縱向考核

蒙牛管理人員的縱向考核指標，由其上級領導依據其崗位職責和企業戰略、部門戰略的分解情況來設定。每年蒙牛公司的高級管理人員都會商討制定蒙牛下一年的銷售目標以及為了達成銷售目標必須實現的生產目標、人力資源目標、財務目標；等等。然後將目標分解到各個相關部門，形成各個部門負責人的關鍵業績考核指標（key performance indication，簡稱kpi）。在這個過程中，蒙牛的每個中層幹部還要簽訂責任狀即績效協議，接下來一年當中，中層管理人員的業績要求、考核指標以及獎懲標準都明確的顯示在這張績效協議上。

例如，2004年蒙牛的銷售目標是90億，當制定完這個公司的整體目標後，第一件事，就是由人力資源部門按照總體目標設計各個部門的kpi考核指標。以當時的液態奶事業部楊文俊為例，他的主要考核有：

經營業績指標：經營業績指標佔到整年考核的60％，它包括銷售收入、利潤總額以及貨款回收率三個指標。每一個指標的達成情況都與獎懲緊密的聯繫在一起。以銷售收入指標為例，2004年，液態奶事業部的銷售收入指標是63億8500萬。若液態奶事業部每超額完成3000萬，當時的負責人楊文俊加1％的年薪，每降低3000萬，扣除2％的年薪。蒙牛一直提倡的叫「獎一罰二」，獎一份，罰兩份。完成銷售額不足55個億的時候，只拿生活費，不享受年薪；超過65個億的時候，除了要享受年薪之外，還要享受「總裁特別獎」。

另外，蒙牛還規定年度考核兌現總數不超過總額的120％，任何一個指標都必須在上面封一個頂。因為蒙牛液態奶2003年的銷量是37億，2004年要做到63億已經很難了，如果楊文俊能做到這個目標的120%以上，蒙牛則認為銷售額激增的原因可能是市場突變，如競爭對手的突然倒閉造成的，所以蒙牛在考核指標上都要封一個頂。

產品指標：產品指標佔到整年考核的15％，包括產品合格率、產品出成率。

質量指標：對於乳品這樣的入口產品而言，質量是重中之重，因此若消費者投訴，市場發生抽檢不合格，負責人就要受到嚴厲的懲罰。在蒙牛，因市場或產品銷售服務而被媒體曝光，每發生國家級媒體曝光一次，扣50％年薪，省一級曝光一次扣40％年薪，市一級曝光一次扣30％。

2.橫向指標

橫向指標則由各職能型「閘門部門」設定，主要用於考核管理人員在制度執行、領導力、團隊建設、接班人培養等方面的績效表現。

最終，各種考核要素結合在一起形成一個完成的表格，但是需要注意的一點是，考核的標準並不是上級一個人說了算，被考核者往往會和上級討價還價，最終雙方在考核表上簽字。

各事業部在具體執行過程中，有權依據自身實際情況進行調整，但「多干多得、少干少得、不幹不得」的精神始終不變，這便保證了蒙牛在快速發展中的系統靈活性，也可以充分激發各業務單位的活力和自主性。