1000家服裝工廠深度調查：如何做好「快反」供應鏈？

06-22

「服裝業未來的競爭，將是整個供應鏈的競爭。好供應商永遠不缺客戶，有錢未必就能找到好的供應商！」

筆者每年參加的行業供應商大會，發現辦得越來越隆重。服裝品牌企業都意識到，誰擁有優質的供應商，誰在市場中就能如魚得水。

但是，做為品牌的供應商、代工廠，獲得的利潤並不高。據統計，目前國際服裝供應鏈中，加工、接單、品牌、營銷等四個主要環節，其獲得的利潤分配比大致為10：20：30：40。中國自90年代發展起來的服裝加工模式，使中國成為世界服裝工廠，並長期以10%的加工環節支撐著整個供應鏈100%的利潤。

那麼，服裝工廠做為供應鏈上最重要的一環，如何通過供應鏈管理快速反應，做到利潤最大化？本文調研對象為近1000家服裝企業，其中69.57%屬於民營企業，17.39%屬於中外合資/合作企業。

一、制度管理「小採購」，機制推動「大採購」

1、小採購

所謂「小採購」，最直觀的感受就是採購人員整天忙得不亦樂，不是在錄入訂單，就是在查詢訂單，不是在催貨期，就是在罵供應商，不是在挨批，就是在抱怨。

每個企業或者每個服裝供應鏈管理的從業者，都希望採購成本越來越低，生產速度越來越快，品質越來越好。於是我們有一大推質檢人員，一大堆計劃人員，睜大眼睛盯著每一張訂單。但結果事與願違，不但我們的目標沒有實現，反而流程越來越長，扯皮越來越多。出現這種情況一點也不奇怪，因為上面的所有做法，是典型的「小採購」。

實際業務中，我們往往看到各品牌公司整天考核採購人員貨期達成率、品質合格率及成本達成率等指標，同時對供應商進行各種罰款和處罰，甚至聯合幾個部門對供應商「配合度」進行打分，但往往忘記了自己把一件襯衫交給一個呢大衣的供應商開發和生產的錯誤。

出現這種情況，主要是我們整天圍著訂單轉，而不管理供應商。我們工作都是供應導向，而不管理需求；我們基本上在做行政工作，卻把戰略拋在腦後，這是「小採購」的行為。

2、大採購

「大採購」，主要關注的是管理供應商關係，提高供應商績效，大採購管理的是總成本和鏈條效率，他們推動供應商儘早參與產品開發，整合供應商優勢，實現共贏，這就是大採購機制啦。這種機制就是要建立一整套評價供應商能力，挖掘供應商潛力，優化供應商績效，調動供應商參與的命運共同體體系，從業人員要以服務和賦能的態度開展工作，而不是監督和博弈。

二、如何做好「快反」供應鏈？

俗話說「天下武功，唯快不破」，很多服裝品牌的老闆這幾年都把這句話背的滾瓜爛熟，也是對供應鏈管理人員指示最多的經典言論。

快時尚、快反、加翻單這幾個概念，我至今也沒太搞清楚準確含義。大概快時尚是講品牌定位的，快反是講運營模式的，加翻單是講供應鏈生產採購模式的。

不管怎樣，近幾年快反的概念，對於服裝供應鏈的從業人員大概既是「機遇」，也是「噩夢」吧。

「服裝快反」——我老覺得是從批發市場傳來的，尤其是近幾年幾個批發市場（武漢、杭州、廣州）的生意風生水起，而很多服飾品牌卻遭遇到了發展瓶頸。服裝品牌的老闆們到處取經，直到有一天一個批發市場的老闆給他講了「前店後廠」的故事，這個概念算是深深的烙印在了老闆們心裡。

業內人員普遍認為優衣庫和ZARA的快反做的很好，據說優衣庫的加翻單佔比達到60% ~ 70%，ZARA新款上市周期為十幾天。我們也經過大量的調查研究，發現這兩個品牌所從事的快反生產，可能跟我們絕大多數人理解的都不太一樣。
優衣庫有強大的面輔料研發能力和企劃能力，面料提前一年完成開發、檢測甚至備坯，款式多為基本款，單款體量大，而且銷售模式都是直營。在這些前提背景下，優衣庫一般首單會安排30-40%進行生產，其餘則根據產能均衡及零售表現安排加翻單，可以靈活調整顏色、尺碼、甚至是新的款式。外界看來完全不同的兩個品牌，其實在實際操作上也是有很多相似之處的，ZARA也會提前備料，尤其是對於國內生產的基本款（這些基本款的單款量其實也不小）。

不同的是，ZARA款式開發要比優衣庫多的多，加翻單主要依靠其強大的要素開發能力，源源不斷地輸入到供應商處實現轉化。這種強大的轉化能力，即保證了新款不斷上市，也保證了供應商產能均衡，最起碼核心的供應商不需要為訂單發愁。
總結一下這兩個品牌的操作經驗，發現以下三個方面的共性：
①面輔料先行（備坯）是其實現快速加翻單的前提。
②強大的計劃能力既保證零售需求也保證供應鏈均衡。
③品牌核心能力（優衣庫的面料研發及ZARA的要素開發）是實現快反加翻單的突破口，同時也是供應鏈高效運行的保障。
反觀我們的實際操作，往往認為供應商能力不夠，試圖尋找品質更好，價格更低，速度更快的供應商。結果就是劣幣驅逐良幣，供應商資質越來越差，即使速度變快了，品質卻下降的一塌糊塗，成本也是成倍增加。

這種現象其實特別好理解，因為一個事實是優衣庫和ZARA供應商的設備不會比我們供應商轉的更快，另一個事實是哪怕優衣庫和ZARA的供應商來為我們服務，我們也實現不了有效加翻單，最終還是回歸到要麼時間來不及，要麼供應商因訂單斷斷續續而離我們而去，要麼就是品質下降成本上升。
所以說，能否實現快反及加翻單，絕大部分都不是供應商的問題，而是服裝品牌本身的能力問題，這些問題中最為核心的就是面輔料先行和計劃統籌的能力，以及保證供應鏈高效運作的能力。

三、好供應商永遠不缺訂單，有錢未必就能找到好的供應商！

中國服裝行業產能過剩，產品嚴重同質化大概是不爭的事實，所以導致很多品牌公司，尤其是一些「有錢」的老闆認為沒必要在供應鏈建設上花費太多的精力，只要有錢就可以找到優秀的供應鏈資源。

（上圖：好的供應商是品牌得以正常運營的關鍵因素。）
但是從業十多年的經驗告訴我，沒錢是萬萬不能的，但是錢真的不是萬能的，最起碼在尋找優秀供應商這件事情上是絕對行不通的。
誠然，在同等資質和供應商體系管理水平的前提下，「價高者得」應該是成立的，但是供應商的痛點絕不僅僅在價格上，比價格更加重要的是計劃和訂單。由於紡織服裝是勞動密集型產業，加上近幾年產業工人流失嚴重，所以對供應商來說，人員穩定比什麼都重要。要想人員穩定，就要有穩定的生產計劃，吃了上頓沒下頓，工人是要立即走人的。

另外，面料及服裝廠都喜歡大訂單，並不是他們希望短時間內集中完成，而是希望一兩組人持續生產，因為這樣效率最高，品質最穩定，也是供應商最賺錢的部分。
還有一個事實是，雖然國內紡織、服裝總體產能過剩，但隨著這幾年國家環保政策日趨收緊，紡織原材料價格大幅波動，產業工人轉移和流失，造成紡織服裝成本持續走高，中小企業落後產能加快淘汰，長三角、珠三角等傳統紡織服裝基地快速轉移。
其次，雖然國內總體產能依然較大，但是相對能力強、資質好、管理規範的產能佔比不超過50%，尤其是頭部資源絕對不超過30%，剩下的還是以資質較差，以單一加工為主的小企業甚至作坊為主。

所以說，好供應商永遠不缺訂單，尤其是近幾年頭部供應商資源的爭奪日趨激烈，國內外各大品牌為了鎖定優質產能可以說各顯神通。
有的淡季下單，有的直接承包生產線，有的投資入股，有的則直接幫助供應商轉型升級。所以說簡單的拼價格搶佔優質產能是於事無補的，服裝品牌應該在內部計劃、供應鏈協同、服務賦能等方面多下功夫。
作為面輔料及成衣供應商，也需要主動轉型升級，加大研發和技術改造投入，健全內部計劃、採購、生產管理架構，提升專業能力及二級供應商管理能力，將傳統紡織服裝製造由微笑曲線底端向頂端和兩端延伸，提升綜合競爭力，提高產業附加值。

四、中國服裝供應鏈管理的突破口

1、當前國內服裝供應鏈管理的突破口，在於企業老闆的重視度，需求管理、標準化、計劃管理、信息化及機制建立，而不在於採購和生產執行；
2、未來品牌公司一定要主動擔當，推動、支持供應商做好生產管理。這一點國內的h&m、zara等公司做的比較好，它們會定期組織供應商，培訓有關品質提升、精益生產等系統內容。
3、國內服裝供應鏈從業人員，一定要建立「大採購」思維，由原來的博弈和監督轉變到服務和賦能上，通過協同和資源整合提升供應鏈附件值，這將是很長一段時間內我們的奮鬥目標。