金融專題之直銷銀行:銀行業的沃爾瑪?ING Direct的成功經驗與啟示

本篇報告作為金融與科技探討專題的第一篇,主要通過總結海外直銷銀行INGDirect的發展經驗,為當前國內探索直銷銀行業務提供借鑒,有助於更加清晰地分析未來國內開設直銷銀行業務的前景以及對銀行業格局的影響。

一、直銷銀行的特點

直銷銀行(DirectBank)是幾乎不設立實體業務網點的銀行,其主要通過互聯網、移動終端、電話、傳真等媒介工具,實現業務中心與終端客戶直接進行業務往來。直銷銀行是有獨立法人資格的組織,其日常業務運轉不依賴於物理網點,因此在經營成本費用支出方面較傳統銀行更具優勢,因此能夠在經營中提供比傳統銀行更具吸引力的利率水平和費用更加低廉的金融產品及服務。

雖然隨著互聯網技術和電子商務的發展,國內大部分銀行均設立了網上銀行、手機銀行、電話銀行等業務,業務的電子替代率持續上升,但這些業務依然作為傳統銀行整體的一部分而存在,更多的是充當對傳統物理網點的補充,並沒有完全脫離實體網點而獨立存在。隨著國內金融改革的推進,開設直銷銀行成為廣泛關注的焦點。

二、「銀行業的沃爾瑪」:INGDirect的商業模式研究

INGDirect最初是由荷蘭國際集出於拓展海外零售業務,於1997年在加拿大首先設立的直銷銀行,在獲得成功之後INGDirect迅速將其商業模式複製到美國、西班牙、法國、德國、英國等全球多個國家。雖然在2008年國際金融危機之後INGDirect分別出售了其在北美和英國等多處的直銷銀行業務,轉而專註歐洲業務發展,但其成功的商業模式依然為業界所認可。因此,我們主要對INGDirectUSA的成功經驗進行研究,為分析國內銀行開展直銷銀行業務提供重要的借鑒。

我們深入研究了INGDirect發展的商業模式,我們認為,支持INGDirect快速成長並持續取得穩定經營業績的關鍵因素在於INGDirect很好地解決了作為銀行經營的三個重要問題:(1)為誰提供服務?(2)提供什麼服務?(3)如何提供服務?正是在正確定位客戶和金融產品服務的前提下,通過「簡單、簡單、再簡單」的經營理念,INGDirect以「薄利多銷」的策略獲得了作為主要盈利來源的利差收入,並取得了巨大的成功。

1、INGDirectUSA為誰提供服務?——目標客戶的嚴格界定

對於一個銀行而言,不論是傳統銀行還是直銷銀行,關鍵的一點是銀行要吸引儘可能多的儲戶,並一直保有這群客戶。而創造一個穩定的儲蓄客戶群體就成為最為基礎的任務,沒有一個對目標客戶群體的明確界定,銀行就難以給出一個清晰的產品價值主張,也就很難保持自己穩定的盈利模式。尤其在2000年美國的金融市場已經相當成熟、競爭非常激烈的條件下,客戶面臨眾多的金融服務選擇,INGDirect顯然不能依靠「為所有人服務」去建立自己獨特的商業模式。

2000年9月,INGDirect將其在加拿大開展的直銷銀行商業模式拓展至美國,成立INGDirectUSA。當時,INGDirect的最高管理層總結了其在加拿大經營的五個重要經驗,其中的一點就是針對市場目標客戶定位的總結:

不能以自身有限的資源滿足客戶所有的金融服務需求。INGDirect的管理層認為,客戶的行為需要根據INGDirect提供的金融產品和服務進行重新塑造,如果客戶不主動向INGDirect低成本、簡單化的商業模式靠攏,那麼客戶將會被介紹到其他能夠滿足他們需求的金融機構。

因此,INGDirectUSA經過詳細的調研,將直銷銀行的目標客戶群體特徵界定為:①中等收入階層,對他們儲蓄存款的利息收入增長非常重視;②他們對傳統金融服務需要耗費大量時間非常不滿意,不願浪費過多的時間;③他們有網路消費的習慣,經常在網上購買日常用品、休閑消費;④父母級的群體,年齡大概介於30至50歲之間。

從INGDirectUSA的目標客戶群體來看,他們並不太富有,也不需要太多的金融服務,這類消費群體規模龐大,他們最希望享受的是:較高的儲蓄回報和儘可能節省時間的交易過程。INGDirectUSA以有限的資源提供獨特的服務滿足了這類客戶群體的金融需求,使得客戶數量快速增長,在開始營業6個月後,其客戶數量已超過10萬人。到2006年底,INGDirectUSA的客戶規模已經達到490萬人,不斷增加的客戶群體為其推行「薄利多銷」的經營策略提供了強大的客戶資源支持。

INGDirectUSA通過獨特的客戶群體定位成為其成功經營的前提,這些目標客戶不需要個性化的產品和服務,可以大幅降低金融資源的佔用,從而減少經營成本。因此,INGDirectUSA的管理層為了盡量保持客戶群體的同質性,每年需要清理約3500名左右的需要個性化金融服務的異質客戶。據INGDirectUSA統計,這些客戶消耗了銀行太多的時間與資源,清退這類客戶可以為銀行每年節省100萬美元以上的成本支出。

在營銷方面,INGDirectUSA根據客戶群體的群居特徵,通過口耳相傳和相互推薦的方式推廣營銷,據INGDirectUSA的調查顯示,40%的增量客戶來自於原有客戶的推薦,因此展業成本大幅降低。一般情況下,INGDirectUSA獲取一個新客戶的平均成本為100美元左右,而傳統銀行相應的成本支出為300至400美元,優勢顯而易見。

另一方面,由於INGDirectUSA的目標客戶群體有網路消費的良好習慣,他們在銀行站點上的時間約為16分鐘,而傳統銀行的用戶需要花費60分鐘左右,因此,INGDirectUSA也將網路維護成本降到了最低。

2、INGDirectUSA提供什麼服務?——金融產品的嚴格選定

當INGDirectUSA在美國開業的時候,美國的部分直銷銀行如WingspanBank宣告失敗。究其原因,WingspanBank在前期依靠低成本獲得大量客戶之後,通過不斷增加銀行產品來滿足客戶日益增加的差異化金融服務需求,導致其產品結構複雜化,成本結構突變,經營壓力上升,從而陷入困境。

因此,INGDirect進入美國時,管理層堅持原有的經營風格,將銀行產品定位於「簡單」,不僅使得產品結構簡單而易於理解,同時還從成本控制的角度令公司經營保持相對優勢。INGDirectUSA在產品方面的策略主要有四個方面:①針對直銷渠道提供有限的產品選擇,從而使有限的產品選擇集中在儲蓄產品和部分貸款產品,客戶易於嘗試;②通過關聯,即時從活期賬戶中獲取資金;③專註於簡化的「自助」銀行產品,可由消費者獨立管理;④沒有最低存款額度要求,消除客戶對存款最低金額的擔心。

INGDirectUSA最初提供的是不收取手續費和沒有最低存款額要求的、高利息收益率的儲蓄存款賬戶,隨後提供了從半年期到5年期的CDs產品。在資產配置上,INGDirectUSA主要開展可調整利率的房地產抵押貸款業務,最高貸款額度200萬美元,貸款申請流程為網路全自動,平均只需要7分鐘即可完成。對客戶的高回報和簡單快捷的交易過程令INGDirectUSA大獲成功,簡單的產品結構為銀行帶來了大量的客戶和收入。

2006年,INGDirectUSA的客戶總量接近500萬人,稅前利潤已達3.5億美元。

隨著銀行客戶的增加,客戶除了追求儲蓄利息收入的增長,也涉及較多的日常交易結算需求。雖然INGDirectUSA在客戶的要求下改變了過去單一的現金賬戶結構,為客戶建立電子支票賬戶,但INGDirectUSA仍然堅持「較高的客戶回報和低成本控制」的經營理念,給予客戶的支票賬戶平均4%左右的高額利息回報,成為銀行新的存款增長來源,同時以無紙化的支票業務最大限度地降低了對紙張和人力成本有關的支出,儘管整體上支票賬戶的成本支出相比儲蓄賬戶維護成本要高一點。

從市場份額和增長速度來看,INGDirectUSA在美國零售銀行市場增長潛力巨大。2006年,美國零售銀行的市場規模約為6萬億美元,INGDirectUSA以470億美元的存款規模佔據了0.8%的市場份額。其中,在零售銀行存款總額佔美國全部零售銀行存款總額40%的這些區域,INGDirectUSA的市場份額為1.3%,在其他區域的市場份額為0.4%。同期,花旗銀行的存款總額僅為2200億美元,INGDirectUSA依靠獨特的經營策略成為美國最大的直銷銀行和位居第四的大型零售銀行,同時還保持著以每月新增10萬名客戶和10億美元存款的速度增長。

INGDirectUSA作為美國最大的直銷銀行,其商業模式的特殊之處在於:①主要的盈利來源於利差收入,由其不收取服務手續費的特點所決定;②採取了「薄利多銷」的經營策略,主要表現為高息吸存,低息放貸,也由此決定了INGDirectUSA大多數時候是通過規模的增長來獲得利潤。

直銷銀行相對傳統銀行有其天然的競爭優勢,沒有分支機構,無需承擔大量的員工支出,以較少的運營支出即可維持良好的經營。因此,INGDirectUSA有能力為客戶支付較高的存款利息,同時以較低的利率向客戶發放貸款。2006年底,INGDirectUSA的OrangeSavingsAccount的年化收益率高達4.5%,在美國銀行業的儲蓄類賬戶中位於前列水平。而INGDirectUSA的生息資產收益率在5%左右的水平,付息成本率約為4%,凈利差水平僅為1%左右,且長期維持在此水平,因此規模的增長成為INGDirectUSA利潤提升的主要驅動力,這也是INGDirectUSA努力實踐「薄利多銷」策略的財務體現。

3、INGDirectUSA如何提供服務?——簡單、方便,快捷、高效

便捷的網路服務:INGDirectUSA認為,直銷銀行必須讓客戶可以簡單方便地得到他們所需要的信息並享受相關服務。因此,INGDirectUSA在如何讓技術界面儘可能友好的問題上傾注了大量的精力。也正是由於INGDirectUSA只提供簡單、有限的金融服務,使得客戶可以在短時間內通過網路和電話作出具有針對性的選擇並完成交易,降低客戶的時間成本,同時也減少了銀行自身的網路維護成本。

人性化的咖啡館:在品牌營銷方面,INGDirectUSA選擇與銀行業傳統模式的脫離,不設實體經營網點和ATM機,客戶可以最近距離接觸INGDirectUSA的就是分布在洛杉磯、紐約等城市有限的INGDirect咖啡館,銀行將咖啡館的店員培訓為金融顧問,能夠以簡單易懂的交流方式為客戶提供相關的金融服務建議,同時客戶和潛在客戶可以通過喝咖啡、上網,討論開設賬戶或者任何產品,咖啡館成為其主要的線下服務網點。

存款保險的保障:由於沒有與傳統銀行一樣的實體網點和ATM機,客戶需要通過關聯INGDirectUSA的儲蓄賬戶和客戶在其他銀行的活期賬戶從而獲取資金,但整個過程INGDirectUSA提供免費的轉賬服務。同時,INGDirectUSA還為存款客戶提供聯邦存款保險公司的存款保障。

強化安全性措施:作為通過互聯網開展業務的直銷銀行,INGDirectUSA高度重視安全性建設,在客戶合規性檢查、賬戶登錄驗證、資金劃撥、支票簽發、信息查詢更新等方面做了嚴格的規定;同時,INGDIRECTUSA在其網站上向客戶詳盡介紹各種可能出現的網路詐騙以及非法盜取信息的情況,並明確告知客戶在每種情況下應該採取的應對措施,從而在最大程度上保障客戶資金和信息安全。

4、INGDIRECTUSA經營模式總結作為一家發展迅速、經營成功的直銷銀行,INGDIRECTUSA以其準確的市場定位和清晰的經營策略,通過Orange系列賬戶以簡單、方便的金融服務在金融產品極其豐富多樣的美國金融市場獲取了一定的市場份額。INGDIRECTUSA同質性的客戶群體和僅提供簡單有限的金融服務,使得其能夠一直以比較標準的方式來進行運營管理,從而降低營業成本,這是一種系統性的成本控制能力,並非推行多樣化發展、全功能服務的銀行可以通過某一環節的成本控制可以匹敵。

三、國內未來開展直銷銀行業務:順金融互聯網之勢,取銀行轉型之實

隨著金融互聯網化的深入,國內銀行積極藉助互聯網技術變革傳統金融服務模式,力求在激烈競爭的市場中為客戶提供更好的服務體驗。近期,民生銀行和北京銀行先後宣布進入直銷銀行領域:

民生銀行:2013年9月16日,民生銀行公告稱與阿里巴巴簽署戰略合作框架協議,雙方約定在資金清算與結算、信用卡業務、信用支付業務、理財業務合作、直銷銀行業務、信用憑證業務、互聯網終端金融、IT科技等方面開展戰略合作。

北京銀行:2013年9月18日,北京銀行舉行直銷銀行開通儀式,宣布在與其境外戰略合作夥伴荷蘭ING集團正式開通直銷銀行服務模式,並在北京、南京、濟南、西安四地率先推出首批共6個試點,未來將全面鋪開此項業務。

我們認為,國內銀行開展直銷銀行業務,也必須有清晰準確的客戶定位和明確的戰略,通過藉助互聯網等移動媒介實現銀行業務的轉型,否則直銷銀行業務容易淪為傳統銀行業務的網點渠道的補充,並不會帶來太多的增量價值。

1、準確定位目標客戶是直銷銀行成功的關鍵

民生銀行與阿里巴巴的合作對於直銷銀行客戶的引入有重要的推動作用,可以實現金融產品與客戶的快速對接:民生銀行可以為直銷銀行提供豐富實用並符合阿里巴巴或其關聯公司客戶需求特點的金融產品,而阿里巴巴或其關聯公司將負責利用自身渠道與資源大力促進民生銀行直銷銀行發展。

民生銀行的直銷銀行業務的目標客戶群主要定位為三類:①工作繁忙的都市白領階層;②樂於接受新事物的追求潮流的人;③對價格比較敏感、追求優惠的人。從客戶特徵來看,民生銀行與INGDirect的客戶定位較為接近,都是為有一些明顯特徵的客戶群體提供服務,可以提高客戶的同質性,降低營業成本。儘管民生銀行過去客戶結構的下沉積累了大量的客戶資源,但是阿里巴巴貢獻自身渠道和客戶資源無疑將民生銀行的直銷銀行業務的起點推到了另一個高度。

我們認為,未來國內的直銷銀行或許更多朝差異化發展,進一步細分銀行的客戶群體,同時有特殊平台客戶資源的銀行將會得到更好的發展。比如,平安銀行,背靠8000萬集團保險個人客戶和400萬企業客戶,對於發展直銷銀行業務和推行綜合金融戰略有得天獨厚的優勢,特別是公司將保險客戶向銀行客戶的遷移,對銀行業務拓展潛力巨大。

平安銀行自2013年年初以來已大力推進金融互聯網化,未來新的金融產品均在線上推出,在助力公司規模趕超同業的同時,降低展業成本。

相應地,如果直銷銀行客戶定位不清,籠統地定位於為所有的、原有的客戶提供全面的金融服務,我們認為直銷銀行將退化為傳統物理網點的渠道補充,其帶來的品牌效應和增量價值將較為有限。

2、金融產品和服務的多樣化與否和直銷銀行的組織結構密切相關

INGDIRECTUSA成功的原因之一就是把握了客戶對高收益率的敏感性,可以提高存款利率至大幅高於活期儲蓄賬戶的利率水平,吸引傳統銀行的存量客戶向INGDIRECTUSA遷移。但是當前國內存款利率上限並未放開,各家銀行之間的競爭仍主要通過上浮存款利率到頂來競爭儲蓄客戶。在直銷銀行上線後,銀行的競爭將主要聚焦於如何給活期儲蓄提供更多的便利,通過理財產品、定期存款、通知存款、活期存款等方式靈活設計金融產品,為客戶資金在閑置期間提供更高的收益回報。

對於未來國內直銷銀行的金融產品數量和標準的趨勢,我們認為,與直銷銀行的組織結構形式有關。如果直銷銀行作為傳統銀行本身的部門存在,傳統銀行自身有足夠多樣化的金融產品和服務滿足直銷銀行客戶的需求,直銷銀行更多地將體現為渠道的價值,而直銷銀行也可以提供更多的金融產品和服務;如果直銷銀行作為獨立的法人組織存在,我們認為直銷銀行出於成本控制,會更多地往專業化、差異化的方向發展,金融產品和服務將會簡單化,否則利率市場化之後同質競爭的結果就是在價格戰中兩敗俱傷。

3、直銷銀行的前景如何?

我們認為,直銷銀行即使作為傳統銀行的渠道價值存在,金融互聯網化的趨勢和直銷銀行在成本控制方面的優勢決定其依然有廣泛的前景。

但直銷銀行價值更充分的體現在於其作為銀行轉型的方向,通過差異化的金融服務和輕資產的經營方式拓展銀行的經營邊界,為特定目標客戶群體提供專門的、簡單的金融服務。同時,通過強化直銷銀行自身的資產負債定價能力,提升金融服務效率,達到良好的經營業績水平。

我們強烈看好金融創新能力強、直銷銀行客戶資源平台優勢明顯的平安銀行、民生銀行,以及資產負債定價能力強、差異化發展的興業銀行未來向直銷銀行領域進軍的前景