經營19年，這家連鎖零售商竟然未曾關過一家門店
導讀：根據中國連鎖經營協會報告，2011-2013年，大潤發連續三年在「中國快速消費品連鎖百千」榜單中排名第二（華潤萬家第一），超越了沃爾瑪（第三）和家樂福（第五）。
2014年以來爆發的「關店潮」讓人以為實體零售在電商的圍剿之下一蹶不振，關於零售商關店數據也從201家增到了212家；隨著關店數量的攀升，外界對關店一事已然麻木，也有人把這一現象稱為中國實體零售的「新常態」。但這並不能代表所有的零售商，畢竟大潤發就是一個另類，經營了19年，未曾關過一家門店。
「後進生」逆襲，隱形的王者
說起零售業，很多人可以隨口說出沃爾瑪、家樂福，甚至國內的永輝和華潤萬家，對於大潤發，在很多人眼裡只能算是後起之秀。但根據中國連鎖經營協會報告，2011-2013年，大潤發連續三年在「中國快速消費品連鎖百千」榜單中排名第二（華潤萬家第一），超越了沃爾瑪（第三）和家樂福（第五）。轉型撐起了大潤發「王者」稱號。從最初的倉儲到大賣場，從最初的堅持全國統一架構到劃分為大區制，從不想做電商到嘗試O2O，大潤發一直在轉型。
億歐網根據公開資料了解到，大潤發是一家台灣的大型連鎖量販店（大賣場），由潤泰集團總裁尹衍梁所創設。1990年代，台灣的紡織產業面臨人工成本高漲、海外低價競爭的威脅，紡織產業在台灣逐漸步入了夕陽工業的命運，潤泰集團的主要企業潤泰紡織也面臨相同的問題。所以，潤泰集團開始尋求轉型，擴大自己的投資事業的範圍與規模，在零售領域，於1996年創建了大潤發。
1997年，大潤發進軍大陸市場，分別設立上海大潤發及濟南大潤發。由於當時其經營者主要來自於台灣的幾家工業企業，對於零售業是外行，所以大潤發模仿萬客隆，採用了倉儲模式經營。1998年7月，大潤發在上海開的第一家門店就是採用倉儲超市的模式來經營，開業之後盈利狀況不太理想，當時家樂福、沃爾瑪、易初蓮花等都在北京、上海等大城市跑馬圈地，擴張勢頭咄咄逼人。
大潤發開到第三家店的時候，認識到繼續堅持在大城市發展，形勢將非常不利，於是將重心轉移至華東、華南一些富裕省份的二三線城市。為了適應二三線市場，大潤發中國區CEO黃明端將原本供工商業採購的大潤發倉儲改造成一般消費者都可以進入的大賣場模式，也將大陸市場分為了華東、華北、華中、華南與東北五大區，以儘快實現本地化。
為了引進更具國際觀的營運管理模式，為邁向國際化連鎖事業跨進一步，大潤發母公司潤泰集團於2001年與法國歐尚集團合資。潤泰集團以15.73億元將台灣大潤發67%的股份轉讓給了歐尚集團，大潤發變成了外商合資公司。同時，雙方在香港設立了香港太陽控股公司，根據當時的股權協議，潤泰通過香港太陽控股公司持有內地大潤發66.38%的股權，而歐尚則持有33.62%股權。
2008年是大潤發的一個關鍵點。2008年大潤發大陸市場門店數量破百，黃明端完成了尹衍梁規定的」十年開出100家店」的目標；而且，黃明端認為，在中國大陸市場達到百店以上的規模意味著可以與世界好手同場較勁了。
以大賣場業態來論，大潤發註定與沃爾瑪和家樂福要有一番龍爭虎鬥。中國連鎖經營協會2009年初公布的一組數據：2008年，大潤發在大陸地區共有101家門店，銷售收入為335.46億元，單店年均銷售額為3.32億元；當時家樂福共有134家店，實現銷售收入338.19億元，單店年均銷售額為2.52億元。大潤發單店銷售額高出家樂福8000萬元，況且以大潤發比家樂福少了33家門店來計算，年銷售收入相差不到3億元簡直微乎其微。
注釋說明：大潤發的股票並沒有直接上市，而是由潤泰集團的子公司潤泰紡織（後改名為潤泰全球，持有中國大潤發股權16.7%）、潤泰建設（後改名為潤泰創新，持有中國大潤發股權10.85%）以及法國歐尚集團持有67%股權。
大潤發在2009年迎來大爆發期。2009年，大潤發（包括歐尚）營業收入達到454億元，佔據11.2%的市場份額，與沃爾瑪（包括好又多）持平，超過華潤創業（9.8%）和家樂福（8.2%）。同時在單店銷售額方面已成第一。
2010年，歐尚和潤泰進行股權重組，將大潤發和歐尚的大部分股權注入到新公司吉鑫，大潤發持有吉鑫49%的股本，歐尚則持有51%的股本。在新的股權構架中，吉鑫成為後來上市公司高鑫零售的控股股東，持有高鑫零售59.16%的股權。歐尚和潤泰還分別持有高鑫零售11.26%和18.91%的股份。2011年7月，大潤發和歐尚合營的高鑫零售正式掛牌上市。
探路電商，嘗試O2O
大潤發在電商領域的嘗試依然是個「後進生」，黃明端曾說過，大潤發線下零售店增長很快，賺錢非常容易，而他自己之前一直看不懂電商模式，所以不想去做電商。2011年他曾與京東CEO劉強東以及京東投資人高瓴資本張磊有過交流，看到京東虧損高達17億元，覺得很嚇人。
讓黃明端產生必須進入電商想法的是2012年馬雲和王健林設立的億元賭局，當時雙方對賭2020年電商在中國零售的市場份額是否能夠超過50%。彼時大潤發也面臨實體店流量減少的危機，黃明端覺得與其被電商網站分流用戶，不如自己做電商爭取新用戶。
2013年6月，大潤發宣布進軍電商，7月購得域名「飛牛網」。2014年1月，飛牛網正式上線，飛牛網以獨立子公司的形式存在，黃明端親自挂帥。
2014年6月，飛牛網宣布與喜士多合作發力O2O，啟動「千鄉萬館」項目；所謂「千鄉萬館」就是在一千個鄉鎮開出超過一萬家飛牛網購體驗館。
2014年12月，飛牛網宣布上線生鮮業務，並且獲得高鑫零售5億元的增資，以確保其後續發展。2014年12月底，大潤發便利店——「喜士多」雲超市開業，喜士多雲超市採用實物+圖片掃碼+在線訂購，對接大潤發實體門店與網上商城。2014年飛牛網銷售額超過2億元。
數據顯示，高鑫零售2014年凈利潤29.08億元；2013年凈利潤為27.75億元，同比增長4.79%，但飛牛網虧損了約1.62億元。
2015年5月，高鑫零售收購了高端生鮮電商網站甫田網54.5%的股權。區別于飛牛網的主要受眾是中國普通家庭；通過甫田網，大潤發可以將線上受眾拓寬至高端人群。2015年6月，大潤發上線飛牛商城，正式開放第三方商家入駐平台，其主要目的是為了快速擴張。2015年9月，飛牛網上線環球購，涉足跨境電商。2015年9月，大潤發還投資了校園O2O「校呵呵」，給予其在供應鏈、物流方面的支持。
黃明端曾放言，飛牛網的目標是5年內做到國內電商前三，如今嗆嗆過去2年，飛牛網能否「彎道超車」尚不得而知。不過如果要做到「B2C行業前三名」，飛牛網還有很長的燒錢之路要走。好在黃明端很豁達，他曾表示，對於飛牛網的發展，集團的資金早就準備好了，沒有封頂。
19年未曾關店，也許未來也不用關
飛牛網的未來還無法預期，不過，大潤發經營19年未曾關店卻是事實。據飛牛網聯席CEO袁彬介紹，未曾關店的原因在於：1）大潤發前幾年累積了優質的供應鏈，其中包括源頭採購的優質供應鏈，當經濟真正低迷的時候，供應商更願意跟大潤發站在一起。2）營運質量高，大潤發全國平均單店營業額3億多，對手可能是2億不到，大潤發坪效比較高。3）因為大潤發是會員制，跟顧客之間經常有一些互動，顧客忠誠度比較高。
而據億歐網研究大潤發的年報數據發現，大潤發之前未曾關店，也許未來很長一段時間也不會關。大潤發營運租賃的租金從2010年的11.69億元提升到2014年的20.45億元；在總營業額中的佔比從2.1%提升到2.4%。2013年上半年，大潤發租賃租金收入是10.95億元，而場地經營租約支出是10.09億元，租賃收入已經高於支出。2014年大潤發營業額的年複合增長率是15.3%，而租金的增長率是21.6%，大潤發租金收入與開支的差距日益拉開，收入已經超出支出1.77億元，這意味著大潤發僅靠超市外的場地收入，就已經夠繳納全部場租，超市內的場租費用為零，並且超市僅通過轉租就能獲得上億元的收益。由此可以預測，只要大潤發堅持謹慎選址的原則，未來一段時間也不用「無奈」關店。
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超市經營首先應確定業態定位，既要在目標市場上進行合理布局和總量控制，避免重複建設和盲目發展帶來同業態模式的惡性競爭，確定適宜的業態形式；還要集中力量發展條件好的業態經營形式，從而在不同層面上佔有零售消費者和享有更廣泛的市場份額。大潤髮針對目標市場，從業態、店址、店面規模和商品價格多方面進行相應的市場定位，成功樹立了低價形象。
同時，一個門店的經營方略、管理架構、商品及服務營銷等都可以根據市場情況做出調整，唯獨地址是較難改變的。零售企業只有選擇比競爭對手更佳的位置，才能為日後的成功經營創造良好的立地條件。面對日益加劇的市場競爭，大潤發在把握好市場競爭環境、客觀分析自身現狀的基礎上，謹慎選擇了市場擴張戰略。
大潤發成功的營銷戰略模式為國內零售業的市場拓展提供了有益的啟示和參考。
作為零售業近年來崛起的一匹黑馬，大潤發之前一直在二、三線市場默默布局。2010年5月，大潤發挺進北京，從而真正意義上成為全國連鎖企業。而在之前的2009年，大潤發以404億元的銷售額首次超越家樂福，成為業界老大，業界這才意識到，一個強有力的競爭對手橫空出世。
大潤發是一家台灣的大型連鎖量販店，成立於1996年。隨著中國改革開放的腳步，大潤發開始進入大陸市場。1997年，大潤發在大陸成立上海大潤發有限公司，大潤發的第一家門市平鎮店開業，隨後上海、濟南大潤發也陸續建立。大潤發最初是模仿萬客隆的倉儲模式經營，但在大陸開第三家門店時它開始改變銷售業態，轉換經營模式。通過經營模式的轉變，大潤發不僅甩開了選址門店類型的約束，更是降低了開店成本，通過豐富的產品品種、生動的店內陳列、立體化的營銷手段、細緻的賣場服務將一個全新的賣場展現給終端顧客。
改變模式後的1999年，大潤發創下240億元的營收成績，將萬客隆擠下前三名的寶座。2008年，中國大潤發營收335.46億元人民幣，年增長率31.04%，獲利10.42億人民幣，年增38.9%；2009年，中國大潤發營收人民幣404.3169億元，單店業績3.36億，較上年同期增長20.5%；2010年，營收人民幣404億元，取代家樂福成為中國大陸零售百貨業冠軍。2011年7月27日，大潤發與歐尚合併在香港上市。擁有「大潤發」和「歐尚」的高鑫零售，市場佔有率超過沃爾瑪，一躍成為國內最大零售商。2013年銷售額807億，截止到今年7月，大潤發在大陸地區已開出268家門店。
更重要的是，在大陸零售業競爭不斷加劇的背景下，大潤發創造了業界未關閉1家門店的奇蹟，而且每一家都是很棒的，連全球最強大的零售巨頭——沃爾瑪在其面前都不得不屈居下風。
大潤發是如何從當初的一個舊廠房發展到連鎖業巨頭？
地址選擇
沒有關閉過一家門店
業內有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。可見選址對門店的銷售額起到至關重要的作用。
大潤發的選址理念：謹慎選址，寧缺毋濫。「與其開得不好，還不如不開，我們在選址方面特別重視」，大潤發董事長助理洪萬康說。謹慎選址的另一層含義是，一旦地址選定，便堅持經營下去，不輕言放棄。
事實上，以沃爾瑪、家樂福為代表的外資大賣場與物業主簽訂租賃協議的時候有一項「免責退出」條款，即無論租期多長，如果經營不善，商戶可以提前幾個月通知業主，選擇適當的時間「全身而退」。但洪萬康不贊同這種做法，洪認為，可以對門店進行調整，但地址一旦選定，就要堅持開下去。「至今為止，大潤發沒有關閉過一家門店。」洪萬康說。
為了選址之前考察物業，大潤發的總裁時常放下身段，親自到實地調研。一個真實的例子是，為了東北某個門店選址，大潤發的總裁曾經兩度微服私訪，詳盡了解了當地的市場狀況才最後拍板的。而這兩次微服私訪，在大潤發的總裁離開當地以後當地的員工才聽說。由此，大潤發可以在網點剛剛確定之際就為這家新門店奠定了非常好的利潤基礎——他們的租金總是業內最低水平，租期也是最長的，而且取得這種利潤的成本是最低的。
比價策略
打造價格形象脫穎而出
在大潤發北京民族園店長辦公室牆壁上掛著一張「特殊」的北京市地圖，該地圖詳細地標記著北京各個居民區的人口數，以及周邊其他超市的地理位置。
這便是店長劉正誠的作戰地圖。劉正誠手下有一支由六、七人組成的「突擊隊」，他們主要負責調查周邊競爭對手的商品價格和組合。「我們會抽出顧客日常需要的商品，在商圈周邊的大賣場進行調查。根據調查的結果對我們的商品價格進行調整，確保要低於競爭對手。」劉正誠表示。
據了解，大賣場數萬種商品中間，有一些日用消費品如洗衣粉、牛奶、雞蛋等被稱為價格敏感商品。由於消費者對這些商品反覆購買、使用，因此特別在意其零售價格。為了吸引消費者，大賣場對於此類商品低價甚至貼錢銷售，從而給消費者造成物美價廉的印象。超市有意識地把此類商品的價格定得低些，把從屬的、消耗大的商品價格定得高些。以低價誘導消費者購買主要商品後，繼續大批量地購買消耗大的從屬性商品和其他商品，從而保證整體利潤。
這種價格形象策略被沃爾瑪、家樂福等大賣場廣泛使用，但大潤發卻能脫穎而出，超越對手。對此，桂碧園超市運營總監熊杰認為，大潤發巧妙地避開了與家樂福、沃爾瑪的正面競爭，選擇與不同品牌的同類商品以更低的價格來打動消費者。「以牛奶為例，家樂福、沃爾瑪會使用伊利或者蒙牛來做低價，但大潤發可能會選擇光明或者其他品牌。前者每箱牛奶價格為36元左右，而大潤發選擇的其他品牌可能只需要29元。」零售專家熊杰認為。
團隊潛力
開一家店成功一家店
除了商品價格形象之外，大潤發的內部機制使其每一家新門店都要成為「歷史上最好的門店」，從而創下了「開一家店，成功一家」的記錄。在大潤發內部，有這樣一個規定：「每開一家新店都應成大潤發有史以來最好的門店，門店團隊要達到100分。」
事實上，由於門店大小不一樣，所處的商圈環境不同，如果單純從銷售額來考核，門店是否達到了100分，是無法統計的。
那麼大潤發的100分是什麼含義呢？其真正的內涵是指這家店無論換了大潤發的哪個團隊來開，都很難比現在這個團隊做得更好的了，這也就意味著現在這個團隊已經能夠將大潤發截止這家店開張前的所有的企業內沉澱下來的賣場經營的智慧都融入到這家新店的運作中去了。
為了確保這一點，大潤發會派公司最有經驗的店長去組建團隊，這些店長帶領的是非常有經驗的處長、課長一起組隊去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運作水平一開始就處在一個很高的水平上。例如，大潤發民族園店店長劉正誠曾經在杭州的蕭山店當過店長。
對此，上海益尚諮詢總經理胡春才認為，這要歸功於大潤發良好的內部交流機制。「大潤發每次開店的商品組合方案、陳列方案和營促銷方案都會在商品部和門店管理者之間進行充分的溝通，直到達成一致的共識了才會行動，其實這種溝通就是商品部所追求的規模效應與門店所追求的靈活性之間達到合理的平衡。」胡春才對筆者表示。
來客數量
量化服務造就傲人業績
「我最關心的是來客數。」作為北京的首家門店店長，劉正誠坦誠自己肩頭壓力巨大。然而，總部考核劉正誠的指標並非銷售業績，而是顧客服務，顧客服務量化之後的體現，就是來客數。
其實，劉正誠的算盤是這樣打的：銷售額=客單價×來客數。劉自信通過商品的陳列、動線設計、營銷手段等提高客單價，只要改進來客數，他便有把握創造高額銷售業績。
因此顧客服務是劉正誠時常掛在嘴邊的。在大潤發賣場門口，設有專門的迎賓員招呼消費者；劉正誠還要求賣場工作人員都要熟練掌握每一類商品擺放的位置，當消費者找不到需要購買的商品時，工作人員要把顧客帶到該商品陳列的位置；此外，為了減少客人排隊等待的時間，在一些零散的食品旁邊，劉正誠安排人手幫客人打包、稱重。
事實上，整個大潤發都將顧客服務提高到了相當重要的位置。大潤發在自己的門店設立飲水機，這在高端的百貨店裡面也是不多見的；與同類超市相比，大潤發的免費購物班車也是數量最多的，在服務台，印刷精美的乘車卡片，上面印有大潤發的班車路線；為了讓賣場清潔後能立即乾燥，以免消費者不小心滑到，大潤發配置了全自動的拖地機。據了解，一台這樣的機器要數千元。
大潤發的做法與日本伊藤洋華堂理念不謀而合，就是將來客數提升到甚至比銷售、毛利率更重要的地位。這種做法看起來似乎毫不關心門店業績，但實際的效果是極大提升了門店業績，值得本土零售商借鑒。
文章來源：馬幫
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