讀書修鍊——《海爾的高度》
海爾的高度
Haier REACHESHIGHER
胡泳.著
經典節選：海爾20年，10個關鍵詞
海爾的高度：「中國製造到中國創造」的學習樣本 作者：胡泳
我對海爾的一個基本判斷是，在改革開放後大部分人仍舊沉迷於技術革命所帶來的進步時，海爾率先在中國掀起了管理革命。20世紀80年代以來，中國向市場經濟的轉軌和過渡造就了一個複雜的經營環境，因而產生了對新的組織模式和富有創新精神的管理模式的迫切需要。而海爾就是在這肥沃的「土壤」上長成的一棵參天大樹。
然而，不應忽視的是，這棵大樹的成長，還在於它始終不渝地堅持從各種來源、以各種方式汲取有益自身的管理養料，也就是說，它時刻把自己置於一個開放的生態系統中。如果把生物學的隱喻引入管理學，我們知道，隔絕是能夠在活性的物種區里引起災難的。海爾的管理革命要求不斷地實踐與探索，它不能在與外界隔絕的情況下進行，而必須結合真正的需要與機會來進行。
20年不算太長，但對一個處於市場轉型時期的中國企業而言，能夠生存和發展也屬非常不易之事。海爾成功的所有秘訣，可以歸結為它已經內化於自身的一套統一而完整的創新動力機制。而如果我們以歷史的眼光來回顧，這套機制的形成，十分有賴于海爾在不同的發展階段與不同管理思想的「親近」過程。以張瑞敏為核心、以創新為基石營造出來的海爾式管理，之所以能夠走進哈佛，走進洛桑，走進沃頓，關鍵在於張瑞敏所說的十二字真經：「兼收並蓄、創新發展、自成一家。」
◎ OEC模式
海爾的OEC最初是從車間的流水線管理髮軔的，應該說源於泰勒制。它像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務的量化是下達指標、考核工作質量並實行獎懲的基礎。OEC管理法堅持日事日清，聚沙成塔，使員工素養、企業素質與管理水平的提高寓於每日工作之中，摒棄了追求一時轟動效應的會戰、突擊、獻禮等形式主義的管理思維。它意在通過日積月累的管理進步，使生產力諸要素的組合與運行達到合理的優化，不增加投入就可使現實生產力獲得儘可能大的提高，從而令管理收到事半功倍的效果。
◎ 問題管理
海爾的管理觀是：管理是防治未發生的問題，而非處理已產生的結果。它始終堅持問題管理的做法，即提早發現自己的不足並予以迅速解決。這些不足可能是自己主動找出的，也可能是從用戶的批評和建議中感知的。張瑞敏說：「海爾注重問題管理而非危機管理模式，就是把企業出現的任何危機問題消滅在萌芽階段。」按照我們通常以為的「領導者是英雄」的看法，海爾的許多經理人員所做的事情並不是領導，他們並沒有解決任何一個危機問題。但實際上目標與行動不一致的問題根本沒有發生，問題並不是被「解決」了，而是被「化除」了，這才是真正有效的領導。
這種「問題管理」的思路與德魯克一脈相承，他在《卓有成效的管理者》一書中說：「管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發生的危機早已被預見，並已被轉化為例行作業了。」
◎ 賣點營銷
德魯克還說過：「好的公司滿足需求，偉大的公司創造市場。」張瑞敏認為，「從某種意義上說，企業創造市場的前提就是創造概念。如果一個概念都提不出來，用戶怎麼知道企業是賣什麼的？」海爾信奉推出一個新產品，就要有一個新說法，絕不默默無聞地上市。它建立了賣點提煉的制度，並在賣點炒作及推廣方面採用「集中優勢資源於一點」的策略，對某一賣點反覆在各級媒體進行炒作，配合現場促銷活動、賣場布置等手段，使該賣點在最大範圍內被消費者所熟知。 ◎ 品牌導向
張瑞敏是波特競爭理論的信奉者，這不僅體現於，在企業競爭的層面，他推動海爾採取標新立異戰略，即在產品設計、售後服務、產品工藝上力求與眾不同，而不在價格上與人競爭；還體現於，在國家競爭的層面，他堅持不懈地將海爾塑造為中國品牌的國際代言人。波特在《國家競爭優勢》中把國家經濟發展分為四個階段——生產要素導向階段、投資導向階段、創新導向階段和富裕導向階段。張瑞敏認為，名牌是創新的結果。企業在前兩個階段有所積累之後，就要馬上向創新導向的方向走，創造名牌。「海爾中國造」的口號反映了海爾向更高階段的衝刺意識。事實上，如果在世界上沒有更多的像海爾這樣頗有建樹的中國企業，中國也不可能真正在世界上站住腳。
◎ 徹底的訂單主義
即把「訂單信息流」作為帶動物流和資金流運轉的中心，也就是說，海爾要求，只有在市場上獲取了有價值（達到海爾利潤率要求）的訂單之後，物流、資金流才開始圍繞著訂單運轉，由於完全按訂單生產，產品進入商流後，就可以做到現款現貨。海爾已實現零營運資本和流動資金零貸款，直追戴爾的直銷模式。
◎ 徹底的成果主義
即改變分配關係，每個人的價值體現在他為用戶創造的價值之中，而不取決於他的職務。海爾對員工的評價體系是個人的、即時的、定量的、公開的，以結果為導向，注重金錢的正激勵和「負激勵」（海爾用語，等於是懲罰，目的在於教育員工不再犯同樣的錯誤，而不僅僅是簡單地讓其付出點代價）。根據目標達成度或市場業績來計算員工工資，年齡、性別、學歷、工齡等都不是報酬的基本決定因素。在人事升遷和變動上，實行競聘上崗、動態轉化，重視與依賴市場機制的槓桿，而很少從上級或人事部門的一己判斷出發。
◎ SBU
韋爾奇在任時所有的管理努力，都是要把大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發展慾望、靈活性、精神和激情結合起來。這一點，在張瑞敏這裡，體現為他獨出心裁的SBU概念。簡單地概括，所謂SBU，就是「人人是老闆」。
◎ 市場鏈
市場鏈不是一種管理方法和模式，而是一種張瑞敏式的體系。它與哈默提出的企業流程再造息息相關。再造的目的是扁平化，即通過實施「全員SBU」戰略，使每一位普通的員工都成為創新的主體，改變海爾內部的組織結構、人際關係，令企業內部不再是上下級關係，而成為市場關係。
◎ 人單合一
「人」是指有老闆意識，有自主創新意識的人；「單」是有競爭力的市場目標。「人單合一」就是每一個自主創新的主體與第一競爭力的市場目標的合一。 「單」是市場第一競爭力，人與之合一就要服從這個要求，在事先確定的、而不是上級下達的市場空間里以最快的速度捕獲商機，產生快於對手的競爭力。「人單合一」的目的是要解決內部管理和外部市場拓展兩張皮的問題，就是以外部市場目標為中心強化內部的管理。
◎ 企業內部的不斷革命
海爾不斷推進管理創新，多次調整海爾內部的組織結構、人際關係，期望形成一種共贏的企業理念：領導幫助員工成功，員工幫助客戶成功，「大家都成功才是真正的成功」。
海爾模式，就是「人單合一」！(1)
——2005年9月張瑞敏在海爾全球經理人年會上的演講
我們在全球市場取得勝利的發展模式是什麼？
為什麼要確定企業發展模式？
怎麼樣去做好企業發展模式？
之所以要提這三個問題，是因為過去我們在國際市場的規模比較小，雖然有庫存問題、應收問題，但是危害不大。然而隨著規模增長，這些問題的危害就非常大了。因此，我們需要創新一種發展模式，才能立於世界強者之林，才能使自己有持續發展的優勢。
海爾靠什麼取勝全球？
海爾在全球市場上取勝的發展模式是什麼？就是「人單合一」。
「人單合一」模式的內容是什麼？就是「人單合一」、「直銷直發」和「正現金流」。也可以說，「人單合一」是參與市場競爭的模式；「直銷直發」是實現「人單合一」的基礎條件；「正現金流」至少在目前而言是「人單合一」一個最重要的結果。
◎「人單合一」
「人單合一」就是每個人都有自己的訂單，都要為訂單負責，而每一張訂單都有人對它負責。很多訂單之所以變成「孤兒訂單」，就是因為沒有人對它負責。庫存、應收也都是這樣造成的。所以，我們首先要理解：訂單就是市場，也就是說每一個人要與市場結合在一起。既然如此，那麼人的素質高低就與訂單質量的高低成正比。也就是說，人的素質越高，訂單的質量也越高，就會獲取更多有價值的訂單，而且不產生庫存、不變成應收賬款。訂單在市場創造的價值，體現的是人的價值。因此，我們每個人的收入就應該與訂單結合在一起的。「人單合一」，就是人與市場結合到一體，然後每個人都成為創造市場的「SBU」（戰略事業單位），都面向市場進行經營。
◎「直銷直發」
這是「人單合一」的基礎，要求直接營銷到位，直接發運到位。為什麼說是直接營銷呢？首先要弄懂營銷的概念。美國的管理大師德魯克有一句話：營銷的目的就是為了讓促銷成為不必要。換句話說，做了營銷就沒有必要去做促銷了，但不是不需要在現場做工作。其實營銷與促銷最大的不同就是：營銷是使產品永遠有人需要，而促銷就是永遠在賣庫存。營銷一開始研究的就是市場需求，然後接收與客戶雙贏的訂單；設計的時候也要依據用戶的需求，與客戶共同研究。所以，這個產品肯定有人願意經銷。因為「雙贏」，所以就有人願意銷售這個產品。
促銷正好相反。沒有任何市場策劃的銷售就是賣庫存，而賣庫存最後的結果就是降價。所以，直銷並不是說你直接去問客戶要什麼，而是說直接面對市場用戶的需求來創造出產品來。也正因為如此，直接營銷就不單單是銷售人員的事兒，而是設計人員、製造人員、銷售人員等全系統的每個人都有責任。
在直銷的前提下，才可能有直接發運，否則就可能成為積壓。而直發又是必須的。為什麼？我們算了一下，在青島保稅區倉儲費是多少呢？每
◎ 「正現金流」
既有正現金流，又有高增長，對企業是非常重要的。打個比方，現金流對企業來講相當於企業的空氣，利潤相當於企業的血液，如果沒有空氣人就會窒息。所以，日本企業有一個概念叫做「黑字」破產，就是即使企業還有利潤但還是要破產，因為沒有現金流了。為什麼會沒有現金流？因為在市場上銷售的貨物不能變現，錢收不回來。
那麼，我們該怎麼做？前提是首先要創造出客戶需要的產品，同時還要找到優質的客戶。
日本海爾公司就通過銀行拿出了所有客戶的信譽評價，然後在經營過程當中給予動態控制，信譽不好的隨時去掉。所以，日本海爾公司至今一直沒有出現應收賬款的問題。一言蔽之，還是「人單合一」。
再比方說美國海爾公司創造的邁克冷櫃。如今，邁克冷櫃不僅在美國取得了上佳業績，而且在澳大利亞也賣得不錯。為什麼？因為別人沒有，客戶又有需求，就這麼簡單。
海爾模式，就是「人單合一」！(2)
還有，韓國海爾公司發現平板電視的價值太高，不敢有一天的庫存，不敢有一天的獃滯，於是市場人員乾脆就在韓國先預售。預售真正體現出了「人單合一」的概念——產品不應該有一天的滯留！
為什麼必須「人單合一」？
實現「人單合一」，第一是時代的要求，第二是競爭的要求。
◎關於時代的要求
在信息化時代，必須做到速度與準確度的統一，才能生存。
一方面，信息化時代產品供大於求，現在可以說沒有什麼產品是暴利的，只有不斷去創造市場，也就是說現在是「用戶說了算」的時代。
另一方面，現在所有的信息在網上一目了然，這等於說全球的經銷商、生產商都要接受消費者的檢驗。所以說，速度是第一位的，能不能搶在別人前面被消費者選中很重要。但這又帶來一個新問題——準確度。第一步搶著去了，消費者選中了你，但如果你供應的東西質量不好，交貨期不準，最後用戶不高興，你就不可能拿到第二個訂單。所以，我們要像打飛靶一樣，既要快又要准，這對於企業來講是一個非常大的考驗。世界500強在幾十年時間裡有2/3都被淘汰了，很重要的一點是跟不上時代前進的要求。至今還有很多企業停留在打固定靶階段，以前可能允許你有時間慢慢瞄準，慢慢研究，但現在這個時代已經不存在了。等你把市場研究清楚了，機會也就沒有了。這就需要我們提高自身的素質。
如果每個客戶都是一個飛靶，那麼飛靶的數量就不計其數。如果靠一個企業把所有飛靶都研究清楚是不可能的，因為每一個飛靶都是不一樣的。所以，這就需要每一個員工都直接面向市場，每一個人員都與他的訂單、他的市場連在一起，否則就無法獲取這個市場。
而具備了速度和準確度的統一，也不說明就已經擁有了什麼競爭優勢，而只不過能在這個時代獲得生存。
◎關於競爭的要求
海爾是一個年輕的公司，只有20年時間，而我們的競爭對手都非常有經驗。我們應該向對手學習，但是不能夠停留於模仿上，否則就永遠不可能超越他們。我們只有創新，即在同樣的時間我們做得比他們更快，在同樣的時間我們做得比他們更好，才有可能超越他們。對於創新，非常重要的一點：不能是一個人或一部分人，而是每一個人都在「人單合一」的前提下，對自己所應該擁有的市場進行創新。
我們所說的直接營銷，是一個系統：第一步是開發人員應該怎樣對自己開發的產品進行創新，使之在市場上贏得更多的用戶；第二步是製造人員應該怎樣使產品做到零缺陷；第三步是營銷人員應該怎麼做到零庫存。每個人都會有自己的市場，只是有大有小而已。如果我們每一個人都在創新，而每個人的潛力是不可估量的，我們加起來的總和就一定可以超過任何一家公司。所以，我們進行市場鏈流程再造，就是希望把每一個人都做成SBU。
美國沃頓商學院的馬歇爾·邁耶教授在整理收錄我們市場鏈案例的時候說：「如果海爾能夠做到這一點，肯定是全世界最有競爭力的企業，但是真正要做到這一點，是非常非常困難的。」但是不管有多麼困難，如果只要做到這一點就能夠超越競爭對手的話，我們就應該不計任何代價去把它實現！
如何才能「人單合一」？
我覺得應該有三條：第一個就是觀念創新，第二個是流程再造，第三個就是企業文化。
◎觀念創新
觀念創新，就是要以「人單合一」模式的要求不斷去挑戰自我。我想現在存在著一些錯誤觀念，比方說在超越競爭對手方面，今年我到歐洲去過兩次，歐洲海爾公司的經理人有的是曾在世界名牌企業工作過的，他們就告訴我：「我原來服務的公司是百年老店，我很清楚他們的實力非常強，海爾現在的實力不如他們，那麼我們又如何去超越他們呢？」我就跟他們講：如果按照你在原來那個公司工作的思路來做今天的工作的話，那我們確實可能永遠都超越不了他們。這就需要我們每個人都進行創新，如果真正按照「人單合一」這個模式去做，就一定可以超越他們。他們畢竟在這方面的動作還顯得慢一些。所以，我覺得：特別是對領導人，觀念創新很關鍵。
我今年去的如美國海爾公司、馬來西亞海爾公司，原來也存在很多問題，但是現在因為他們領導人的思想觀念轉變了，馬上就在「人單合一」這個模式下把市場做得非常好。
美國海爾公司前台
現在美國海爾公司的各項指標提高得都很快。為什麼？總經理邁克自己先改變了觀念，認識到必須把每個人與其投入產出結合到一起去。馬來西亞海爾公司現在也已發生了很大的變化。過去產品發過去之後，他們很多人說賣不出去，於是就放在那兒慢慢賣，賣出去之後錢又收不回來，於是又慢慢收，這就產生了庫存和應收款。但是，現在他們採取了一個很簡單的辦法，即把每一個人與其應收賬款掛鉤，如果在應收賬款賬期之前回款的，可以按照這個貨值的比例給予市場人員一定獎勵，回款的早晚決定獎勵的多少。如果超過了規定期限，你就要按照貨值的一定比例賠償。因此，現在每個人對他自己的訂單都盯得非常緊。
所以，我覺得：領導人的觀念如果能真正改變的話，「人單合一」的推進可以有很多方法。
◎ 流程再造
僅有觀念創新還不夠，還必須要用流程再造來保證觀念創新所要達到的目的。這個流程可以畫得很長。現在我們把它歸納為三大步驟：第一個就是設計訂單，第二個是直發產品，第三個是回收貨款。這個從頭到尾銜接起來的閉環過程，就是「人單合一」。
設計訂單並不是拿出一種產品來問人家要多少，而是應該事先根據市場可能需要什麼樣的產品來設計出相應的訂單來。設計訂單的本質就是設計市場。因為設計出來的產品必須能確定是有人要的，所以這個直發產品實際上是直發到市場上去，直發給用戶。
比如剛才提到的在韓國預售平板電視機，就是直發產品，我們將產品直接發到用戶手裡，這樣貨款我們就可以馬上回籠，形成一個良性循環。但是，這個過程必須有一個SBU對它「人單合一」，他要對全過程進行控制。這個流程的推進需要很多子流程、很多步驟來完成。
◎ 企業文化
最後，就是要通過推進一個直銷團隊來形成一個良好的企業文化氛圍。什麼是直銷團隊？就是由設計人員、市場人員、製造人員、售貨員和客戶來共同研究市場下一步的需求。如果能形成這種文化氛圍，「人單合一」才真正具備競爭力。
世界上有競爭力的企業有很多，但是我最欣賞的企業有兩個：一個是豐田，一個是戴爾。豐田的看板管理現在已取得了巨大成果，利潤可以超出世界三大汽車廠利潤的總和，行業競爭力最強。全世界的企業都到豐田去學習它的看板管理，我也去看過，看板管理本身並不複雜，但是沒有一個企業能學得會。為什麼呢？因為看板管理已經變成了豐田每一個人都自覺去遵守、自覺去運作的一個模式，它已經不僅是一個管理方法，更變成了一種企業文化。這是很有意思的一個現象：誰都知道豐田的辦法好，但照搬回去效果卻都不理想。
同樣，戴爾在個人電腦方面，如果論技術它比不上惠普與IBM，但之所以可以超越它們，就是因為它的直銷模式。戴爾的直銷模式聽起來也非常簡單，可是別人也學不會。為什麼？因為它也變成了一種企業文化，而且它有一個流程在支持。我研究過戴爾的流程，每個人都非常到位，換句話說就像一台精密的機器，每一個齒輪、每一個螺絲釘都咬合得非常好，而且每個人在思想、文化上都認同這個理念。
所以，我們也希望把海爾的「人單合一」模式，通過直銷團隊形成一種有流程支持的企業文化，最後形成「人單合一」的超凡競爭力！所以，對於海爾的海外工廠，我們不應該把它定位為「製造中心」，而應該定位為「創造中心」。如果沒有「人單合一」，就做不到這一點。
如果按照「人單合一」的概念，這個「單」就是市場到底需要什麼產品。我們在與美國工廠溝通的時候，我覺得負責人吉姆先生提出了一個很好的觀點，他認為：我要有一個設計中心，它表面上看是設計產品，本質上是設計市場。產品在設計的時候，就考慮到「價、利、量」：價，可能要賣到2000美元，是最高的；利，干多少台就可以掙回產品的成本費用；量，必須賣到多少台。這就是設計訂單。
巴基斯坦海爾工廠里的海爾文化
巴基斯坦海爾工廠現在增長也非常快，產品佔有率已是巴基斯坦市場的第二位。我們的洗衣機在巴基斯坦農村很受歡迎，為什麼？因為當地人把洗衣機拿回去不是為了洗衣服，是為了把牛奶裡邊的黃油洗掉！我們就為此在巴基斯坦建立了一個設計中心，與工廠結合起來以後就變成了「創造」巴基斯坦市場、提供有競爭力差異化產品的一個競爭基地。這也是按照「人單合一」的思路來推進我們的工作。
如何檢驗「人單合一」？
最後，我們要來看一看，怎麼樣才能去創造成功呢？ 「人單合一」模式最後要推進的目標非常明確，就是創海爾世界名牌！因為要創世界名牌，就必須與競爭對手展開競爭，並超越他們。但是，他們實力都非常強，今天我們不可能在技術水平上比他們更高，資金上比他們更雄厚，人員素質上比他們更高，但是我們可以通過把每個人的創造力充分發揮出來，來提升我們的能力，從而與他們展開競爭。
我的希望是，我們這個世界名牌應該是豐田式的。豐田的世界名牌是全方位的，它創造了不同客戶群的不同需求，這才是我們所需要的。賓士好不好？非常好，它是一個高檔的品牌，但是它最後也被兼并了。因為單獨一個高檔品牌很難發展起來，畢竟人的需求都有高、中、低之分，而豐田的高檔車可以與賓士競爭，而低檔車別人卻競爭不過它，這就說明了它在研究市場時把每一個客戶群、每一個用戶都考慮到了。因此，如果我們沒有全員一起努力，是做不到的。
那麼，檢驗和考核「人單合一」模式的標準，我覺得應該是「三個零、三個A」。
「三個零」是：零距離，零庫存，零逾期。零距離就是指與用戶之間的距離。零距離一定是要走進用戶的心裡去，我先去了解你要什麼，然後我來超前一步設計出產品，這才叫零距離，否則永遠是長距離。這也可以說是做到「人單合一」的一個關鍵。而零庫存和零逾期就是直銷直發。
但是，這「三個零」只是檢驗「人單合一」模式能否成功的基本標準。換句話說，做到了這三條，不一定就能成功，但是做不到則一定會失敗。現在對我們的挑戰是什麼？是我們離這三條標準還有很長很長的距離，所以現在我們要全力以赴先做到這三條。
「三個A」就是我們所說的價值鏈，它能考核「人單合一」模式在市場上競爭力的強弱。所以要做到這「三個A」，就要去研究怎樣去超越別人，達到創海爾世界名牌的目標。
我們今天談的是戰略。美國的戰略大師波特有一句話說得很好：戰略定位的本質，就是選擇與競爭對手有差別。也就是說不管你定什麼樣的戰略，如果與別人一樣就不叫戰略，也不會有任何的競爭力。但是有差別也不一定能成功，最重要的還是要看怎麼樣來真正把差異做到位。「人單合一」的困難與挑戰也正於此。
儘管我們面對的困難非常多，既然我們已經克服了很多困難，有了今天的成功，那麼我相信我們一定也會克服今後的困難，去取得更大的成功、更大的勝利！
做一名卓有成效的管理者——
作者：張瑞敏
企業的管理必須有效，否則企業無法生存
記得第一次讀德魯克的《卓有成效的管理者》一書時，給我的衝擊最大的一句話就是「管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生」。對這句話當時很費解，因為那時好工廠的標誌就是要轟轟烈烈，但從本質上看對提高管理的有效性卻沒有任何幫助；那些在突發事件中表現英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓的表彰上，而是要扎紮實實建立避免發生這類突發事件的機制。
這使我們認識到有效管理的重要性，有效性就要防患於未然，將例外管理變成例行慣例。當時海爾根據企業的實際，創造了「日清」工作法，即「日事日清，日清日高」，將每項工作的目標落實到每人、每天、形成「事事有人管，人人都管事」的氛圍，大到一台設備，小到一塊玻璃，都有人負責。每天下班前要根據目標對工作完成的情況「日清」，而日清的結果又與其本人的獎罰激勵掛鉤，這樣便形成了目標、日清、激勵三者間的閉環優化和良性循環。
通過「日清」工作法的推行，使一個瀕臨倒閉、開不出工資的集體小廠不僅迅速扭轉了虧損，而且提高了整體管理素質，解決了當時在管理上普遍存在的無效、無序的問題，這也使海爾與1988年在行業中以劣勢小廠的地位戰勝許多優勢大廠，摘取了中國電冰箱史上的第一塊金牌。這枚金牌要歸功於「日清」工作法，更要歸功於德魯克先生。
沒有組織和個人在管理上相輔相成的有效性
就難以應對信息化時代的挑戰
信息化時代管理的有效性體現在速度上，因為是流通制約製造，速度至上，誰贏得了用戶，誰就贏得了一切。依靠原有的組織體系已難以適應這一變化，必須要靠組織和個人以速度為前提，共同推進管理的有效性。正如德魯克所言，「在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具」。即每個人對組織的貢獻，是體現在如何能以最快速度去創造和滿足用戶的需求；而組織為個人提供的工具，就是要支持其實現這一速度。
為實現這種在信息化時代管理的有效性，我們在1998年開始了市場鏈流程再造，在組織再造上，就是變直線職能金字塔式的組織結構為扁平化的結構，減少管理層次，以努力實現企業與市場之間的零距離。而人員的再造上，則是將管理人員變成SBU（策略事業單位），即每個管理者都是一個獨立作戰的經營體，每個人都有自己的目標市場、新的需求。正如德魯克所言，「總有人單獨作戰，無一部署，然而仍不失為管理者」。
目前市場鏈再造的探索引起了世界許多商學院的興趣，有的將其作為案例進行研究，究其原因就是目前企業都面臨著信息化時代如何提高管理有效性的問題。當然，在這方面我們仍面臨許多難題，但方嚮應該是對的，因為我們要做的就是改變過去那種組織與市場的割裂，個人只聽命於內部上司，而不去面對外部用戶的問題。現在要將組織與個人融為一體，組織要成為一個平台，而個人在這個平台上在為用戶創造價值的同時，體現其自身價值。這就是德魯克說的「在組織內部不會有成果出現，一切成果都是發生在組織外部」。
管理者都應該學會有效性，這是成一名有效的管理者的必經之路
管理需要有效的管理者，那麼管理者如何能具備有效性呢？「有效性雖然人人可學,但卻無人可教」，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不可以教會的。有效性的學習是一種挑戰，一種實踐，你既不挑戰自己的目標，又不去應對市場的挑戰，就不會有學習有效性的動力和壓力。你想學習有效性，但是又不肯在實踐中思考問題背後的問題是什麼，不去探索創新的路徑，企圖找一個捷徑，等待別人教給你一個現成的理論或模式，那你一定與有效性無緣。如同禪宗里的一句話，「借來的火，點不亮自己的心靈」。
在學習有效性上，我的體會是：創新——求是——創新，在以提高學習有效性的目的下去創新，再將創新的成果以求是的態度去探索其中規律性的東西，並在這個規律的指導下，想更高層次的創新衝刺，以求得在不斷學習有效性的過程中成為一名卓有成效的管理者。
能阻擋我們的只有我們自己
作者：張瑞敏
是什麼在阻礙海爾新一輪的流程再造？
從今年（2007年，編者注）4月26日開始的1000天流程系統創新（PSI），打響了一場決定我們能否在信息化時代生存，在全球化競爭中取勝的轉型攻堅戰。時至9月26日，回憶已悄然流逝的150天，進度並不理想，在陳舊的觀念和固化的思維阻擋下，步履蹣跚。
速度決勝
信息化時代是速度的時代，這是企業取勝的必要條件。正如戴爾的直銷模式是以兩個小時為一銷售周期必須於120分鐘內決勝，而不是等一天更非一月、一年。豐田的看板管理，看的也是速度。供應商執行的是分時送部件至工位，而非按日供貨到倉庫，每遲一分鐘便罰40萬日元。各個環節共同為著用戶的需求打造出第一速度的信息化流程。而我們自說自話的日交貨完成率、月銷售額完成率、年業績達標率，這些源自20世界的「遺產」，正在阻擋我們以時、分為單位去消滅庫存、直達用戶的供應鏈流程再造。
需求為綱
信息化時代是「即時即需」的時代，是顧客時代的開始，企業時代的結束，話語權已有企業交給顧客。我們唯一能做的便是「時刻準備著」，要時刻為顧客的下一個需求而不斷優化和創新。正如托夫勒所言：「過去，"時間就是金錢』的法則，已經變成了"下一刻的時間比上一刻更值錢』。」為什麼「紅字接單，黑子出貨」能振聾發聵，因為在常人、常規、常理下視為不合理的顧客要求，卻敢毫不猶豫地接下。並非是有把握，而是因為那是顧客的「下一刻」。我們則在「你要的只能是我已有的」的賣方時代觀念下，將產銷協同的流程引入歧途，將部門利益視為「神聖不可侵犯」，並以現有能力為前提，協同到各方皆滿意，唯獨忘了滿足用戶的需求。
季度為限
信息化時代是對企業的評價由年變季的時代。華爾街每季公布上市公司的經濟指標完成情況，這是股民的要求，更是時代需求，因「時間在以光速移動，信息得比這快才行。」在一個超光速的時代，一個季度已太久太久。因此，有的跨國公司的經理人只幹了兩個季度便黯然離去，因為兩個季度完不成相當於浪費了兩年時間，不可能奢望再獲得一次機會。而我們卻年復一年地將上一個失利、失敗視為「偶然」，儘管心中無數卻仍為下一個「真實的謊言」信誓旦旦。這種有什麼樣的水平的人便定什麼水平的目標，完不成一次次重來卻不以為然，扼殺了以目標和業績為導向的流程再造。
歸根是人
流程再造的成敗取決於人的再造，特別是經理人的再造。我們的經理人可以用BLM（業務領先模型）進行評價，首先看是否在「做正確的事」，即模型中的戰略部分。連如同開車先要為目標找准方向，跑對路，而非日日掙扎在為「錯誤的問題尋求正確答案」的深淵之中。其次是要「正確地做事」。正如執行部分所要求的，要以信息化的管理，合格的人才，將例外問題納入到有序的例行管理中。但這是一個全員的艱巨的系統工程，因為我們需在1000天里完成2000-2500個流程。
模型中最關鍵的則是領導力，如何讓每個人站到做不錯、做到位的平台上並擁有自主創新的空間，讓其成為充滿激情的人單合一的自主經營體，真正以卓越運營的模式打造出來基業長青的企業。
（作者：張瑞敏，原載2007年9月26日《海爾人》報）
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