《向沃爾瑪學供應鏈管理》

向沃爾瑪學供應鏈管理第1節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(1)　　序中國大陸企業目前面臨的100個　　供應鏈困境　　近年來，我有幸應邀去過中國大陸幾百個城市，為數百家企業做過上門諮詢式的個性化定製的內部培訓，還有數千家企業紛紛派人來聽我的演講，我非常感激這些企業給我機會為它們服務，並帶給我很多精神上的愉悅。　　同時，它們也給了我很多困惑，尤其在供應鏈管理方面，基礎之薄弱實在有必要在進一步加強培訓時，精選其中的關鍵問題，探討其解決方案。　　今天，陽光明媚，我臨窗而坐，在濃郁的咖啡香氣和輕柔美妙的音樂旋律里，從專用於講課的筆記本電腦中，精選出100個來自我培訓過的企業的比較典型的實際問題。然後，我們再來看看沃爾瑪是怎麼做的，以此來幫助中國大陸企業向沃爾瑪學習，但這不是依樣畫葫蘆，因為我們與沃爾瑪的距離畢竟還很遠，尤其在基礎管理和經營創新方面。但是，只要有標杆，就會有前進的方向。　　再說，並不是每個問題，都有一個明確的標準答案。不同問題，對不同企業，答案是不一樣的；同一個問題，對不同的企業或同一企業的不同發展階段，答案也有所不同。幾年後，可能還有類似的問題，但答案將是另一個境界了。　　實踐證明，隨著市場的變化、競爭的加劇和企業的發展，不斷發現和提出問題，總比尋找標準答案更重要。問題本身就意味著改善的機會，持續的改善需要持續地去發現問題，深入思考其解決方案。　　每一個問題都是一次突破的機會，在完美主義者追求最佳答案之前，往往會有其解決方案，儘管可能還不是最佳辦法，但總比等待最佳答案要來得更實際些，因為，當你等待所謂的最佳答案時，可能解決問題的時機已失。　　向沃爾瑪學供應鏈管理 　　　　序　　何況，管理是一門不太精確的科學，更是一門實踐性很強的藝術，只有在實踐中摸索，在不同時期找到不同的趕超標杆，然後自我反思、自我頓悟，才能趕超競爭對手。而要真正做到「慎終如始，則無敗事」，還必須看清趨勢。有些趨勢也會成為將來不爭的事實。　　我要精選的來自企業一線的實際問題，主要有如下100個，我稱之為「中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境」，讀者朋友們在細讀如下問題時，不妨順手拿起筆，給自己打打分（你認同了所列大趨勢，即得分）。　　如果你讀完了這100個問題後，發現其中超過60％目前尚未遇到或能夠認同，那我建議你立即放下手上的這本書，去做別的，這樣，我也只是浪費了你幾分鐘的時間，等於你花了幾分鐘時間，了解到自己在供應鏈方面做得還不錯。　　要是大部分問題，你都遇到過或解決過，但效果不夠理想，或沒有把握確定其正確與否，又或你不認同其中大部分趨勢，那你應該好好讀讀這本書，你將從沃爾瑪的世界裡，領悟到我在本書中並沒有點明的很多道理。　　現在，請拿起你的筆，我們開始吧!　　1)對賬期內，查出賬單錯項，可財務規定下個月才能調整，供應商對此很不滿意。　　2)不知道該如何面對那些自私自利、固執己見、很難溝通但又很關鍵的供應商。　　3)財務總說合同手續欠全，或發票開錯了，且不一次講清楚，讓供應商來回奔波。　　4)各知名的大商場之間，應該是比服務、比品牌，卻為何常常挑起可怕的價格戰?　　5)具體該怎樣做才能與優秀的供應商建立起良好的合作關係，獲得雙贏？　　6)夜以繼日地忙活了一整年，可到年底一看賬，利潤實在不多，而庫存卻不少。　　7)看著應收賬款和壞賬越來越多，卻常無能為力，得了「心賬病」，不知有何良方?　　8)採購生產和銷售物流尚未歸統，實在吃不準物流費用到底佔了多少銷售成本。　　9)部分單位ERP未跟上，使採購部下單時無法及時掌控銷售、生產及倉庫的存量。　　10)最頭疼的是，緊急採購後，突然發現集團別處的倉庫里，還積壓有大量該物品。第2節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(2)　　11)過去幾年，我們也做了不少供應鏈的併購，但絕大部分都以勞民傷財而告終。　　12)過去幾十年里，我們研發了幾百種新產品，但能為市場接受的卻寥寥無幾。　　13)任何計劃好像都趕不上變化，我們用盡預測方法，仍難於把握市場的脈搏。　　14)外協委託加工的生產進度和耗材信息，總需要我們一再催促，才姍姍來遲。　　15)供應商的產品質量老不穩定，交貨也總不及時，我們採購員時常夜不成寐。　　16)運輸外包，長期看來，成本固然較低，但常因拼車或超載，延誤了交貨期。　　17)淡季時倉庫利用率很低，可旺季又不夠用，到底應保有多少個倉庫才最合理？　　18)去年我們在倉庫上增加了不少投資，可為何仍無法避免斷貨和積壓的並存?　　1９)我們管倉庫的，最討厭的是入庫單、出庫單、發料單、領料單和退貨單滿天飛。　　20)財務部、儲運部、銷售部、採購部整天對賬，可對盤點的誤差誰也說不清、道不明。　　21)如何提高我們採購方在供應商中的地位，以獲得價格、質量、交貨期等優惠？　　22)支付環節複雜，造成供應商對我們的信譽度降低，我們在採購中無法佔據有利地位。　　23)招投標價格限制得很死，造成質量與成本矛盾，到底該如何處理好這對矛盾?　　24)通過電子化手段進行全球採購是個趨勢，如何做好網上採購前期準備工作?　　25)桌下交易在日常採購活動中屢禁不止，如何在制度上預防採購的暗箱操作?　　26)現金流難免出問題，資金緊張時，如何還能保證物料供應及外協加工的進度?　　27)低價採購，大勢所趨，集團統一採購能享受數量折扣，但缺點也不少，如何平衡?　　28)中國供應價格雖低，但質量不太穩定，如何確保供應質量並建立雙贏關係？　　29)在多品種少批量多批次短交期的今天，採購部該如何做好備品、備料、庫存控制?　　30)如何讓企業管理高層認識到物流的重要性並對整合供應鏈給予全力支持？　　31)如何協調降低物流成本、挑戰零庫存與保證交貨進度三者之間的矛盾？　　32)現代企業物流與傳統企業物流的分水嶺何在?企業物流與物流企業是何關係?　　33)如何協調訂單與交貨期之間的關係?如何做到產供銷一體化以加強競爭力？　　34)怎樣讓員工積極提案，以不斷地改善產品的品質?如何實現產品質量的零缺陷?　　35)優秀企業是怎樣一步步地建立起供應鏈文化的?供應鏈文化的基礎是什麼?　　36)中國大陸企業將如何在目前的經濟環境中實現世界500強之夢?　　37)人民幣升值及石油漲價對中國大陸的大中型出口企業的供應鏈有何具體影響?　　38)中國股市黑幕重重，大陸企業在股市融資過程中，取得了哪些經驗與教訓?　　39)轉軌經濟里的企業該如何將國際先進理念靈活應用於日常經營和管理實踐?　　40)企業在對其供應鏈相關合作夥伴進行正面激勵的同時該如何進行負面的激勵?　　41)對強化供應鏈競爭優勢起關鍵作用的員工，該如何有效地調動其創新積極性?　　42)當供應鏈核心合作夥伴提出過高要求時，該如何確保供應鏈不會斷裂?　　43)詢問供應商的問題，遲遲得不到明確的答覆，或者乾脆回復說：「你們太苛刻了!」　　44)談及供應商質量問題，有時大家情緒較激動，甚至導致爭吵，不歡而散，怎麼辦?　　45)如何與上游供應商溝通?他們的產品質量穩定，但價格高，而且他們斤斤計較、盛氣凌人。　　46)採購談判桌上最尷尬的是供應商列舉大量我方拖欠款事實，這時該怎麼辦?　　47)如何與脾氣急躁、蠻不講理、迷信風水，但質優價廉、交貨及時的供應商相處？　　48)供應商總是換人與我們溝通，我們只能每次都從頭講一遍我們的要求。碰到這種情況怎麼辦？　　49)與供應商談判過程中，出現了變化，使我們無法兌現原先的承諾，該怎麼辦？第3節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(3)　　50)面對那些一見面就叫苦連天、大談特談向我們供貨不賺錢的供應商，我們該怎麼辦?　　51)採購高手與平庸之輩最大的差別在於誰能拿到當時市場中性價比最高的產品。　　52)我們在供應鏈信息技術上的追加投資並未帶來應有的銷售額增加，怎麼辦?　　53)供應鏈不就是物流嗎？我們很早就請知名大學的名教授講過課了，我們沒問題。　　54)以物流配送為核心的全球供應鏈管理，目前主要有哪些新的發展趨勢?　　55)分公司供應鏈管理該如何與集團總部的信息平台有效聯動，以確保及時高效和準確供應?　　56)針對新成立的分公司，該如何有效控制其鋪貨庫存?　　57)如何建立分公司的供應鏈子系統，才能確保物暢其流?　　58)如何核算供應鏈各環節的各種成本，進而找出降低成本的有效措施?　　59)如何保持訂貨計劃與實際需求的一致性? 　　60)如何補救採購供應、生產和運輸過程中經常出現的異常情況?　　61)供應鏈體系建設中，應遵循哪些原則?　　62)該如何進行供應鏈管理中的信息系統的規劃與布局?　　63)供應鏈績效考核時，應特別注意哪些問題?　　64)應如何整合公司的現有資源，有效地建立我們的海外供應鏈?　　65)整條供應鏈中各個環節，應如何實現信息與供應的無縫對接，以提高供應效率?　　66)應如何制定和考核相鄰工序之間的工作標準並建立起第三方檢查機制？　　67)怎樣更有效地獲取銷售終端對產品需求的實際信息並給予最快捷的滿足？　　68)該如何處理零庫存與銷售缺貨或生產斷料之間的矛盾？　　69)應如何避免生產物料，尤其是非標準件的零部件的庫存積壓？　　70)到底有多少種實用方法可以進行連續補貨？　　71)如何在確保供應順暢的同時又不會出現庫存積壓？　　72)淡季積壓、旺季脫銷，這是不是無法解決的供應頑症？　　73)供應鏈的核心競爭力可以量化嗎？若可以，該如何量化？　　74)成為供應鏈鏈主，需要具備哪些條件？　　75)具體該怎樣通過分析內外部供應環境，來分解出獨具個性的供應策略？　　76)我們中小型製造業在如今供應全球化時，主要壓力和威脅來自何方？　　77)新世紀全球供應主要有哪些新特點？　　78)全球物流e化主要有哪些新途徑？　　79)怎樣加速供應鏈的現金流？　　80)歐美日等發達國家目前的供應鏈成本結構如何？　　81)如何有效地降低供應鏈總成本？　　82)如何有效地整合全球供應資源？哪些公司做得比較成功，可資借鑒？　　83)如何通過沒有邊界的互聯網來加速全球供應速度？　　84)如何通過EIP（Enterprise Information Portal，企業信息門戶）來優化供應流程？　　85)如何在供應業務流程中進行數據挖掘？　　86)怎樣對供應的核心流程進行實時的持續再造？　　87)如何確保外協產品的質量及交貨的及時性？　　88)採購管理中有哪些主要原則和重點必須「慎終若始」？　　89)國內外採購談判主要有哪些關鍵性的技巧？　　90)出口談判時與不同國家的客戶溝通，應各注意哪些事項？　　91)通過什麼途徑可以獲得不同國家的進口關稅政策？　　92)出口船務中，散件拼櫃時，應特別注意哪些事項？　　93)如何有效地處理國外客戶的投訴？　　94)供應鏈是一種合作機制，更是企業的競爭優勢，應與時俱進，不斷地做好其培訓工作。　　95)我們參加培訓，就要領悟到可讓工作一舉成功的程序化步驟、方法、工具和技巧。　　96)我們參加培訓，是為了糾偏，用培訓師們在實踐中總結出來的心得來檢測自己。　　97)我們參加培訓，是為了把培訓師的實踐經驗消化吸收，從而提高自己的能力。　　98)除業餘自學以外，聽一聽專業人士的授課，對工作是很有益的補充，是一種充電。第4節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(4)　　99)培訓不同於諮詢，諮詢給出方案，培訓引導方案，諮詢式培訓兩者兼顧，是發展趨勢。　　100)最高培訓成本是請到那些為了趕場子根本沒時間做個性化定製諮詢的培訓師。　　現在，你讀完了這100個問題，要不要繼續往下讀，由你決定。或者你乾脆抽空聽我的主打課程《如何全面提升您的全球供應競爭力》，或者你有更好的問題，不妨發到我的郵箱或通過MSN與我深入討論，我的郵箱是husongping@hotmail?com。　　另外，有空不妨再讀讀台灣王忠宗先生主編的《採購管理99招》，其實就是採購與供應的99個問題，這些問題中的絕大部分，我在本書中並未涉及，可作為上述問題的補充，因為，從經濟上看，台灣的昨天就是大陸的今天，不無借鑒意義。　　最後，請記住：只有愚蠢的答案，從來就沒有愚蠢的問題!儘管把問題發到我的郵箱里來吧！我將不遺餘力地給您及時的解答。　　胡松評博士　　2005年12月於香港第5節：引言　　引言　　除非在消費者需要時提供他們需要的產品，否則哪怕質量再好的產品你也無法銷售出去。要做到這一點，就必須對從最終用戶到原始供應商的關鍵業務流程進行集成與再造，從而不斷地為客戶提供增值的產品、服務和信息。這就是嫁接需求與供應的供應鏈管理。　　——胡松評博士　　2002年上半年，為了追回被長期拖欠的貨款，近500家供應商聯手斷掉了福州華榕超市集團的供貨，導致其突然破產。該集團一度是福建省最大的連鎖商業企業，曾兩度入圍「中國連鎖商企百強」。1999年始就開始瘋狂地急速擴張，主要資金來源就是長期佔用供應商貨款。　　幾千年的商業歷史已一再證明，沒有供應商的支持，一切商業活動都無法成功。是供應商組成了供應鏈。只有夯實了供應商關係這一基石，才能建立起供應鏈的高樓大廈。　　很多超市告誡顧客，不要用購物小推車載小孩，而沃爾瑪門店的小推車卻專為小孩設計。很多超市只是一個買東西的地方，而沃爾瑪門店是消費者的一個生活基地，顧客可以在這裡得到種種方便的服務。　　自1982年管理顧問基思·奧利弗(R?Keith Oliver)提出「供應鏈管理」（SCM，Supply Chain Management）這個術語以來，經過學術界20多年的調查研究，人們已普遍意識到：業務成功的源頭在於零售終端；顧客的光顧率決定了商業的成功率。　　事實上，沃爾瑪是世界上最能隨時作出細微調整、將顧客的需求變為現實的公司。沃爾瑪用儘可能低的價格採購商品，用儘可能便捷的物流及時滿足顧客需求，用超低的售價讓利於消費者，結果是每天平均賣出48萬雙鞋子、28萬盒尿布。全球有6?5萬家製造廠在爭先恐後地為沃爾瑪供貨。2004年沃爾瑪年銷售額高達2882億美元，遙遙領先於全球其他企業。　　研究表明，沃爾瑪的成功是其供應鏈的成功，是顧客訂單信息流、高效物流、薄利多銷式的快速現金流的完美的「三流合一」，是基於其無與倫比的信息系統基礎上的客戶關係與供應關係的最佳供應鏈整合，更是以壓倒性的競爭優勢，為供應廠商及門店顧客，創造了忠誠度很高的價值鏈。　　本書主要研究已連續多年位居世界500強企業之首的沃爾瑪公司的供應鏈成功的五大秘訣：領先全球的信息技術應用、獨領風騷的衛星通信系統、快速有效的客戶反饋機制、無與倫比的物流配送中心和穩定雙贏的供應商關係。　　這些秘訣並非樣樣都為沃爾瑪所獨有，但唯有沃爾瑪可以把這五大模塊無縫兼容、優勢互補，進而形成低成本、高效率，獨歩天下的競爭力。20世紀後半葉，沃爾瑪改寫了零售商與製造商之間的供應鏈關係，並將於21世紀繼續稱雄全球。　　隨著20世紀零售業逐步趕超製造業成為市場亮點，21世紀將是零售業、製造業和各種形態服務業的大競合，競合的平台是供應鏈。而沃爾瑪無疑是供應鏈競合的先驅與魁首，其成功經驗無疑是全球供應鏈管理的圭臬。　　21世紀的企業不再單挑，而是打群架，競爭力來自其供應鏈的靈敏度與有效性。參與市場競爭的所有企業，都可以從沃爾瑪的供應鏈中各取所需，學到錦囊妙計。尤其是其五大秘訣，足以幫助我們戒驕戒躁、脫穎而出，因為2006年的今天，我們正迎來供應鏈管理的新時代。　　向沃爾瑪學供應鏈管理　　　　引言　　例如：　　過去幾年裡，許多行業都創造出越來越多供應鏈管理的高級管理職位。例如，杜邦公司（Dupont）有一個叫做「全球資源和物流副總裁、首席採購官」的職位；IBM去年也新增了一個「整合供應鏈的高級副總裁」，這個新職位的職責是「終端對終端供應鏈運作，包括採購、生產系統、物流和客戶服務過程」。　　另外，根據國際數據公司的統計數據，近年來，全球生意人每年在供應鏈管理的信息技術上投入至少190億美元。全球商業出版物的一流公司 ——ABI信息公司進行的一項研究顯示：2004年，每天有5篇關於供應鏈管理的文章發表，而過去十年里，每個星期才發表一篇，五年前一個月才有一篇。總之，工商業和學術界正在把供應鏈管理變成當代企業管理的新主題。　　沃爾瑪在全球　　尤其在中國的蓬勃發展　　世界上每個人都需要衛生紙、牙膏、牙刷等日用品，而沃爾瑪是世界上最高效的日用品零售商，它的發展歷史真的令人讚歎！　　——埃里克·拜德（紐約零售分析師）　　1975年《財富》（Fortune）開始排名世界500強時，沃爾瑪還剛起步，1979年其全年銷售額才首次突破10億美元，可到1993 年一周的銷售額就達10億，2001年更是一天就賣出10億，2002年以來一直高居全球500強之首。沃爾瑪不僅是個奇蹟，更提高了全人類的生活質量。如果沃爾瑪能保持目前15％~20％ 的增長率，到2011年將有超過6000億美元的年銷售額。　　20世紀50年代，沃爾瑪以銷售寶潔（PandG）產品起家，現在寶潔一年收入300億美元，而零售巨鱷沃爾瑪一年收入近2900億美元（2004年）。英國《金融時報》（Financial Times）10年前曾預言：21世紀全球最大的公司將不再是傳統的鋼鐵大王或汽車巨頭，而是新興的連鎖零售帝國。現如今，沃爾瑪應驗了這個偉大的預言。　　截至2005年4月，沃爾瑪已經將業務拓展到了如下十個國家： 美國、墨西哥、巴西、阿根廷、德國、波多黎各、英國、韓國、加拿大、中國。　　沃爾瑪在美國的門店數量：沃爾瑪商店 1353 家，沃爾瑪購物廣場1713家，山姆會員商店552家，沃爾瑪社區店 85家；合計：3703家。　　沃爾瑪在美國本國以外的門店數量：墨西哥69家，波多黎各54家，加拿大262家，阿根廷11家，巴西149家，中國45家，韓國16家，德國91家，英國283家；合計：1608家。　　沃爾瑪在全球的員工數量：美國本土超過126萬，美國以外地區超過40萬；合計：超過166萬人。同時，沃爾瑪在全球還擁有110個配送中心，其物流可謂四通八達，成功地架構起沃爾瑪無與倫比的全球供應鏈。　　另外，據美國勞動統計局預測，2001年~2010年的10年中，傳統製造業所創造的新的就業機會將有130萬個，而同期服務業所能提供的就業職位將達到2000萬個。毫無疑問，沃爾瑪將領導全球零售服務業，開創21世紀供應鏈新紀元。　　向沃爾瑪學供應鏈管理　　第6節：第1章 沃爾瑪在全球尤其在中國的蓬勃發展(1)　　第1章沃爾瑪在全球尤其在中國的蓬勃發展　　沃爾瑪全球發展回顧　　2002年《財富》雜誌如此描述沃爾瑪：「去年秋天，沃爾瑪的日銷售額為14?2億美元，超過了36個國家的GDP之和；沃爾瑪是美國21個州中最大的僱主，身穿沃爾瑪工作服的人數超過了美國軍隊的人數；沃爾瑪今年的增長規模相當於新建一個道氏化學（Dow Chemical），或一個百事可樂（Pepsi），或一個微軟(Microsoft)又或一個洛克希德·馬丁公司（Lockheed Martin）；如果用沃爾瑪每年因失竊而損失的大約20億美元成立一家公司，可以在目前《財富》1000強中名列第694位。」　　沃爾瑪多年位居世界500強之首　　沃爾瑪是世界最大企業，也是全球最大百貨零售公司，擁有5300多家營業零售單位(截至2005年4月)，包括折扣百貨店、超級購物中心和山姆俱樂部，業務範圍遍及十幾個國家和地區，主要在美洲、歐洲和亞洲（如美國、墨西哥、巴西、阿根廷、德國、波多黎各、英國、韓國、加拿大、中國），全球的顧客人數達到1?4億人，員工超過166萬人，他們身著統一服裝，其規模可比擬美國軍隊，但其中絕大部分（80％）是兼職工，只有中學文化程度。　　在牙膏、洗髮液和紙巾等家庭日用品方面，沃爾瑪在美國的市場份額約佔50％，也就是說沃爾瑪已經打下了美國家庭日用品市場的半壁江山。同時，沃爾瑪也是好萊塢產品最大的銷售商，它所銷售的CD、錄像帶和DVD，佔好萊塢總銷售額的20％。另外，在美國所有單本雜誌的銷售中，沃爾瑪的市場份額也佔了不可忽視的15％。　　紐約大學的法律教授哈里·弗斯特說：「沃爾瑪一出現，人們就喜歡往市區外面跑，他們喜歡沃爾瑪，這是因為那裡有多種商品可供選擇，而且價格低廉。反托拉斯者也承認，要去告誡沃爾瑪的消費者別那樣做，實在是太難了。」　　沃爾瑪自2002年以2198?1億美元這一壓倒性的營業收入登上《財富》世界500強榜首以來，如今不僅仍穩居榜首，營業收入還在不斷地增加，2004年高達2882億美元，把第二名遠遠甩在後面。　　 沃爾瑪全球發展歷程　　要深入研究一家公司，先得回顧其歷史，因為，經營歷史不僅是一家企業經營哲學的思辨，更是其企業文化體系的記錄，只有看其歷史，才能窺其全貌，並從中發現最有說服力的層面。　　1946年，沃爾瑪誕生於美國中西部的一個小鎮，基於其領先的信息技術應用、無與倫比的物流配送系統和穩定雙贏的供應商戰略合作夥伴關係，憑藉其快速有效的客戶反饋機制，「天天平價」的競爭優勢和高品質客戶服務以及無條件退款保證，早在1990年，沃爾瑪就已超過曾位居美國折扣百貨業龍頭10 年之久的凱馬特（K?mart），成為全美銷售額第二的零售企業。　　1991年，沃爾瑪又超過了自二戰後即名列全美第一的老百貨業盟主西爾斯（Sears），從而坐上了全美零售業的第一把交椅。　　沃爾瑪在1992和1993年首次進入亞洲市場，分別與兩家日本零售商O?Yokado和Yaohan簽訂了低價商品的購銷協議。作為條件，這兩家日本零售企業在日本、新加坡、中國香港、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷售沃爾瑪低價商品。　　接著在1994年，沃爾瑪通過與總部設在泰國的C?P? Pokphand集團組建合資公司，成功地進入了香港市場，在香港開設了三家Value Club會員制折扣商店。1996年又成功地進入中國內地市場。　　其實，在1968年～1978年的10年間，沃爾瑪的純收入就增長了600％ 以上，而在1987年～1997年10年間，其業績平均增長速度高達26％，這一速度在世界大公司中實屬罕見，它無疑是全球增長最快的公司之一。　　1997年，沃爾瑪最終打入歐洲市場，收購了擁有21家商店的Wertkauf超級連鎖店系統。由於德國馬克幣值穩定，德國消費者購買力較高，消費者群體規模較大，以及德國在歐洲的地理中心位置，沃爾瑪打入德國市場，為未來在歐洲大陸的拓展提供了堅實的基礎。　　1999年，沃爾瑪的年銷售收入就已高達1398億美元，利潤44?3億美元，在《財富》500強排名榜上從1998年的全球第8位躍至全球第4位，全美第3位，是全球前50強中唯一的零售公司，在「全球最受讚賞公司」排行榜中名列第7，並與戴爾（DELL）一起被認為在精確掌握數據、快速傳遞商品和最好滿足消費者需求上，做得最有效的公司。　　截至2005年，沃爾瑪公司發展歷程中的大事記，可概要如下：　　1962年：山姆·沃爾頓（Sam Walton）創建公司，在美國阿肯色州羅傑斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店；第7節：第1章 沃爾瑪在全球尤其在中國的蓬勃發展(2)　　1969年：10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司。　　1970年：在阿肯色州的本頓維爾鎮成立了公司總部和第一家配送中心。　　1972年：沃爾瑪公司股票獲准在紐約證券交易所上市。　　1975年：山姆·沃爾頓受韓國工人的啟發，創造了著名的「沃爾瑪歡呼」。　　1983年：在俄克拉何馬州的中西部市開設了第一家山姆會員商店。　　1984年：山姆·沃爾頓實踐了對員工的許諾，公司稅前利潤達到8％，他在華爾街跳起了草裙舞；戴維·格拉斯出任公司總裁。　　1987年：沃爾瑪的衛星網路完成，是美國最大的私有衛星系統。　　1988年：戴維·格拉斯（David Glass）出任公司首席執行官，首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業。　　1990年：沃爾瑪成為美國第一大零售商。　　1991年：沃爾瑪商店在墨西哥城開業，沃爾瑪開始進入海外市場。　　1992年：3月17日山姆·沃爾頓先生獲得由美國總統喬治·布希頒發的自由勳章；4月5日山姆·沃爾頓先生辭世；4月7日塞繆爾·羅布森·沃爾頓（S?Robson Walton）出任公司董事會主席；沃爾瑪進入波多黎各。　　1993年：沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官；12月首次單周銷售額達到10億美元。　　1994年：在加拿大收購了122家Woolco商店。　　1995年：進入阿根廷和巴西。　　1996年：與深圳國際信託投資有限公司（簡稱深國投）合作成立了中國大陸第一家合資公司——深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司。　　1997年：成為美國第一大私人僱主；在美國擁有68萬名員工，在美國本土以外有11?5萬名員工；沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業平均指數股票；沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1050億美元。　　1998年：收購21家Wertkauf，進入德國；首次引入社區店，在阿肯色開設了三家社區店；年度慈善捐款超過1億美元，達1?02億美元；通過成立合資公司，進入韓國。　　1999年：員工總數達到114萬人，成為全球最大的私有僱主；成功收購ASDA集團公司(有229家店)，進入英國。　　2000年：在《財富》雜誌的「全球最受尊敬的公司」中排名第5；李·斯科特（H?Lee scott,Jr?）出任沃爾瑪公司總裁兼首席執行官。　　2001年：在《財富》雜誌「全美最受尊敬的公司」中排名第3；單日銷售創歷史紀錄，在感恩節次日達到12?5億美元；沃爾瑪全球採購辦公室遷移到深圳。　　2002年：沃爾瑪位列《財富》世界500強首位，總資產1029億美元，約為世界首富比爾·蓋茨（Bill Gates）個人資產（528億美元）的兩倍。10月又在上海成立採購分部，在武漢也傳出將建設物流中心的消息。同時由於它宣稱不收「進場費」，更是在供應商中贏得了良好的口碑和聲譽。9月在廈門大學啟動沃爾瑪新聞教育獎學金。深圳園林店開業時向園嶺街道辦事處捐贈價值10萬元人民幣的物品，建立「沃爾瑪中老年活動中心」。長春山姆會員店開業時，向雙陽區捐款20萬元用於建設一所希望小學。這些公關活動為沃爾瑪樹立了良好的企業公民形象，在消費者心目中、政府部門中都留下了親善友好的印象。　　2003年：沃爾瑪仍位列《財富》世界500強首位；銷售總額高達2560億美元，年利潤額達到90億美元，其銷售總額超過了波蘭的國內生產總值(GDP)。　　2004年：沃爾瑪仍位列《財富》世界500強首位，沃爾瑪該年從中國進口產品總金額達180億美元，接近沃爾瑪在美國本土採購額的七分之一（沃爾瑪2004年從美國供應商那裡採購了金額達1370億美元的商品）。11月，沃爾瑪投資100萬美元，與清華大學合作成立了中國零售研究中心。　　2005年1月24日，沃爾瑪宣布與香港上市的中信泰富公司結成合資夥伴，於未來五年里開設幾百家店鋪。（2004年，中國社會消費品零售總額達到5?4萬億元，對沃爾瑪而言，中國也是個巨大的潛在市場。）第8節：第1章 沃爾瑪在全球尤其在中國的蓬勃發展(3)　　在沃爾瑪公司總部的牆上，高高地貼著一張標語，醒目的大字提出了一個頗具煽動性的問題：「誰在爭奪你們的顧客？」標語的下方，像「通緝」告示似的掛著美國20多家最大的零售公司首席執行官的照片，這些公司包括塔吉特公司（Target）、克羅格公司、溫?迪克西百貨公司和沃爾格林公司等。　　沒有一位首席執行官看上去很開心，或許因為他們知道，離開這面牆的唯一辦法是徹底失敗。雖然凱馬特公司正在根據聯邦破產法進行重組，但該公司首席執行官的照片仍掛在沃爾瑪的那面牆上，而且只要凱馬特一息尚存，照片就無疑還要繼續掛下去。　　 沃爾瑪歷年銷售額和利潤　　沃爾瑪歷年銷售額和利潤率一覽表　　(計量單位： 美元 )　　沃爾瑪1962年1970年1980年1990年1994年2004年　　銷售收入140萬3100萬12億260億670億2882億　　銷售利潤12萬120萬4100萬10億23億　　利潤率8?5％3?8％3?4％3?8％3?4％　　店鋪數量9家32家276家1528家2136家5000家　　沃爾瑪在中國的蓬勃發展　　中國不僅是目前世界上人口最多的國家，而且也是全球經濟發展最快的國家。沃爾瑪繼在日本的大舉擴張之後，就開始把亞洲的業務重心瞄向中國。隨著經濟持續高速增長，居民收入開始穩步提高，中國的零售市場也逐漸向外資企業開放。　　據中國商務部公布的資料顯示，2004年沃爾瑪在中國的銷售收入猛增31％，達到76億元人民幣(摺合9?4億美元)。沃爾瑪公司華東地區執行官勞倫斯·李（Lawrence Lee）不久前向路透社透露說，2005年沃爾瑪在中國的業務收入將實現兩位數增長。　　早在20世紀90年代中期，沃爾瑪第二任CEO戴維·格拉斯訪華時就曾表示，中國是唯一一個能創造與美國同樣輝煌的國家。當前，西方人像上個世紀80年代討論日本一樣，在關注著中國，沃爾瑪自然對此更加深信不疑。目前沃爾瑪在中國的僱員已超過兩萬名。　　實際上，沃爾瑪的發展對中國當地製造業乃至地區經濟的發展，都起到了積極的推動作用。例如，1998年，沃爾瑪在中國直接和間接採購商品的總額為20億美元，2001年上升至103億美元，2002年超過120億美元，2003年150億美元，2004年高達180億美元。沃爾瑪在中國的採購額以每年20％的速度遞增，中國已經成為沃爾瑪全球最大的供應國。　　2004年整個中國內地出口金額是5900億美元，沃爾瑪在這個金額裡面就佔了3％！2004年中國內地出口到美國的金額是1270億美元，沃爾瑪佔到了其中的15％，也就是說，中國內地每出口價值100元的產品，就有15元出口到了沃爾瑪。　　沃爾瑪的高層已經明確表示：未來5年內，計劃在中國內地採購的金額將擴大到250億至300億美元，也就是說，沃爾瑪可以帶給中國供應商更多的商業機會。　　研究表明，每一億美元產值的商品能產生約10萬個就業機會，沃爾瑪180億美元的採購量，即為中國提供了1800萬個就業機會。更重要的是，對中國眾多勞動密集型的中小企業來說，他們在沃爾瑪的帶動下，積累了大量參與國際貿易的經驗，同時具備了產品自主更新換代的能力，企業的國際競爭力正日益加強。　　隨著沃爾瑪全球擴張戰略的形成，中國將成為其全球供應鏈中最重要的節點，並成為亞洲供應鏈網路的中心。目前，沃爾瑪是中國第六大出口市場。在中國，沃爾瑪10％的貨源來自中國大陸本身的廠家，其他90％來自那些以前在其他國家建廠而後來選擇了中國的海外製造工廠。　　當人們還停留在用ERP整合基礎業務的階段時，沃爾瑪的信息化已經上升到了經營物流的階段。雖然它今天在中國的某家店可能是虧本的，但是它瘋狂布點的目的在於建立物流體系的一個關鍵據點。　　沃爾瑪在美國成功的一個重要原因是，圍繞一個物流中心，建立足夠多的分店，充分利用配送中心的覆蓋能力。隨著沃爾瑪在中國分店數量的日益充足，其物流中心的作用將得到充分的發揮。第9節：第1章 沃爾瑪在全球尤其在中國的蓬勃發展(4)　　一個現代化的配送中心的投資額一般在數千萬美元，所以其支持的最佳半徑為150~300英里，如果在這一範圍內有120家店，配送中心的規模效應將能得到最大的發揮。沃爾瑪目前在中國只有40多家分店，所以它要迅速擴張。　　20世紀90年代初，沃爾瑪現任董事局主席塞繆爾·羅布森·沃爾頓，曾親臨上海談判。這位世界數一數二的富翁，坐的是飛機經濟艙，住的是有兩個單人床的普通標準間客房，吃的是普普通通的商務工作套餐。　　對此，上海市當時的主要領導大為感動，催促具體參與談判的下屬官員說：如此謙遜儉樸的企業家，可予開綠燈。但是，謙遜的沃爾瑪卻很頑固，最終因「工會」一條導致談判失敗。不過，2005年，沃爾瑪還是殺回了上海，在上海開張的頭一天，顧客竟多達10萬人！可謂「久違了，沃爾瑪!」　　 沃爾瑪在中國的組織結構　　沃爾瑪在中國有三個核心部門：採購部、運營部和負責選址開店的商業發展部，分別由一直跟隨沃爾瑪亞太區總裁鍾浩威（Joe Hatfield）的三個美國人擔任：約翰·里夫斯(John Reaves)、肖恩·格雷(Shawn Gray)和本(Ben)，此三人均為沃爾瑪中國區副總裁。　　另外，中國區首席行政官、首席營運官、發展部副總裁康斌、公司事務部副總裁李成傑、內審部總監陳寶儀都向鍾浩威直接彙報。　　沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店以來，經過近10年的發展，目前已經在包括北京、上海、哈爾濱、長春、瀋陽、大連、天津、濟南、青島、南京、南昌、長沙、福州、廈門、昆明、深圳、東莞、汕頭、南寧和貴陽在內的幾十個城市開設了近50家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪社區店等三種業態。　　其中沃爾瑪購物廣場34家、山姆會員店3 家，社區店2 家等。沃爾瑪至今在華的總投資額達近20億人民幣，創造了超過2 萬多個就業機會，累計納稅逾10億元人民幣。　　作為一個出色的企業公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區服務和慈善公益活動，近10年累計向慈善及公益團體捐獻超過一千萬元的物資。2004年6月，沃爾瑪中國獲得由光明日報社頒發的光明公益獎。　　同全球沃爾瑪一樣，沃爾瑪在中國同樣堅持沃爾瑪的優良傳統，即專註於開好每一家店，服務於每一位顧客，始終為顧客提供優質廉價、品種齊全的商品和友善的顧客服務。　　沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當地引入先進的零售技術及創新的零售觀念。在激發競爭的同時可以幫助當地零售業提高經營水平和服務質量，從而促進當地經濟的繁榮。　　沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地採購，提供更多的就業機會，支持當地製造業，促進當地經濟的發展。目前，沃爾瑪中國銷售的產品中本地產品達到95％ 以上。至今，沃爾瑪已與超過1?5萬家供應商建立了合作關係。　　在2002年12月由中國連鎖經營協會和國際商用機器中國有限公司（IBM china）企業諮詢服務部（原普華永道諮詢公司）主辦的中國消費品製造行業與中國零售業工商關係調查中，沃爾瑪在「『信用良好，付款結算正確無誤』的滿意度」得分名列中國第一。　　沃爾瑪將繼續從如下五個方面加大在中國投資和合作的力度，促進中國經濟的發展：　　(1)繼續加大在中國的採購力度，支持中國商品出口到世界其他國家；　　(2)加大在中國的投資力度，響應中國政府的「西部大開發」號召，投資中國的中西部地區；　　(3)通過投資，提供更多的就業機會和增加政府的稅收；　　(4)與中國的消費品製造商緊密合作，分享沃爾瑪的信息和資源，支持國內的製造企業提高生產、技術和管理水平；　　(5)把自己全球領先的零售技術和經驗帶到中國，促進國內零售業水平的提高。　　 沃爾瑪進入中國前的市場調研　　沃爾瑪進入中國之前，先對中國市場進行了如下細緻的分析：人口規模大，有13億人口；經濟發展迅速，每年消費品零售額以20％~30％的速度增長；70多個城市人口在100萬到200萬之間，17個城市的人口在200萬以上；收入較高的消費者集中在沿海經濟開發區，其中上海、北京、天津、廣州、深圳等5個城市就集中了4300萬人口。第10節：第1章 沃爾瑪在全球尤其在中國的蓬勃發展(5)　　經過長達2年的市場調研，1996年，沃爾瑪經中國國務院批准，在深圳開設了亞洲第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店。　　 沃爾瑪的中國總部　　深圳本來是成不了沃爾瑪中國主戰場的，因為沃爾瑪最早希望進入的是執華東乃至全中國零售牛耳的上海，只是在與上海合作者的談判失敗後沃爾瑪才無可奈何地將其中國總部移師深圳。　　著名零售專家顧國建教授就此分析指出，這一移師從戰略上說使沃爾瑪失去了中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進行中路突破（長江走廊）、兩翼齊飛（南下北上）的商業戰略要地。　　同時，南方地區多為規模較小的供應商，在理念和實力上很難配合沃爾瑪進行全國市場的布局。那麼，在上海遭拒後，沃爾瑪為什麼要選擇深圳而不是別的中國更大的城市呢？　　因為深圳這個新興的移民城市，集合著中國的優秀人才；經濟發達，人民的生活水準相對較高；地理位置上毗鄰香港，與國際市場有著密切的聯繫；由於開放早，其優惠政策完善，法律法規健全；政府的辦事效率也很高。　　 沃爾瑪在中國一直保持低調　　1996年，沃爾瑪在深圳開設第一家購物廣場和山姆會員店，引起當地業界一片震動，「狼來了」的呼聲不絕於耳。當時有十幾家企業聯手，希望政府干預。為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調，甚至在開業前幾天將商品價格上調。　　因此，近幾年，中國多數人看到的是一個並不可怕的沃爾瑪，幾乎和沃爾瑪同時起步的深圳萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業企業的頭銜。　　事實上，沃爾瑪進軍中國採用深圳單點進入，然後全國鋪開的方式，是一種適應當地環境的發展模式，雖然發展速度慢，但風險較低。沃爾瑪曾經表示在深圳最多只能開15家店鋪，否則深圳市場便會處於飽和狀態，因此，沃爾瑪今後的發展重點是在深圳以外的地區。　　可以想像，如果沃爾瑪在深圳過於張揚，很容易引起其他城市零售企業的反感和警惕。在深圳，沃爾瑪並不想挑起戰爭。在多數人的印象中，沃爾瑪一直在南方活動，而且在對外的宣傳中，沃爾瑪也保持一貫的低調、謙虛和謹慎。　　進入中國近10年，沃爾瑪把大部分時間花在考察市場和培訓以後在中國發展的管理班子上。無聲無息之間，沃爾瑪編織一張撒向全中國的供應網路的動作從未停止。　　 沃爾瑪在中國採購　　沃爾瑪在中國的採購金額高達180多億美元，且每年以20％的增長率增長，約佔其70％的全球採購量，中國門店的本土化採購率也高達95％。　　與其說沃爾瑪在中國開店，還不如說是在中國採購。沃爾瑪的採購目標不僅僅局限於廣東，它在雲南也發現了自己青睞的商品。近年來，沃爾瑪積極尋找和開發了雲南當地的名、特、優商品；力求與供貨商建立良好的合作夥伴關係；幫助供應商了解市場需求，改進和優化生產，提高產品質量和包裝，降低成本。為此，沃爾瑪還特意在昆明連開了兩家門店。　　目前，沃爾瑪從雲南省直接採購的商品達百餘種，雲南的野山菌等商品，通過沃爾瑪的採購渠道和銷售網路，每月都有集裝箱發往世界各地。　　近幾年，沃爾瑪在中國採購商品的總量至少佔到其全球採購量的70％，全球銷量的6％以上，2004年沃爾瑪在中國的採購金額高達180多億美元，中國門店的本土化採購率更是達到95％。　　採購中國商品能夠保證沃爾瑪獲得巨額利潤。一般零售商業企業的純利潤大約在8％左右，以此計算，沃爾瑪通過採購商品一年就從中國賺走近百億人民幣。但同時，這也大大地促進了中國製造廠商走向世界，使中國本土的沃爾瑪供貨廠商受益匪淺。　　 沃爾瑪幫助中國廠商走向全球市場　　「進入沃爾瑪就等於拿到通往全球市場的通行證！」　　——中國大陸的沃爾瑪供應商如是說。　　考慮到沃爾瑪現在近2900億美元的年銷售額和兩位數的年增長率，沃爾瑪對促進中國商品銷售的前景極為可觀。同時，能成為沃爾瑪供應商，本身就是一種品牌效應，能加入到沃爾瑪如此龐大的銷售品種的供應商隊伍中來，對中國製造廠商而言，將有越來越大的吸引力。因此，越來越多中國廠商意識到：「進入沃爾瑪，就等於拿到通往全球市場的通行證！」第11節：第1章 沃爾瑪在全球尤其在中國的蓬勃發展(6)　　例如，2004年廣交會上，當沃爾瑪採購總監發言後從台上走下來時，上百個供應商代表衝上去，里三層外三層地圍住他們，跑得慢的硬往裡擠，都爭著搶著要與沃爾瑪採購總監交換名片！　　 中國同行不怕沃爾瑪　　目前，中國最大的商業企業上海一百、華聯的銷售額都不足沃爾瑪的1／400。沃爾瑪9天的銷售額等於上海百聯勞作一年，也是我國2002年零售企業百強銷售總額的7倍多。如果有一天，聽到沃爾瑪買下百聯集團，人們並不會感到太驚訝。　　沃爾瑪購物中心佔地面積一般在1~2萬平方米，擁有30多個大型綜合百貨部，實行24小時服務，並且接受支票和信用卡消費。24小時服務，將意味著中國的夜晚再也不全是羅森、可的便利店的天下；信用卡支付，矛頭則直指麥德龍。　　沃爾瑪購物中心從小吃到大件商品無所不包，同時，它還對部分質優名牌實行「天天特價」。山姆會員店則實行會員制，對企業和個人會員，可以按出廠價購買近3500件的商品。　　由於沃爾瑪依靠大宗甚至是巨大數額的交易，來彌補極低的利潤，所以會員能夠享受到真正的實惠。購物中心和山姆會員店將配備最先進的電腦技術來對銷售清單實行標準化管理。這樣在採購成本和物流成本上的壓倒性優勢，給目前中國大陸的商業，帶來的衝擊力是可以想像的。　　但中國的零售業並不害怕沃爾瑪，中國最早也是規模最大的超市，聯華超市董事長王宗南聲稱(我2005年在給上海聯華超市作演講時也得到證實)：　　「沃爾瑪等外資商業零售巨頭的確有它們的優勢。它們有雄厚的資金，有先進的核心技術，有成熟的市場戰略，有規模優勢，我們將學習它們的一些優勢，來加快我們的發展。　　同時我覺得我們也有自己的優勢，我們有可持續發展的雄厚資金，我們的第一、第二大股東都是上市公司；我們已形成了遍布中國的銷售網點，並形成了全國大發展的戰略，這是我們本土化的優勢。我們已和家樂福（Carrefour）合資開辦了大賣場，由此也借鑒了國外先進零售業的發展思路。」　　 沃爾瑪在中國的開拓步伐　　1996年8月12日，沃爾瑪中國集團的首間購物廣場及山姆會員商店在深圳同時開業。　　1997年10月13日，第二家購物廣場在廣東東莞正式迎接八方來客。　　1998年12月20日，第三家沃爾瑪購物廣場在廣東深圳開張。　　1999年，第四家、第五家沃爾瑪購物廣場分別在昆明和深圳開業。　　2000年，沃爾瑪中國集團北方總部於遼寧大連正式投入運作，並在該市開張第六家購物廣場。同年，第七、第八家沃爾瑪購物廣場在深圳投入運營。　　2001年，沃爾瑪採購總部遷至深圳，同時此年開店的總數是前五年的總和。　　2002年，中國加入WTO後，沃爾瑪更是如魚得水，加快了在中國的發展步伐。　　 沃爾瑪在中國的經營管理　　沃爾瑪在中國的經營管理可通過以下九個方面加以概述：　　（1）沃爾瑪在中國的計算機管理；　　（2）沃爾瑪在中國的促銷技巧；　　（3）沃爾瑪在中國健全的培訓體系；　　（4）沃爾瑪在中國「天天平價」的源泉；　　（5）沃爾瑪在中國的全球聯網；　　（6）沃爾瑪在中國的供應商聯繫系統；　　（7）沃爾瑪在中國管理團隊的本土化；　　（8）沃爾瑪在中國經營方式的本土化；　　（9）沃爾瑪在中國的政府公關。　　下面，我們就分別予以非常簡要的介紹：　　（1）沃爾瑪在中國的計算機管理　　雖然進入中國的時間並不長，但沃爾瑪在競爭中的優勢和特點已凸現出來：首先，管理高度規範化和經營理念科學化，是沃爾瑪兩大經營管理特點。沃爾瑪的所有管理均通過信息技術來完成，無論總部管理人員，還是商場營業員，都是按計算機的指令來行事的。可以說，沃爾瑪在價格上，對中國大陸企業的殺傷力，遠不及其先進的經營理念和科學化管理形成的競爭優勢。第12節：第1章 沃爾瑪在全球尤其在中國的蓬勃發展(7)　　（2）沃爾瑪在中國的促銷技巧　　沃爾瑪在賣場布置和商品促銷方面非常有特色。沃爾瑪並不是完全靠犧牲供應商和自己的利益來做促銷，而是非常講究技巧，能很好地迎合消費者的心理。　　沃爾瑪謹慎地維護著自己公司的品牌形象，確保每家門店都能維護公司的形象，希望每一位進入沃爾瑪門店的顧客，都能很滿意地走出去。沃爾瑪不在乎其門店的數目發展有多快，而是希望每一家門店都很成功，能帶給消費者很好的服務，給股東很好的回報。　　(3)沃爾瑪在中國健全的培訓體系　　沃爾瑪的每位員工從入職前到入職後的培訓內容相當完善。中國沃爾瑪員工入職前的培訓量，一般都不少於3個月，這使員工培訓後， 能全面地掌握各自崗位的專業知識，並擁有較高的綜合素養。　　（4）沃爾瑪在中國「天天平價」的源泉　　沃爾瑪部分國際品牌商品的價格優勢非常明顯。這一點不表現在價格標籤上，而是體現在其獲取的採購回扣上。比如，美國寶潔公司，對中國國內各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔最大的客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔總部獲取相當可觀的採購傭金。　　（5）沃爾瑪在中國的全球聯網　　眾所周知，沃爾瑪的信息系統是全球最先進的。其主要特點是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯網。沃爾瑪在信息技術方面的投資可以說是不遺餘力，公司專門負責軟體設計的工程師就有2000多名。　　目前，沃爾瑪中國公司與美國總部之間的聯繫，都是通過衛星來傳送的。沃爾瑪美國公司使用的大多數系統，都已經在中國得到充分的應用發展。已在中國順利運行的系統包括：存貨管理系統、決策支持系統、管理報告工具以及掃描銷售點記錄系統等。　　這些技術創新，使沃爾瑪得以成功地管理越來越多的營業單位。當沃爾瑪的商店規模成倍增加時，沃爾瑪又不遺餘力地向市場推廣新技術。例如，沃爾瑪的「電子數據交換系統」（EDI）已在其他國家發展了10年以上，預計在中國可以在兩年內投入商業應用。　　（6）沃爾瑪在中國的供應商聯繫系統　　沃爾瑪引進到中國來的技術創新，是一套「供應商聯繫」系統。該系統使沃爾瑪能和主要的供應商共享業務信息。例如，通過該系統，沃爾瑪的供應商們可以得到相關的貨品層面數據，觀察銷售趨勢、存貨水平和訂購信息甚至更多其他方面的信息。通過供應鏈相關信息的實時共享，沃爾瑪能和供應商們一起，促進業務的發展，能幫助供應商在業務的不斷擴張和成長中，掌握更多的主動權。　　技術在沃爾瑪的發展中所起的作用主要遵循一個原則，那就是，沃爾瑪必須控制商品的變動情況。沃爾瑪需要掌握從商品所在位置到貨品抵達時間的所有信息，這樣，沃爾瑪的物流配送中心就可以確定具體時間，並準確地把貨品送到商店，保證貨品儲存量達到最優化。　　當然，我們不能過分神化和誇大這個系統的功能。因為，任何信息系統都是人類智慧的結晶，當企業進入了一個新市場，由於市場條件的變化，企業的業務流程應該發生相應的變化，信息系統也應該作相應的調整。如果將一個在美國形成的信息系統原樣照搬到中國來，那麼，這個系統可能很難支持沃爾瑪在中國進行的本土化經營。　　沃爾瑪的信息系統和以總部為中心的管理模式，只有當其門店數目達到相當的規模後，才會顯示出其高效、可控、低成本運營的特點。但出於種種原因，目前沃爾瑪在中國尚未做到真正的高速發展，沃爾瑪強大的信息系統在中國的功效如何，還有待時間進一步檢驗。　　（7）沃爾瑪在中國管理團隊的本土化　　為了真正實現其全球擴張的宏偉戰略，並在中國紮下根，沃爾瑪堅決地實行管理團隊的本土化戰略。沃爾瑪向來以其良好的團隊建設及對員工的有效培訓而著稱。1996年在中國開設第一家商店之前，沃爾瑪就曾花了整整8個月的時間，對其主管級以上的管理層，進行系統的專業培訓。第13節：第1章 沃爾瑪在全球尤其在中國的蓬勃發展(8)　　儘管到目前為止，沃爾瑪的決策層基本上仍然是美國人，但沃爾瑪希望在今後幾年，創建基本上能夠自治的、由本地人員管理的團隊，這些本地管理人員將負責當地的人力資源、財務及營運。　　這些管理人員將被授權靈活地處理沃爾瑪的章程，以便更好地為當地市場服務。一個很好的例子是，現任沃爾瑪大連店的總經理鄭毅偉先生，就是早期在深圳洪湖店任主管的大連人。　　（8）沃爾瑪在中國經營方式的本土化　　近年，沃爾瑪除了在中國培養人才外，還進行適應中國市場的經營方式的調整。沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪，都設立了專櫃，而到目前為止國外沃爾瑪門店，都還沒有設立專櫃，而且，沃爾瑪也和中國的零售企業一樣，拉長了供應商的付款賬期。給供應商的貨款結算周期，從以往的3天，一舉延長到 2個月，這將大大改變沃爾瑪的商業風格。　　沃爾瑪已不再向中國顧客竭力推銷摺疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣１美元左右的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的門店裡，教銷售人員跳Macarena（一種現代舞）。這些舉動都得到了中國顧客的積極響應。正如《華爾街日報》（Wall Street Journal）在一篇文章中寫到：在中國登陸近10年後，沃爾瑪已不再像初來乍到時那樣手足無措了。　　（9）沃爾瑪在中國的政府公關　　早在1992年，沃爾瑪就拿到了在中國經營零售業的許可證，而每進入一個中國城市，沃爾瑪都與當地的政府建立起了良好的關係。進入中國市場之初，沃爾瑪在深圳摸索經驗的同時，在對外擴張上一直保持少有的謹慎。儘管沃爾瑪早就籌划進入部分重點地區，但只要中國政府不批准，沃爾瑪便不去開店。因此，沃爾瑪在中國政府眼中，也確立了遵紀守法的良好形象。　　除了以優良的出口採購業績得到中國政府主管部門的青睞以外，沃爾瑪還形成慣例，邀請中國的政府官員訪問沃爾瑪在美國本頓維爾的總部，向沃爾瑪商店所在地的福利機構捐款，甚至還捐款建立過一所學校。　　結果是，沃爾瑪往往能得到它所希望的地理位置來建立分店。2000年4月，沃爾瑪和大連市政府公布了建立一家新的巨型超市的計劃，該超市緊挨大連市新建的足球場。該店在開業的第一周內就吸引了100萬人。　　沃爾瑪努力與中國政府建立良好關係的效果十分顯著。2001年初，由於涉嫌非正當途徑進入中國市場，在向中國政府道歉之後，沃爾瑪的主要競爭對手家樂福開店的速度不得不放慢。而在家樂福被「叫停」後不到一個月，沃爾瑪就拿到了中國中央政府在國內一些城市的開店許可證。　　沃爾瑪對全球商業的傑出貢獻及其榮譽　　波士頓諮詢集團的一項報告說：　　「世界上從未有過一家公司像沃爾瑪一樣有如此大的雄心、如此大的能力和如此大的勢頭。」　　我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫助每一位走進沃爾瑪門店購物的顧客省錢。　　每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。　　我們為每一位顧客降低生活開支。我們要給世界一個機會，通過節約的方式，改善所有人的生活。　　——沃爾瑪創始人：山姆·沃爾頓　　 沃爾瑪對全球商業的傑出貢獻　　麥肯錫公司（MokinseyandCo?）的一項調查表明，美國 1995年~ 1999 年之間的生產力增長，有八分之一以上可以歸功於沃爾瑪。沃倫·巴菲特（Warren Buffett）說：「把這些數字加到一起，就會發現，它們比任何一家我能想到的機構，給美國大眾帶來的經濟利益都大。」根據他自己粗算的結果：沃爾瑪每年能給美國消費者節省100億美元。　　沃爾瑪內部特設防損部，外防超市物品遺失或被盜，內堵商業腐敗。防損部是沃爾瑪的「廉政公署」機構。為保持其獨立性，世界各地區的防損部直接向沃爾瑪總部負責。由於沃爾瑪內部舉報，已有不少貪污受賄的幹部，被直接送入了監獄。而今天，這種商業企業內部的「錢權交易」，正日益成為本土和外來企業的頭等心腹大患。第14節：第1章 沃爾瑪在全球尤其在中國的蓬勃發展(9)　　沃爾瑪同時也頑強地堅守著自己的道德底線，為「君子有所為，有所不為」起到了獨特的示範作用。它不向中國官員行賄，不向供應商收進場費，嚴格禁止供應商向沃爾瑪採購經理送禮，在內部杜絕依靠「關係」提拔，不允許供應商為降低成本讓工人超時工作。　　凡在中國目前商業領域，最常見也已經形成思維慣式的俗稱為「潛規則」的種種市場經濟轉軌時期的怪現象（例如，談生意總得請客吃飯送禮這種飯桌文化），沃爾瑪也在不遺餘力地加以抵制。這無疑為規範中國大陸目前混亂的市場，起到了很好的帶頭作用。　　科爾尼管理顧問中國區前副總裁孟帆辰，一直以來都在思索這麼一個問題：為什麼沃爾瑪那些最普通的員工，也表現得如此自信和知足？最終他的結論是，很多人只看到沃爾瑪的衛星，沒有看到沃爾瑪文化的強大力量。　　親自清掃自家煙囪的沃爾瑪家族成功地將其家族恪守的精神貫徹到了企業的經營當中，成為沃爾瑪的企業精神。這種精神對全球的商業正產生積極而健康的影響，有助於建立新興的世界商業文化。　　事實上，沃爾瑪已經在全球零售業界，建起了非常嚴格的商品價格和質量標準，影響了幾代消費者的購買習慣和期望，並且通過擴大零售在營銷和商品分銷上的力量和影響，極大地改變了零售商與製造商之間的供應鏈關係，開創了零售業的新時代。　　從社會角度看，沃爾瑪不僅像可口可樂、麥當勞、肯德基和萬寶路（Marlboro）一樣，把美國的生活方式乃至美國的自由平等民主的文化傳播到了全世界，更通過及時便捷地提供低價格高品質的日常必需品，提高了全人類的生活質量。　　沃爾瑪一系列大大小小的創新，現在都已經成為了行業標準。例如，沃爾瑪創造了大賣場或稱為倉儲式購物業態、「天天平價」、與供應商的電子數據交換系統等等。這些創新，使沃爾瑪可以把節約的成本，讓利給全球消費者。　　早在10年前，即1995年，沃爾瑪的全球零售市場份額就已高達27％，並把生產率的領先程度提高到了48％。其實，全球大賣場和百貨零售業生產率的提高，—大半要歸功於沃爾瑪的貢獻。　　早在1987年，沃爾瑪僅擁有9％的全球零售市場份額，但如果以每個員工的實際銷售額計算，它的生產率就已經比競爭對手要高出40％。　　在沃爾瑪，「天天平價」並不只是一條標語，它還表現為公司的基本原則。多年來，沃爾瑪因低成本而從零售供應鏈中擠出了數百億美元，並將節省所得之中的大頭，以低價形式，又返回讓利於全球消費者。　　新英格蘭諮詢公司（New Englａｎｄ Consulting）統計，僅2004年一年，沃爾瑪就為其美國消費者節省了200億美元。如果把其他零售商為了與沃爾瑪競爭而採取的降價全部計算在內，每年的節約總額接近1000億美元。　　難怪經濟學家都會提到一種普遍的「沃爾瑪效應」，它年復一年地抑制通貨膨脹，並把生產率增長帶來的好處擴及整個世界經濟。　　 沃爾瑪因對全球商業作出傑出貢獻而　　得到的榮譽　　山姆·沃爾頓，地道的美國人，具體地展現了創業精神，是美國夢的縮影。　　——美國前總統老布希　　早在1988年，沃爾瑪就已被《福布斯》、《商業周刊》、《財富》和《金融世界》同時評為1972年~1987年間全美國管理最優秀的五家公司之一。繼1987年獲得全美零售業協會(National Retail Merchants Association)頒發的「最傑出零售金獎」之後，緊接著1989年又獲得《美國折扣百貨新聞》雜誌(Discount Store News)授予的「十年零售特別獎」，之後各種獎盃、榮譽接踵而來。　　被譽為世界第一CEO的GE前董事長傑克·韋爾奇（Jack Welch）這樣評價沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓：　　「山姆·沃爾頓了解人性，就像愛迪生了解創新發明、亨利·福特了解製造生產一樣。他給員工最好的，給顧客最好的，任何與他接觸過的人，都可以學到一些有用的東西。」 HQDOOR.COM第15節：第1章 沃爾瑪在全球尤其在中國的蓬勃發展(10)　　被《福布斯》評為20世紀最具影響力的工商書籍、多年來暢銷全球600萬冊的《追求卓越》(In Search of Excellence： Lessons from American Best?Run Companies )一書的作者、傑出的現代管理學大師湯姆·彼得斯(Tom Peters)也曾這樣評價山姆·沃爾頓：「除了亨利·福特之外，山姆·沃爾頓可以說是20世紀最了不起的創業家了。」　　1992年，山姆·沃爾頓因其卓越的企業家精神被美國總統布希授予「總統自由勳章」，這是美國公民的最高榮譽。布希總統在嘉獎狀中寫道：「山姆·沃爾頓，地道的美國人，具體地展現了創業精神，是美國夢的縮影。」　　山姆·沃爾頓60多歲後，仍每天清晨4：30起床開始工作，直到深夜，還經常在凌晨4點訪問一處物流配送中心，與員工一起吃早點、喝咖啡。他待人和善，信仰虔誠，生活簡樸，非常節儉。　　山姆·沃爾頓的弟弟巴德·沃爾頓這樣評價山姆：「如果有一分錢掉在地上，有多少人會彎下腰去揀起來呢?至少山姆會。」(山姆向來以「把一分錢掰成兩半花」而著稱。)　　其實，山姆·沃爾頓早在20世紀80年代就已成為世界首富。如今，沃爾頓家族的財富是比爾·蓋茨和沃倫·愛德華·巴菲特財富的總和。更可貴的是山姆·沃爾頓的長子、現任沃爾瑪集團董事局主席的塞繆爾·羅布森·沃爾頓的辦公室，看起來更像個大貨櫥，竟然還沒有窗戶!　　山姆·沃爾頓最大、最老的對手哈里·康寧漢也這樣評價他：「山姆可稱得上本世紀最偉大的企業家。他所建立起來的沃爾瑪企業文化是一切成功的關鍵，是無可比擬的。」　　創始人山姆·沃爾頓去世至今已經13年了，但是，他對沃爾瑪的影響，就像他的照片一樣，在全球5300多家門店依然無處不在。　　沃爾瑪供應鏈成功秘訣之一：　　領先全球的信息技術應用　　信息技術是沃爾瑪供應鏈成功的首要基礎　　一個賣廉價襯衫和魚竿的攤販，怎麼會成為美國乃至全球最有實力的公司呢？　　——《財富》　　正是藉助信息系統，沃爾瑪與供應商建立了緊密的聯繫，從在計算機上開出訂單到商品上架，沃爾瑪比競爭對手平均快3天，節省成本2?5％。1996年~1999年間，沃爾瑪的銷售量增加了78％，而庫存只上升了24％。　　而今，沃爾瑪並不滿足於5300多家門店的銷售，又將戰線拉到了互聯網上，藉助電子商務將自己的版圖進一步拓展到世界的每個角落。　　信息技術應用水平直接制約了市場競爭力。儘管沃爾瑪的對手也有互聯網站，有的還裝配了ERP系統，但普遍沒有與供應鏈上的其他企業進行信息實時共享，供應鏈上的信息流並沒有被很好整合，信息嚴重不對稱、不透明，形成了致命的競爭弱勢：信息孤島。　　向沃爾瑪學供應鏈管理　　第16節：第2章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之一：領先全球的信息技術應用(1)　　第2章沃爾瑪供應鏈成功秘訣之一：領先全球的信息技術應用　　沃爾瑪電視網　　沃爾瑪電視網（Wal?Mart TV Network）成立於1999年，現在美國3000多家門店中，有2600多家提供這一服務。在裝設沃爾瑪電視網的各連鎖店中，平均每家有8至10台顯示器。2005年，沃爾瑪把顯示器數再增加了10％，且針對西班牙語顧客，增加了西班牙語的廣告。　　在顯示器的陳列上，沃爾瑪除了在農副產品區域設一台液晶顯示器外，還在音樂區放置一台液晶顯示器。所有的電視網路，都通過衛星，接收同步節目。　　沃爾瑪電視網的觀眾覆蓋率，已可以與美國四大電視網相匹敵。根據尼爾森媒體研究公司統計，目前，聯播沃爾瑪電視網的沃爾瑪門店在美國就已有 2600多家，以四周為期累計，收看人數達1?33億人，約相當於同時間店內常客人數的三分之一。幾年下來，在沃爾瑪電視網打廣告的廠商數目增加了一倍，達到了110家。　　尼爾森媒體研究公司所作的市場調研結果還顯示，在沃爾瑪電視網打廣告，顧客能夠回憶起品牌印象的比率高達66％，遠高於家庭電視廣告約26％的品牌回憶率。沃爾瑪的最新方案，還將增加10秒鐘的廣告時段。　　因為10秒廣告比傳統30秒廣告的播出頻率更高，把平均店內廣告收看時間從5分鐘提高到7分鐘，有助於提高品牌回憶率。　　在沃爾瑪電視網播放四周廣告的費用從5萬到30萬美元不等，視廣告播出頻率而定。對於沃爾瑪的供貨廠商來說，沃爾瑪的店內廣告，已經成為了一種重要的的產品宣傳渠道，其最大優勢就是：在消費者作出購買決策的重要關頭，促進消費者作出購買的決策。　　 沃爾瑪藉助於信息技術的生產率　　商業競爭理論研究表明，企業之間的競爭，最終是生產率之間的競爭。但談及生產率，人們很少會想到零售業，因為零售業通常被認為是最不可能發生生產率奇蹟的行業。　　回顧200多年的西方工商業歷史，尤其是二戰後的技術和經營方面的進步，曾使美國、日本和德國等發達國家的製造業煥然一新，但對零售行業的影響甚微，使得零售業這個低人力成本行業，似乎與新經濟風馬牛不相及。　　然而，如果以每小時實際增加值計算，零售業生產率的增長，從1987年~1995年間的2％ 躍升到1995年~1999年間的6?3％，幾乎佔到世界經濟領域生產率增長的四分之一。　　為了深入了解和理解潛力巨大、經營多樣化的零售業，世界著名管理諮詢公司麥肯錫曾重點研究了占整個零售業總額15％ 的大賣場和百貨零售商。光是沃爾瑪、凱馬特、塔吉特、Costco和西爾斯等五家零售商，就包攬了大賣場和百貨零售業銷售額的60％。　　此外，與零售業其他部門相比，大賣場和百貨銷售生產率更高，信息技術應用得更廣，其他零售商只能逐漸向其看齊。　　沃爾瑪是家典型的零售業企業，不生產汽車，也不經營石油，更沒有飛機、大炮生產商那樣的高利潤，只是靠出售廉價的零售百貨，愣是在半個多世紀里「打遍天下無敵手」。靠什麼啊？靠其生產率。而其生產率正是來自於其領先全球的信息技術的應用。　　我多年研究發現，領先的供應鏈管理帶來的高生產率，對沃爾瑪的成長功不可沒，而先進的信息系統，則為沃爾瑪的供應鏈打下了極其紮實的基礎，是其超越他人的利器。因此，早在1997年讀MBA期間，我就開始關注研究沃爾瑪的信息系統，並於2002年由北京大學出版社出版了專著《企業供應鏈物流管理：海爾、沃爾瑪成功模式》。　　多數商業企業更多的只是充當生產廠商和消費者的橋樑， 缺乏參與和控制生產的能力。沃爾瑪已經跨越了企業內部管理和與外界溝通的傳統管理範疇，形成了以自身作為供應鏈鏈主，鏈接生產廠商與消費者的全球供應鏈系統。　　沃爾瑪這一全球供應鏈正是以先進的信息技術為依託，構成了沃爾瑪一整套先進的供應鏈管理系統。沒有統一、集中、實時監控的供應鏈管理系統，沃爾瑪的直接「控制生產」和高水準的「客戶服務」就無從談起。沃爾瑪通過基於信息技術的供應鏈的高效運作，超越了自身商業零售企業的傳統身份。　　 信息技術的應用給沃爾瑪帶來了哪些具體　　的競爭優勢　　為什麼沃爾瑪的商品價格　　比競爭對手更低呢？很多人認為沃爾瑪的「天天平價」源自沃爾瑪的低價採購，其實不盡然，沃爾瑪的「天天平價」還源於其高超的信息管理技術。　　沃爾瑪對信息技術的領先應用，源於其創始人山姆·沃爾頓的不懈努力，他早年曾服役於美國陸軍情報部隊，特別重視信息的及時溝通和信息系統的基礎建設。這也成為沃爾瑪的一大傳統。　　沃爾瑪信息技術的成功在於其銷售和採購數據的及時集成與實時共享。通過電話、網路及分銷渠道，在第一時間內知道客戶的真實需求，並對需求作出快速反應，這大大縮短了沃爾瑪的供應鏈，加快了沃爾瑪的商務過程，使得沃爾瑪幾乎能把握每一個銷售機會，從而也提高了沃爾瑪信息技術的投資回報率。　　沃爾瑪的執行副總裁兼首席信息官（CIO）琳達·迪爾曼（Linda Dillman）是全球公認的開發、實施網路信息服務系統方面的權威。琳達·迪爾曼最突出的成就，是開發了零售巨頭沃爾瑪的永續存檔的全球供貨網路系統。同時，她還是當前零售行業供應鏈管理中熱烈推行的射頻識別技術（RFID）運動的主要力量。在其職業生涯中，她曾擔任過許多信息服務管理方面的關鍵職務，包括山姆俱樂部的經理，並且早在1997年，就被提升為沃爾瑪信息技術應用發展部門的主管。第17節：第2章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之一：領先全球的信息技術應用(2)　　信息技術的靈活性已經提高了商業的經營效率和經濟效益。例如，通過信息技術可以密切監視產品成本，找出所有可以降低成本的地方。這樣，沃爾瑪就可以總是向顧客提供最低價格的產品和服務，甚至還可以控制印刷費用來降低總成本。　　比如，沃爾瑪已經降低了19?7％ 的印刷費用，原因就在於它們推廣使用了信息技術與合作夥伴進行聯繫、協調，這樣就大幅減少了需要印刷的紙張數。　　又如，沃爾瑪的網站可以引導客戶到他們最想去的沃爾瑪門店。客戶還可以在自己家裡把數碼照片傳到沃爾瑪的網路里，然後到沃爾瑪門店去沖印。如此，網路的飛速發展使得沃爾瑪可以選擇不同的渠道和服務方式為客戶提供更滿意的便捷服務。　　目前，沃爾瑪有超過100多家供應商使用電子標籤，全球沃爾瑪購物中心正在使用100多萬個掃描閱讀器，這一切大大改善了沃爾瑪的物流流程。沃爾瑪關注的中心是監測貨架上的商品，保證能夠即時補充顧客需要的商品。　　以前，沃爾瑪各門店經理為了保證即時補充貨源，必須監視幾乎所有的事情，而且結果往往不令人滿意。現在，藉助射頻識別技術，沃爾瑪可以自動獲得採購的訂單。更重要的是，射頻識別技術能夠在存貨快用完時，自動向供應商發出採購訂單。　　射頻識別技術由於能夠實時監控倉庫的庫存量，並且使經理們可以隨時得到自己想要的信息，因此能夠保證不會發生庫存過多的現象。射頻識別技術還能夠隨時監控貨物的數量和在倉庫中的具體位置。　　事實上，信息技術的投資強化了沃爾瑪的核心價值。今天，沃爾瑪的許多競爭對手不得不佩服沃爾瑪當年投資信息技術的超前眼光。正如經濟分析師羅伯特·德瑞克所指出的，「沃爾瑪正是運用科技手段，促進業務發展，為企業界樹立了成功的典範。」　　在信息技術的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優質的服務、最快速的市場反應進行全球運營。儘管信息技術並不是沃爾瑪取得成功的充分前提，但卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資使沃爾瑪顯著地降低了經營和管理成本，大幅提高了沃爾瑪的資本生產率和勞動生產率。　　信息技術高科技的運用，使沃爾瑪這樣一家傳統企業，獲得了驚人的發展。它不僅使管理者隨時控制進貨和出貨，讓自己的每一塊美元以最快的速度繁殖生息，而且還帶來了傳統零售行業管理理念的全新變革。在信息技術的基礎上，沃爾瑪把成本降到了最低的極限，成功地實現了「天天平價」這一突出的核心競爭力。　　同時，應用信息技術，還使沃爾瑪與供應商的關係更加密切：供應商可以進入沃爾瑪的這套電子數據交換系統，了解自己的產品銷售情況，從而有計劃地組織生產，大大降低了因盲目生產導致產品積壓而帶來的庫存機會成本。　　也正是由於信息技術的領先應用，廣為外人稱道的沃爾瑪配送系統才得以形成其市場競爭力。也只有建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統，才能滿足沃爾瑪全球5300多家連鎖店的配送需要。　　配送中心一直以來都是沃爾瑪帝國物流暢通無阻的「奔騰之芯」。在大多數配送中心，商品超過8萬種。有人曾經這樣形容過沃爾瑪的配送中心：這些巨型建築的平均面積超過10萬平方米，相當於23個足球場那麼大。　　而在沃爾瑪的配送中心裡，計算機掌管著一切。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把它們的方位和數據一一記錄下來。一旦門店要貨，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，列印出印有商品代號的標籤，以供貼到商品上。　　整包裝的商品將直接送上傳送帶，在長達十幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把它們送到該去的地方。傳送帶上一天輸送的貨物可達20萬箱。配送中心的一端是裝貨平台，在另一端的卸貨平台，可同時停放100多輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝貨卸貨的卡車超過200輛。若沒有信息技術的支撐，是很難做得到這一切的。第18節：第2章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之一：領先全球的信息技術應用(3)　　沃爾瑪早在1976年底，就建立了第一個數據處理和通信中心，在整個公司內部實現了計算機網路化和每天24小時連續通信。計算機網路化的配置，實現了客戶信息、訂貨、發貨、送貨的整體化流程，也實現了公司總部與各門店及物流配送中心之間的快速和直接通信。計算機網路化最重要的功能是及時採集商品銷售、存貨和訂貨信息，為沃爾瑪對複雜的配送系統的跟蹤和控制提供了非常及時的支持。　　沃爾瑪還為每個倉庫裝備了連接收銀機的計算機監視射頻識別系統。射頻識別系統使沃爾瑪能及時了解顧客在買什麼，以便告訴製造廠應該生產什麼，應該裝運到什麼地方去。沃爾瑪要求它的供應商為商品附上條形碼標籤，以便直接進入門店的銷售地點，這大大減少了倉儲和數據的處理成本。　　這套先進的系統使得沃爾瑪的商品庫存平均只有10％，而其競爭對手平均要25％。沃爾瑪的計算機訂單處理系統(EOS)與它的製造商直接相連，從而跳過了經紀人和其他中間商，並且把節約下來的錢讓利給顧客，從而有效地提高了顧客的回頭率。　　例如，寶潔、卡夫和其他供應商，根據沃爾瑪的信息系統，有責任決定是否要補貨。如果補貨過剩，沃爾瑪在產品出售以前是不向供應商付款的。　　全球5300多家沃爾瑪門店的任一台POS機，在掃描完一件商品時，數據會立即傳至位於美國本頓維爾的沃爾瑪總部的計算機中心。沃爾瑪90％以上的軟體均由自己的2000多名專職開發人員編製，因此，軟體特別適合沃爾瑪的零售業務。　　 沃爾瑪領先全球應用了哪些信息技術　　事實上，沃爾瑪對高科技的嗅覺比競爭對手要靈敏得多。沃爾瑪是全球第一個發射和使用自有通信衛星的零售公司，其信息系統是全美國最大的民用系統，甚至超過了電信巨頭美國電話電報公司(ATandT)。沃爾瑪雖然只不過是一家純利潤只有2％~3％的折扣零售公司，但其在信息系統上的投資已高達數十億美元。　　其實，沃爾瑪的信息系統一直領先於全球：沃爾瑪最早使用計算機跟蹤存貨(1969年)，全面實現S?K?U?單品級庫存控制(1974 年)，最早使用條形碼(1980年)，最早使用CM品類管理軟體(1984年)，最早採用EDI(1985年)，最早使用無線掃描槍(1988年)，最早採用電子防盜系統EAS(Electron Article System)。從而使沃爾瑪的商品失竊率降低了50％。　　沃爾瑪所應用的信息技術，主要包括資料庫管理系統(DBMS)、射頻技術（RF）、條形碼（BC）、自動補貨（AR）、銷售時點數據系統（POS）、電子自動訂貨系統（EOS）、電子數據交換技術（EDI），有效客戶反饋技術（ECR）和快速反應技術（QR）。下面我們分別給予簡要的分析。　　沃爾瑪強大的資料庫管理系統　　只有依賴外部信息，企業才能決定如何分配其知識資源，以產生最佳收益。　　——彼得·德魯克(Peter F?Drucker)　　沃爾瑪每周都把來自訂單處理系統和顧客資料庫的數據存儲在中央資料庫中。資料庫保存有沃爾瑪上千萬筆交易的詳細數據，使決策者能夠按顧客、產品和交易查找和分析數據。　　資料庫信息來自企業內部和外部。沃爾瑪通過保存詳細的記錄並恰當地整理這些記錄，自己開發資料庫技術。　　沃爾瑪的資料庫保留著每件商品65個星期的歷史記錄。也就是說，你拿起任何一件商品，比如說手中的一支筆，沃爾瑪的經理都可以告訴你，上周、上個月、以至去年這種筆的銷售和庫存等詳細情況。　　資料庫還支持著沃爾瑪的決策系統。這個系統幫助管理者真正建立起自己的報告工具，並按自己的需要任意選擇數據。一旦給貨品貼上條形碼或接收到門店計算機掃描的銷售點記錄後，管理層就可以通過所有門店的貨品，掌握即時的銷售工具。管理者可以在任意時段定出自己關注的特定商品，得到所有相關的信息。表2?1是沃爾瑪信息資料庫的信息對象及其記錄內容：第19節：第2章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之一：領先全球的信息技術應用(4)　　表2?1沃爾瑪信息資料庫的信息對象及其記錄內容　　信息對象記錄的具體內容　　顧客購買頻率、商品和服務品種、平均購買量、人口統計數據和主要付款方式　　供應商零售商每期總採購量、每期對顧客總銷售量、最暢銷產品、零售商的毛利　　產品品種所有品種每期銷售總量、各品種每期銷售量、零售商毛利和打折商品比例　　藉助於先進的資料庫，沃爾瑪能對其標準店的6萬件單品、超市中心的10萬件單品，以及遍及全世界的5300家連鎖門店，實行全面的信息管理。所有這些信息，都按照不同的標準，進行趨勢分析、庫存分析和顧客分析（見圖2?1）。　　圖2?1沃爾瑪靈活應用其資料庫的作業流程圖　　以上所有這些信息和分析結果，不僅僅指導著沃爾瑪的商品經營管理，而且通過與合作企業的共享，實現了整個產業鏈績效的有效提高。這種網路共享系統就是Retail Link，目前與沃爾瑪實現Retail Link的合作企業有3500多家。Retail Link可以使得供應商們直接進入沃爾瑪系統。　　任何一家沃爾瑪的供應商都可以進入沃爾瑪的這個系統，來了解他們的產品，昨天、今天、上一周、上個月和乃至去年賣得怎麼樣。供應商們可以知道這種商品銷售了多少，而且他們還可以在24小時內就進行更新。供應商們可以在沃爾瑪的每家店中，及時了解到所有相關情況。　　在中國，沃爾瑪已有300多家戰略合作型主要供應商，他們可以進入沃爾瑪零售鏈接，了解他們的商品賣得如何。通過零售鏈接，供應商們了解銷售情況，作出生產決策和銷售預測，從而使整個供應鏈形成一個無縫銜接，大大縮短了供貨周期，降低了經營管理成本。　　沃爾瑪利用資料庫信息的共享，實現了供應鏈上合作企業績效的提高，主要表現在以下三方面：　　第一，在庫位置、庫存補足率、補貨的正確性、前置時間、銷售利潤；　　第二，新商品的開發、外部委託、定價與商品銷售規劃相關的決策；　　第三，與營銷有關的決策，如促銷、廣告、商品陳列等。　　沃爾瑪聯合預測補貨系統　　聯合預測補貨系統（Collaborative Forecast And Replenishment， CFAR）是零售企業與生產企業利用互聯網合作，共同作出商品預測，並在此基礎上實行連續補貨。　　聯合預測補貨系統主要是零售企業的相關負責人與生產企業的相關負責人就某種產品進行各種數據的交換，將這些數據放置在電子揭示板上，雙方共同對這些數據進行分析，最後形成一致的商品生產和銷售預測的決策，並以此為基礎進一步制定商品生產、銷售規劃、庫存和物流等計劃。　　目前，聯合預測補貨系統，正在向聯合計劃預測補貨系統(Collaborative Planning Forecasting ａｎｄ Replenishment， CPFR)發展，後者是在前者共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定。通過基於信息技術的快速、準確、完整和及時的信息處理，對物流乃至整條供應鏈進行整合優化，實現成本的有效控制。　　1995年，沃爾瑪及其供應商華納·蘭伯特製葯公司(Warner Lambert)和他的管理軟體開發商一起， 聯合成立了零售供應和需求鏈工作組，進行聯合計劃預測補貨系統的研究和應用，並獲得了很大的成功。　　在供應鏈運作的整個過程中，聯合計劃預測補貨系統是應用一系列技術模型，對供應鏈上不同客戶、不同節點的執行效率進行信息互動式管理和監控，對商品供應商、製造商和物流配送進行集中管理和控制。　　聯合計劃預測補貨系統的系統構成如圖2?2所示，數據採集是從沃爾瑪的資料庫開始，通過Retail Link整合沃爾瑪與合作企業之間的交易記錄和銷售數據。各種相關信息儲存在聯合計劃預測補貨系統的伺服器中，採用標準化的格式加以分類整理。　　圖2?2沃爾瑪CFAR/CPFR系統運作流程示意圖　　如今，沃爾瑪正是基於聯合計劃預測補貨系統，通過共同管理業務過程和共享信息， 來改善零售商和供應商的夥伴關係，提高了採購訂單的計劃性、市場預測的準確度、 供應鏈運作效率和存貨周轉率，並最終控制了物流成本。第20節：第2章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之一：領先全球的信息技術應用(5)　　聯合計劃預測補貨系統，是優秀的商業管理思想和高新技術的完美結合，使商業從分散、弱小的傳統形象轉換為龐大的零售產業、物流產業和信息技術產業，也幫助沃爾瑪創造了零售業工業化經營的新時代。　　沃爾瑪的射頻技術　　RF技術，英文叫Radio Frequency， 中文叫「射頻」。射頻技術的基本原理是電磁理論，其優點是遠距離識別，具有讀寫能力，可攜帶大量數據，智能化，難於偽造，可用於物料跟蹤、運載工具和貨架識別，尤其在需要不斷改變數據的情況下更加適用。　　根據射頻技術開發而成的攜帶型數據終端設備PDT（Portable Data Terminal），即手提式閱讀條形碼應用的機器，可用無線電傳數據或通過RS?232和電腦相連，也可連接攜帶型印表機。　　攜帶型數據終端設備現在已普遍應用。該設備包括：1個掃描器，1個體積小、功能強並帶有存儲器的計算機，1個顯示器及1個供人工輸入的鍵盤。操作時先用掃描器掃描位置標籤，於是貨架號碼、產品數量便進入PDT的存儲器，存儲器中的數據隨時傳送給主計算機。　　射頻技術接收傳發裝置通常安置在運輸線的檢查點、倉庫、車站、碼頭、機場等處的關鍵點。這樣一來，貨物無論是在訂貨中、運輸途中還是倉庫儲存中，通過貼在標籤上的射頻識別標籤，各級工作人員都可以實時掌握所有的信息。　　接收裝置在接收到RF標籤信息後，自動連通接收地的位置信息，後傳到通信衛星，再由衛星傳送給運輸調度中心。　　沃爾瑪的條形碼技術　　在商品上印刷條形碼的企業，從1984年不足15000家， 迅速增加到1987年的75000餘家後， 條形碼的普及，極大地提高了銷售渠道的效率，也為零售企業創造了新的利潤增長點。　　在利用商品條形碼上，沃爾瑪憑藉自己的計算機網路通信系統，又走在了其他零售商的前面。採用商品條形碼可以代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結賬等候時間，而且更有利於計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程， 及時掌握商品銷售和補貨信息，加快了商品流轉的速度。　　1981年，沃爾瑪開始試驗利用商品條形碼和電子掃描器實現存貨自動控制。公司先選定幾家商店，在收款台安裝讀取商品條形碼的設備。兩年後，試驗範圍擴大到25家店；1984年，試驗範圍擴大到70家店；1985年，公司宣布將在所有的商店安裝條形碼識別系統，當年又擴大了200多家。到 20世紀80年代末，沃爾瑪所有商店和配送中心都安裝了電子條形碼掃描系統。　　沃爾瑪為配合計算機網路系統，充分利用了商品條形碼技術，實現了存貨自動控制。通過應用條形碼技術，沃爾瑪在對商品的整個處理過程中，總共節省了60％左右的人工。商品條形碼加上攜帶型掃描儀，還可以用於控制門店內存貨水平，方便地記錄下商品種類、數量、進價、銷售價格等信息，使公司能更快地規劃存貨需求，節約再訂貨過程所需要的時間。　　有了商品的條形碼，沃爾瑪總部的電腦和各個發貨中心及各家分店的電腦聯接，商店付款台上的激光掃描器會把每件貨物的條形碼輸入電腦，再由電腦進行分類統計。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。　　總部安排貨源後，送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。這樣，從商店發出訂單到接到貨物並把貨物提上貨架銷售，一整套工作只要36個小時就能完成，這就保證了沃爾瑪在擁有巨大規模的同時仍保持高效運轉。　　商品條形碼BC（Bar Code），如下圖2?3所示：　　圖2?3商品條形碼示意圖　　商品條形碼可直接貼在貨物上或貨物的包裝、容器上，也可間接印刷在貨簽上，還可把它作為貨架標識用。貨物出入庫時，用掃描儀（自動讀取機）在上面一掃，就可以完成貨物的標識和記錄。攜帶型掃描儀在任何場合都能用。特殊事項的數據可以按鍵盤輸入。第21節：第2章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之一：領先全球的信息技術應用(6)　　商品條形碼是以直接向消費者銷售的商品為對象、以單個商品為單位使用的條形碼，由13個數字組成，最前面的兩個數字表示國家或地區的代碼（如中國的代碼是69），接著的5個數字是供貨廠商的代碼，其後的5個數字是表示商品品種的代碼，最後的1個數字用來防止機器發生誤讀錯誤。　　標準物流條形碼由14位數字組成，除了第一位數字之外，其餘13位數字代表的意思與商品條形碼相同。標準物流條形碼的第一位數字表示物流識別代碼，在物流識別代碼中，不同的數字可表示不同的集合包裝容量。物流條形碼與商品條形碼的區別如表2?2所示：　　表2?2物流條形碼與商品條形碼的區別　　應用對象數字構成包裝形狀應用領域　　商品　　條形碼向消費者　　銷售的商品13位數字單個商品包裝POS、CR　　物流　　條形碼物流過程　　中的商品14位數字集合包裝（紙箱 、　　木箱、 集裝箱）出入庫、　　運輸　　條形碼是有關生產商、批發商、零售商、運輸商進行訂貨和接受訂貨、銷售、運輸、保管、入庫驗貨、出庫揀貨、分貨、盤點、退貨等活動的信息源，在這些活動發生時點即能自動讀取信息，及時捕捉到消費者的需要，提高了商品銷售和物流系統的效率。　　條形碼技術是在計算機應用中發展起來的一種自動識別技術。在物流實踐中應用BC技術可對物品進行識別和描述，從而解決了數據錄入和數據採集的瓶頸問題，為供應鏈管理提供了有力支持。同時，條形碼實際上是一種國際通用語言，省卻了在不同國家語言文字的轉換問題，有力地支持了物流的國際化。　　沃爾瑪的自動補貨系統　　自動補貨系統AR（Automatic Replenishment）是連續補貨系統CR ( Continuous Replenishment)的延伸，即供應商預測未來商品需求，負起零售商補貨的責任，在供應鏈中，各成員互享信息，維持長久穩定的戰略合作夥伴關係。　　自動補貨系統能使供應商對其所供應的所有分門別類的貨物及在其銷售點的庫存情況了如指掌，從而自動跟蹤補充各個銷售點的貨源，使供應商提高了供貨的靈活性和預見性，即由供應商管理零售庫存，並承擔零售店裡的全部產品的定位責任，使零售商大大降低零售成本。　　一種商品一旦被消費者大量購買，就會促使該商品的製造商大量生產此種商品，也會使該商品在供應鏈中快速流動起來。隨著供應鏈管理的進一步完善，補貨到零售店的責任，如今已從零售商轉到了批發商或製造商的身上。　　對製造商和供應商來說，掌握了零售店的銷售量和庫存，可以更好地安排生產計劃、採購計劃和供貨計劃。　　因此， 自動補貨系統改變了零售商向貿易夥伴生成訂單的傳統補貨方式，而轉由供應商根據從客戶那裡得到的庫存與銷售方面的信息，決定補充貨物的數量。　　從庫存管理角度看，在庫存系統中，訂貨點與最低庫存之差主要取決於從訂貨到交貨的時間、產品周轉時間、產品價格、供銷變化及其他變數。訂貨點與最低庫存之差保持一定的距離，是為了防止產品脫銷等不確定性情況的出現。為了快速反映客戶「降低庫存」的要求，供應商通過與零售商締結夥伴關係，主動向零售商頻繁交貨，並縮短從訂貨到交貨之間的時間間隔。這樣就可以降低整個貨物補充過程（從工廠到門店）的存貨，盡量切合客戶的要求，同時減輕存貨和生產波動。　　可見，自動補貨系統的成功關鍵是：在信息系統開放的環境中，供應商和零售商之間通過庫存報告、銷售預測報告和訂購單報文等有關商業信息的最新數據實時交換，使得供應商從過去單純執行零售商訂購任務轉而主動為零售商分擔補充庫存的責任，以最高效率補充銷售點或倉庫的貨物庫存。　　為了確保這些數據能夠通過EDI在供應鏈中暢通無阻地流動，所有的參與方（供應鏈上的所有節點企業）都必須使用同一個通用的編碼系統來識別產品、服務及位置，此編碼是確保自動補貨系統實施的唯一解決方案。而沃爾瑪早就開始使用條形碼技術了(參照「沃爾瑪的條形碼技術」)。第22節：第2章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之一：領先全球的信息技術應用(7)　　當然，要使連續補貨有效率，貨物的數量還需要大到有運輸規模經濟效益才行，而沃爾瑪的銷售規模足以支撐連續補貨系統的使用。　　沃爾瑪成功地應用自動補貨系統後，有效地減少了門店的庫存量，並提高了門店的服務質量，不僅降低了物流成本，還增加了存貨的流通速度，大大地提高了沃爾瑪供應鏈的經濟效益和作業效率，為穩定沃爾瑪的顧客忠誠度作出了傑出的貢獻。　　沃爾瑪的銷售時點系統　　沃爾瑪的POS系統即銷售時點系統(Point of Sale)，包含前台POS系統和後台MIS系統兩大部分。　　在門店完善前台POS系統建立的同時，沃爾瑪也建立起了門店管理信息系統（Management Information System，簡稱 MIS）。這樣，在商品銷售的任何過程中任一時刻，商品的經營決策者都可以通過MIS了解和掌握POS系統的經營情況，實現了門店庫存商品的動態管理，使商品的存儲量保持在一個合理的水平，減少了不必要的庫存。　　POS銷售時點系統，是指通過自動讀取設備（如收銀機）在銷售商品時，直接讀取商品的銷售信息（如商品的品名、單價、銷售數量、銷售時間、銷售店鋪、購買顧客等），並通過通信網路和計算機傳送到有關部門（如公司總部、生產部門、採購部門、供應部門等），進行分析加工以提高經營效率的系統。　　POS的作業流程是：零售商在售出商品時，所售商品的條形碼經過條形碼閱讀機的閱讀，自動輸入電腦和收款機；後台電腦就從資料庫中得知物品的品名、價格等數據，並立即顯現在收款機上；再經過網路傳送到總公司，供那裡的管理人員分配銷售貨物類別和數量；最後將訂單數據傳送到物流配送中心，由物流配送中心對零售點進行及時準確的補貨。　　POS系統的運行有以下5個步驟：　　（1）店鋪上銷售的商品都貼有商品條形碼；　　（2）收銀機列印出顧客購買的詳細清單；　　（3）清單上的信息通過在線連接傳送到總公司；　　（4）總公司分析後發現暢銷品和滯銷品，並以此進行貨物調整、品種配置、商品陳列、價格調整等作業；　　（5）將信息傳送給供應商、生產商、物流商等供應鏈上的相關企業。　　應用POS可收到以下六大明顯效果：　　（1）收銀台業務的省力化：商品檢驗時間縮短，高峰時間收銀作業高效，輸入商品數據的誤差減少，核算購買金額的時間縮短，店鋪內票據數量減少；　　（2）數據收集能力大大提高：就在信息發生的時點收集數據，信息準確可靠，信息收集速度非常快；　　（3）店鋪作業合理化：提高收銀台的管理水平，商品標籤和價格標籤使商品陳列和布置進一步合理化，可隨時把握銷售額和現金額，檢查輸入數據的作業十分簡便；　　（4）店鋪運營的高效化：容易即時把握庫存水平，容易測定銷售目標的實現程度，可以快速作出銷售報告，能把握暢銷和滯銷信息，容易發現不良品；　　（5）提高資金周轉率：可以提前避免出現缺貨現象，可以將庫存控制在一個很合理的水平上，大大提高了商品的周轉率；　　（6）商品計劃高效化：可準確分析促銷效果，可直接把握顧客的購買動向，基於銷售動態制定採購計劃和高效的店鋪空間管理。　　沃爾瑪的電子自動訂貨系統　　電子自動訂貨系統EOS（Electronic Ordering System），是指企業間利用通信網路（如互聯網）和終端設備，以在線聯結方式，進行訂貨作業和訂貨信息交換的系統。簡言之，就是訂貨數據通過網路傳送到物流中心的電腦系統。　　EOS按應用範圍可分為：　　（1）企業內部EOS（如連鎖店經營中各個連鎖門店與總部之間建立的EOS系統）；　　（2）零售商與批發商之間的EOS系統；　　（3）零售商、批發商與生產商之間的EOS系統。　　EOS在物流配送中有如下三大作用：　　（1）相對於傳統的訂貨方式（如上門、郵寄、電話、傳真訂貨）而言，EOS縮短了訂貨商品的交貨期，減少了商品訂單的出錯率、節省了訂貨的日常費用；第23節：第2章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之一：領先全球的信息技術應用(8)　　（2）EOS有利於減少企業的庫存水平，提高庫存資金周轉速度，有效地防止銷售缺貨現象（避免了銷售良機錯失）；　　（3）對於供貨廠商和批發商來說，EOS可幫助分析零售商的商品訂貨信息，便於準確判斷暢銷品和滯銷品，有利於企業調整生產計劃、物料計劃、採購計劃、商品庫存計劃和銷售配送計劃，使產供銷一體化。　　EOS使各批發門店、零售門店將所需的訂貨數據輸入計算機，並通過計算機的通信網路，將有關數據和資料傳送到總公司、業務部、供應商或製造商，一旦訂貨得到確認後，物流中心（倉儲中心）根據總部的通知，便將商品配送給各個訂貨的門店。　　當然，應用EOS必須具備以下三方面前提條件：　　（1）商品條形碼是EOS系統的實施基礎；　　（2）訂貨商品目錄賬冊（Order Book）是EOS系統成功實施的重要保證；　　（3）計算機及訂貨信息輸入和輸出終端設備的添置和EOS系統的精心設計是企業實施EOS的必備條件。　　在零售場地，尤其是市口較好的商鋪，由於是寸土寸金，已沒有多少空間可用於存放貨物了，在要求供應商及時補足商品數量且不能有缺貨的前提下，更必須使用EOS系統。EOS包涵了許多先進的管理手段，因此在國際上的使用非常廣泛，越來越受到商界的青睞。　　EOS的最大優勢不僅在於操作簡便，更在於能快速準確地幫助零售、批發和製造業掌握訂購和批發的趨勢以及緊俏商品等相關信息，使訂貨業務的管理走向規範化、電子化、標準化，並使企業的日常訂貨作業更迅速、更準確，成本更低。　　沃爾瑪的電子數據交換系統　　電子數據交換系統EDI（Electronic Data Interchange），是企業與企業、 企業與管理機構之間，利用電子通信來傳遞數據信息，產生託運單、訂單和發票；通過供應商、配送者和客戶的信息系統，得知最新的訂單、存貨和配送狀況，使得數據傳輸的準確性與速度大幅提高，減少了紙張在商業交易過程中所扮演的角色，進而實現「無紙化貿易」。　　因此，EDI是電腦與通信網路的結合，是計算機與計算機之間的對話，其所傳輸的信息是結構化、標準化、以代碼方式表示的報文。也就是說，企業與企業之間的商業文件、企業與管理部門之間的官方文件都是以標準化的報文，通過計算機進行交換的。　　因為EDI具有自動化、省力化、及時化和正確化的特點，《財富》雜誌評出的全球500強企業絕大多數都已應用EDI與其主要顧客和供應商交換商業信息，沃爾瑪也不例外。　　曾有人做過測算，應用EDI的總體效率為：　　 商業文件傳遞速度提高81％；　　 文件成本降低44％；　　 由差錯造成的商業損失減少40％；　　 文件處理成本降低38％；　　 競爭能力提高34％；　　 EDI的間接效益可達到全部貿易額的3％～5％，這些效益主要源於將原來分散的業務加以整合的整體規模經濟效益。　　早在1990年，沃爾瑪就已與其5000多家供應商中的1800多家實現了電子數據交換，成為EDI技術的全美國最大用戶。　　圖2?4沃爾瑪EDI系統工作模型圖　　EDI通過計算機聯網進行數據傳遞和訂貨等交易活動，而不需要人工的直接介入，因此利用EDI的當事者之間，必須預先確定EDI系統的結構和標準。一般來說，EDI系統由以下4個方面構成（如圖2?5所示）：　　圖2?5沃爾瑪EDI系統工作原理圖　　信息傳送方式、系統運行操作和交易業務等規定變成的協定書，是利用EDI系統的各方達成的共識。　　供應鏈中物流的EDI是指貨主、承運商及其他相關單位之間，通過租用通信公司的通信線路，連接分布在不同地區的計算機終端所形成的信息傳遞交換網路，並以此為基礎實施物流作業活動。其作業過程見下圖2?6。　　圖2?6EDI在供應鏈物流中的應用示意圖　　EDI 要處理的單證主要有以下四大類：第24節：第2章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之一：領先全球的信息技術應用(9)　　（1）運輸單證：包括海洋提單、託運單、多式聯運單、陸運單、空運單、裝貨清單、集裝箱單和到貨通知單等；　　（2）商業單證：包括訂單、發票、裝箱單、重量單、尺碼單和裝船通知等；　　（3）海關單證：包括進出口貨物報關單、海關轉運報關單、船舶進出港貨物報關單、海關發票等；　　（4）商檢單證：包括出入境通關單、各種檢驗檢疫證書等。　　企業通過EDI來運作，不僅加快了通關、報檢的速度，而且減少了電話、傳真、電傳的費用，更可避免因人工抄寫文件而造成的差錯，還可及時利用運輸資源降低運費和減少運輸時間。　　通過EDI，製造業減少了待料時間和生產成本，零售業、配送業提高了訂單和發票的傳輸速度，減少了庫存量與空架率，加快了資金周轉，有利於建立產供銷一體化的供應鏈。　　早在20世紀80年代，沃爾瑪就開始利用電子數據交換系統與供應商建立自動訂貨系統。該系統又稱無紙貿易系統，即通過計算機網路向供應商提供商業文件，發出採購指令，獲取數據和裝運清單等，同時也使供應商及時準確地掌握其產品的銷售情況。　　到1990年，沃爾瑪已經與它的5000餘家供應商中的1800家實現了電子數據交換，成為全美國該項技術最大的客戶。　　沃爾瑪還利用更先進的快速反應和聯機系統代替採購指令，真正實現了自動訂貨。這些系統利用條形碼掃描和衛星通信系統，與供應商每日交換產品銷售、運輸和訂貨信息，包括商品規格、款式、顏色等，從發出訂單、生產到將貨物送到門店，最快的時候甚至不超過10天。　　現在，沃爾瑪的計算機跟蹤著物流業務的每一個環節，如供應商的存貨數量、正在運往該公司的在途商品數量等。利用先進的電子信息手段，沃爾瑪的物流經理可以精確地了解這些信息，從而知道如何使門店的銷售與物流配送中心保持同步，也使物流配送中心與供應商保持同步。　　為了加強與其大合作夥伴寶潔公司等的信息溝通，沃爾瑪建立了一個複雜的電子數據交換系統與其進行連接。通過這一聯網所獲得的大量有關物流活動的信息，使寶潔有責任監控沃爾瑪門店的存貨管理。　　通過數據傳送，寶潔將連續收到來自眾多獨立的沃爾瑪門店的各種不同規格產品的即時銷量和補貨需求量，並自動傳送訂單及整個交易循環使用的發票和電子貨幣。　　由於訂單處理周期的縮短，沃爾瑪在產品賣給最終客戶之後的結算非常迅速。這種物流信息的連動，提高了沃爾瑪供應鏈的工作質量與效率，同時為沃爾瑪的客戶創造了巨大的價值。　　沃爾瑪供應鏈成功秘訣之二：　　獨領風騷的衛星通信系統　　衛星通信系統,是我們最棒的工具和最大的優勢。　　——山姆·沃爾頓　　通過全球衛星網路，沃爾瑪總部可在1小時之內，對遍布全球的5300多家門店的每種商品的庫存上架及銷量，全部盤點一遍。　　每一家沃爾瑪分店銷售的任一商品，都會即時通過與收款機相連的電腦記錄下來，每條記錄在電腦中存放65周。這些零散的信息如同涓涓細流，被及時匯總起來，通過衛星通信系統，反饋到沃爾瑪的物流配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪的幾萬多家供應商。從而使得配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業，在短短數小時內便可完成「填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單」的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。　　早在上個世紀80年代初期，沃爾瑪就擁有了自己的一個衛星系統，這在當時幾乎是不可想像的。起初，沃爾瑪的所有者與管理層對此曾持有不同見解。在提出要建立自己的衛星系統時，山姆·沃爾頓是不太贊成的。他認為沃爾瑪的信息系統已經在同業中處於領先地位，不必要再投入如此多的資金。 　　但是，公司的其他高層，包括幾位董事和技術總監，深知投資新技術對公司發展和控制成本、提高管理水平的重要性，他們不斷地向山姆·沃爾頓施壓，以大量的數據證明了建立衛星系統的可行性以及將會給沃爾瑪帶來的巨大效益。　　在其他高管的不懈努力下，山姆·沃爾頓終於被說服了。待意見統一之後，沃爾瑪立刻與麥科姆－休斯公司聯繫，以2400萬美元的成本，建立了一個衛星通信系統，並於1983年啟動。之後大約花了7億美元才最終建成目前沃爾瑪所擁有的計算機和衛星系統。　　衛星通信系統可支持從支票確認到自動訂貨，再到傳遞銷售信息和會計信息的所有連鎖店運營領域，這樣，連鎖店遍布各地的電腦工作站、電子收銀機、信用卡讀卡器、條形碼掃描裝置均可互相聯繫。　　企業內部控制是一個過程，這個過程通過納入管理過程的大量制度及活動來實現。要確保內部控制制度切實執行且執行得效果良好、內部控制能夠隨時適應新情況等，內部控制必須被監督。沃爾瑪的衛星系統可以監控到全集團的所有店鋪、配送中心和經營的所有商品及每天發生的一切與經營有關的購銷調存等信息。　　向沃爾瑪學供應鏈管理　　第25節：第3章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之二：獨領風騷的衛星通信系統(1)　　第3章沃爾瑪供應鏈成功秘訣之二：獨領風騷的衛星通信系統　　沃爾瑪在建立衛星系統後，其物流程序發生了質的變化。以衛星控制平台為核心，沃爾瑪利用一種統一的產品代碼UPC代碼（Universal Product Code）對貨品進行管理。經理們選擇一件商品，掃描一下該商品的UPC代碼，不僅可以知道商場目前有多少這種商品、訂貨量是多少，而且可以知道有多少這種產品正在運輸到商店的途中，會在什麼時候運到。　　這些數據都通過主幹網和通信衛星傳遞到數據中心。管理人員不但能實時地對銷售情況、物流狀況等進行監控，還可知道當天回收多少張失竊的信用卡、信息卡認可體系是否正常工作，並監督每日的交易數目。沃爾瑪的數據中心也與供應商建立了聯繫，從而實現了快速反應的供應鏈管理。　　廠商通過運營系統可以進入沃爾瑪的電腦分銷系統和數據中心，直接從POS得到某供應商的商品流通動態信息，如不同門店及不同商品的銷售統計數據、沃爾瑪各倉庫的調配狀態、銷售預測、電子郵件與付款通知等等，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。整個運作過程協調有序，減少無效的程序，從而大大地提高了沃爾瑪的經營效率。　　通過衛星信息系統，管理人員掌握到第一手的資料，並對日常運營與企業戰略作出分析和決策。衛星通信網路的使用，可給連鎖店帶來以下四大好處：　　（1）衛星通信系統90％的成本是固定不變的、可以預測的；　　（2）衛星通信系統可建立起可靠、連續、大容量的通信能力；　　（3）衛星通信系統可克服多店鋪運營租用遠距離通信線路成本上升的困難；　　（4）衛星通信系統還可加快信用卡的確認時間(只需3~5秒鐘)，進而加快結算速度(而在電話線上確認則需30秒)。　　通過全球衛星網路，沃爾瑪總部可在1小時之內，對5300多家門店的每種商品的庫存上架及銷量，全部盤點一遍，並最大限度地發揮運輸潛能、避免浪費、降低成本。其他競爭對手因為不能建立自己的衛星通信系統而達不到規模經濟，自然在競爭優勢上就輸給沃爾瑪一大截。　　位於沃爾瑪總部本頓維爾的衛星通信系統，解決了電話線容量有限且經常堵塞的問題。技術人員坐在電腦面前看上一兩分鐘就可以了解到全球沃爾瑪一天的銷售情況，可以查看到當天信用卡入賬的總金額，也可以查閱到全球沃爾瑪任何區域、任何門店的銷售量及每一種商品長達65周的庫存記錄。　　利用衛星通信系統還可以及時向全球沃爾瑪各門店發布緊急和重要的通知，總部發布信息的人，可以到攝影棚去，利用衛星把自己的形象傳遍全球。這一強大的圖像傳輸功能，實現了公司管理層與全球員工之間面對面的溝通，也是管理層對全球物流配送中心和門店訪問的補充，藉此交流商品和經營信息，預告新產品，提出革新建議。　　正是這套完善的物流體系的支持，加之出色的溝通與管理，使沃爾瑪對時間優勢的發揮達到了極致。沃爾瑪通過反應速度優勢，獲得了超過同行3倍的增長率，利潤也在競爭者平均獲利水準的兩倍之上，從而促使沃爾瑪形成強大的整體市場競爭優勢。第26節：第3章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之二：獨領風騷的衛星通信系統(2)　　沃爾瑪供應鏈成功秘訣之三：　　快速有效的客戶反饋機制　　沃爾瑪有效的客戶反饋系統　　「如果不能對市場變化給予快速反應，那麼微軟離倒閉就只有18個月了」。　　——比爾·蓋茨　　有效顧客反應系統ECR（Efficient Customer Response），是零售業市場導向的供應鏈策略。商品供應商/製造商、物流配送商、銷售商、門店之間緊密配合，由客戶引導補貨，使高品質的商品和正確的信息經過無紙化的EDI，把生產商的生產線和零售商的結賬台連接起來。　　有效顧客反應系統的信息流，在所有供應鏈的節點上，都是雙向的，使信息和貨物的交換更快捷、更有效、更可靠，不只增加了個別企業的效率，更增加了整條供應鏈的效率，在降低物流總成本的同時，使客戶有更多選擇高質量、新鮮貨物的機會，大大提高了客戶的滿意度和忠誠度。　　有效顧客反應系統具有以下四大策略：　　 使零售店鋪的空間最大化；　　向沃爾瑪學供應鏈管理　　第27節：第4章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之三：快速有效的客戶反饋機制(1)　　第4章沃爾瑪供應鏈成功秘訣之三：快速有效的客戶反饋機制　　 使新產品的導入效果最大化；　　 使補貨系統的時間和成本最佳化；　　 使交易和促銷系統的效率最大化。　　總之，零售第一線需要什麼，就生產、採購和配送什麼，增加了商品生產的周轉率和倉庫的吞吐量。　　有效的顧客反應系統的四大要素：　　（1）快速的產品引進。最有效地開發新產品，制定產品的生產計劃，以降低成本；　　（2）快速的門店分類。通過二次包裝等手段，提高貨物的分銷效率和庫存使用率；　　（3）快速的促銷。提高倉儲和運輸效率，使促銷系統效率最大化；　　（4）快速的補貨。以需求為導向通過EDI進行自動的連續補貨，降低訂貨成本。　　應用有效的顧客反應系統時必須遵守的五大基本原則：　　（1）ECR要求必須以低成本向消費者提供高價值服務，具體表現為：更好的商品功能、更高的商品質量、齊全的商品品種、更多的使用便利；　　（2）ECR要求供需雙方必須從傳統的輸贏交易關係轉變為雙贏的聯盟夥伴關係，要求企業的組織文化與經營習慣進行必要的改革；　　（3）ERC要求及時準確的信息必須在市場營銷、生產製造、物流配送等決策方面起重要的戰略作用，要求企業通過EDI在供應鏈上進行信息交換和分享；　　（4）ECR要求必須建立與供應鏈匹配的績效評估體系，進行公開的利益分配，以增加商品價值量、減少供應鏈庫存、降低各種經營管理成本；　　（5)ECR要求即時配送（Just?In?Time Distribution，JJTD）、交叉配送（Cross?Docking，CD）、自動的連續補貨和店鋪直送（Direct Store Delivery， DSD）等。因為交叉配送縮短了交貨周期，而店鋪直送不僅保持了商品的新鮮度，更能有效地減少商品的運輸破損。　　沃爾瑪的快速反應系統　　正如思科系統公司(Cisco System Inc)CEO約翰·錢伯斯( John Chambers)所言，隨著互聯網的不斷地發展與深化，市場競爭已進入一個全新的時代。企業過去贏得競爭優勢是靠成本、質量、技術、渠道等，而現在，僅憑這些已不足以獲得競爭優勢。如何充分利用時間這一戰略武器，在競爭中對市場作出快速反應及以速度取勝已成為越來越多的企業關注的重點。　　市場需求不斷地變化、顧客對品牌的關注度與忠誠度不斷地下降、潛在進入者與競爭對手不斷地蠶食市場，使市場競爭十分激烈。如果企業不能夠根據形勢的變化，快速地制定出相應的策略，那麼資金再雄厚的企業可能也無法生存下去。　　當比爾·蓋茨警告微軟員工「如果微軟不能對市場變化給予快速反應，那麼微軟離倒閉就只有18個月」時，我們完全有理由相信：在新的競爭法則下，企業強大的競爭優勢不是來自雄厚的資金支持、悠久的企業歷史，甚至是很高的品牌知名度，而是一種基於時間優勢、快速的市場反應能力。　　在最短的時間內，以最低的成本為客戶提供最高價值的產品，這就是基於時間變數的競爭優勢所產生的最深刻的內涵。企業能否構建出這種競爭優勢，直接決定著企業競爭能力的高低與競爭結果的成敗。企業要構建出這種競爭優勢，必須打造成功的快速供應鏈。　　快速供應鏈管理的核心在於通過集成和整合供應鏈的各個環節，達到加速供應鏈響應速度的目的。它需要3個要素的配合：信息收集、制定計劃和保證執行，即要實時採集供應鏈中各個環節的數據，運用收集的數據產生各種相關的計劃，最後依靠公司的執行能力保證計劃的實施。　　有了信息收集和計劃能力之後，實現快速供應鏈管理最終還需要執行能力的有效配合。從交貨到生產製造、原材料採購，所有環節都是環環相扣的，任何一個環節的執行力薄弱，都會導致庫存的積壓或者是缺料的產生。　　沃爾瑪1986年開始在其供應鏈中建立了快速反應系統，主要功能是進行訂貨業務和付款通知業務。通過電子數據交換系統發出訂貨明細清單和受理付款通知，提高訂貨速度和準確性，節約相關事務的作業成本。　　快速反應系統的具體運用過程是：沃爾瑪設計出POS數據的輸送格式，通過EDI系統向供貨廠商傳送POS數據。供貨廠商基於沃爾瑪傳送來的POS信息，及時了解沃爾瑪的商品銷售狀況，把握商品的需求動向，並及時調整生產計劃和材料採購計劃。　　供貨廠商利用EDI系統在發貨之前，向沃爾瑪傳送預先發貨清單（Advance Shipping Notice，ASN）。這樣， 沃爾瑪事前就可以做好進貨的準備工作，同時可以省去貨物數據的輸入作業，使商品檢驗作業效率化。　　沃爾瑪在接收貨物時，用掃描讀取機讀取包裝箱上的物流條形碼，把掃描讀取機讀取的信息與預先儲存在計算機內的進貨清單進行核對，判斷到貨和發貨清單是否一致(做到單單相符，單貨相符)，從而簡化了檢驗作業。在此基礎上，利用電子支付系統EFT(Electronic Fund Transfer)向供貨廠商支付貨款。　　同時，只要把ASN數據與POS數據進行比較，就能迅速知道商品庫存的信息。這樣做不僅使沃爾瑪節約了大量事務性作業成本，而且還能壓縮庫存，提高商品周轉率。　　沃爾瑪還把零售店商品的進貨和庫存管理的職能轉移給供貨廠商，供貨廠商對沃爾瑪的流通庫存進行管理和控制，即採用供貨廠商管理的庫存方式（ Vendor?managed Inventory，VMI）。　　沃爾瑪讓供貨廠商與之共同管理物流配送中心。在物流配送中心保管的商品所有權屬於供貨廠商，供貨廠商對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品的銷售和沃爾瑪的庫存動向。　　在此基礎上，決定什麼時間，把什麼類型商品，以什麼方式，向什麼店鋪發貨。發貨的信息預先以ASN形式傳送給沃爾瑪各相關門店，作多頻度小數量連續庫存補貨，即採用連續庫存補貨方式。　　由於沃爾瑪採用供貨廠商管理庫存和連續補貨等先進的庫存管理方式，使得供貨廠商不僅能減少本企業的庫存，還能減少沃爾瑪的庫存，實現雙方庫存水平的最小化。　　另外，對沃爾瑪來說，快速反應系統省去了商品進貨的業務成本，同時還能集中精力於銷售活動。並且，事先能得知供貨廠商的商品促銷計劃和商品生產計劃，能以較低的價格進貨，這些都為沃爾瑪進行價格競爭提供了必要的條件。　　快速反應系統是美國零售商、服裝製造商和紡織品供應商的整體業務概念，目的是減少原材料到達銷售點的時間和整個供應鏈上的庫存，最大限度地提高供應鏈的運作效率。　　快速反應系統其實也是一種提供商品的控制技術，使零售商與製造商或供應商之間，為了提高庫存周轉速度而進行通力合作，以滿足顧客的購買需求。零售商可通過EDI將訂單傳送給製造商，製造商立即以最有效的方法安排生產和發貨。這種快速可靠的訂貨反應連續不斷地進行，就可加快貨物周轉速度，從而降低物流成本。第28節：第4章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之三：快速有效的客戶反饋機制(2)　　簡單地說，快速反應系統是使供應鏈效率最大化的一種方法，大大減少了庫存投資。通過供應商、物流商和零售商之間的密切合作，加快了商品的流通速度，在很短時間內滿足了客戶的需求。　　快速反應系統成功的六大前提條件：　　（1）必須改變傳統的經營方式，革新企業的組織結構，企業不能局限於依靠自己的力量來提高經營效率和效益，而要樹立通過與供應鏈各方建立合作夥伴關係，利用各方資源來共同提高經營效益的現代經營意識；　　（2）零售商在QR系統中起主導作用，零售店鋪是QR系統起始點，通過POS數據的相互公開和實時交換，來提高供應鏈上各企業的經營效率；　　（3）必須明確QR系統中各相關企業之間的分工協作範圍和形式，消除重複作業，建立有效的分工協作框架；　　（4）必須改變傳統的事務作業方式（如電話、傳真、電傳、郵寄、上門等），而要通過EDI、EOS、CR、BC、RF等信息技術來實現作業的無紙化和自動化；　　（5）必須改變傳統的對企業商業信息保密的做法，而要將銷售信息、庫存信息、生產信息、成本信息等與合作夥伴交流分享，並在此基礎上，要求各方一起發現、分析和解決問題；　　（6）供應鏈合作的目標應確定為：消減庫存的同時避免缺貨、避免大幅度降價、逐步減少作業人員、簡化作業流程。　　沃爾瑪通過快速反應系統取得了以下五大顯著成效：　　 需求預測的誤差大幅度減少；　　 商品周轉率大幅度提高；　　 銷售額大幅度增加；　　 顧客滿意度大幅度提升；　　 供應鏈上各企業經營成本大幅度降低。　　21世紀的今天，競爭日趨白熱化，對市場需求作出快速反應、以速度取勝已成為越來越多企業關注的重點。而市場需求不斷地變化、顧客對品牌的關注度與忠誠度不斷地下降、潛在進入者與競爭對手不斷地蠶食市場，面對如此多的不確定性，如果企業不能夠根據形勢的變化，快速地制定出相應的策略，那麼即使資金再雄厚，可能也無法在明日的市場中生存下去。　　在最短的時間內，以最低的成本為客戶提供最高價值的產品，這就是基於時間變數的競爭優勢所產生的最深刻的內涵。企業能否構建出這種競爭優勢，直接決定著企業競爭能力的高低與競爭結果的成敗。企業要構建出這種競爭優勢，必須打造成功的快速供應鏈。　　沃爾瑪快速供應鏈管理的核心在於通過集成和整合供應鏈的各個環節，達到加速供應鏈響應速度的目的。它需要三個要素的配合：信息收集、制定計劃和保證執行，即要實時採集供應鏈中各個環節的數據，運用收集的數據產生各種相關的計劃，最後依靠公司的執行能力保證計劃的實施。　　總之，不爭的事實是，企業強大的競爭優勢不再來自雄厚的資金支持、悠久的經營歷史，甚至是良好的品牌知名度，而是一種基於時間優勢的、快速的市場反應能力。沃爾瑪正是先於別人看到了這一點，才率先建立了快速的客戶反應機制。　　沃爾瑪供應鏈成功秘訣之四：　　無與倫比的物流配送中心　　沃爾瑪自營配送中心形成新的競爭力　　如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是物流配送中心，配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一。　　——沃爾瑪前任總裁戴維·格拉斯　　物流領域是經濟增長的「黑暗大陸」，是「降低成本的最後邊界」，是降低資源消耗、提高勞動生產率之後的「第三利潤源」。　　——彼得·德魯克20世紀60年代預言　　沃爾瑪從美國阿肯色州羅傑斯城的一個名不見經傳的小小個體店鋪，經過數十年苦心經營，發展成如今全球第一大企業，其物流配送的現代化功不可沒。可以說，物流配送業務管理的成功保證了沃爾瑪低成本擴張的成功，這是沃爾瑪成功的一個重要的「秘密武器」。　　沃爾瑪對物流的重視從其CEO李·斯科特的成長故事中可見一斑： 李·斯科特並非出身於傳統的商業企業管理高層或者生產、銷售部門，而是從運輸部門干起，再到物流副總裁，直至2000年被任命為沃爾瑪總裁和首席執行官。　　向沃爾瑪學供應鏈管理　　第29節：第5章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之四：無與倫比的物流配送中心(1)　　第5章沃爾瑪供應鏈成功秘訣之四：無與倫比的物流配送中心　　通常人們會認為，物流管理人才能夠干到企業的物流副總裁已經到頭了，而總裁和CEO，即使不是產生於生產或人力資源部門，也應該是身份顯赫的銷售或財務部門出身。　　沃爾瑪素以精確把握市場、快速傳遞商品和最好地滿足客戶需要而著稱。之所以能取得如此輝煌的業績，其中一個極為重要的因素就是沃爾瑪擁有自己龐大的物流配送系統，並實施了嚴格有效的物流配送管理制度。這確保了沃爾瑪在效率和規模成本方面的最大競爭優勢，也保證了全球擴張的順利進行。　　早在1969年，沃爾瑪就在公司總部所在地，建立起第一間物流配送中心（Distribution Center,DC），集中處理其高達40％的商品配送。隨著沃爾瑪不斷地發展壯大，物流配送中心的數量也在不斷地增加。　　第二個物流配送中心成立於1975年，約1?4萬平方米，它承擔了商品的倉儲功能，充當了一個轉運站的角色，統一接收供貨廠商送來的大宗貨物，經檢測、編配後再轉移到沃爾瑪的送貨卡車上。　　到20世紀80年代末，沃爾瑪的物流配送中心已增至16個；20世紀90年代初達到20個，總面積約為160萬平方米。如今，沃爾瑪已建立起100多個物流配送中心，為全球5300多家門店提供物流配送服務。　　沃爾瑪集團全球銷售的80000多種商品的85％都由這些物流配送中心集中供應，而其競爭對手只有50％~65％的商品集中配送。　　沃爾瑪物流配送中心的規劃原則　　在建立沃爾瑪折扣百貨公司之初，沃爾瑪就意識到：有效的商品配送是保證達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫。　　沃爾瑪早就清楚地意識到：物流配送中心的好處，不僅僅是使大量進貨(降低採購成本)變為可能，而且通過要求供應商將商品集中大量送到沃爾瑪的物流配送中心，再由沃爾瑪的物流配送中心統一接收、檢驗、配貨、送貨，比讓供應商將商品分散送至沃爾瑪各門店更為經濟，更便於各門店的接收，使各門店能一次性地收到各自需要的品種，實現了多品種、大批量的低成本物流配送和銷售需求。　　沃爾瑪在美國本土的成功經驗是：任何地點都要有同樣的物流配送運營體系。一般來說，貨物會送到沃爾瑪各區域物流配送中心，再送到終端客戶手中。沃爾瑪會分析在哪個環節上可以降低成本、減少時間、提高效率。在美國，沃爾瑪有完整的物流配送體系，全天候24小時配送，並且各物流配送中心都採用了最新的儲運及物流信息技術。　　雖然沃爾瑪有不同類型的物流配送中心，但它們的成本都非常低廉，工作效率卻很高。比如，沃爾瑪的服裝物流配送中心，就側重於高檔的服裝產品業務。沃爾瑪還使用產品返還的方式提高物流效率，通過退回某些產品，促使供貨廠商降低成本。　　沃爾瑪中國市場總監曾這樣描述沃爾瑪的物流配送中心：　　「一個面積為110000平方英尺的建築，相當於23個足球場那麼大。你再把自己能夠想像到的各種各樣的商品都放進去，從牙膏到電視機，從衛生紙到玩具，應有盡有。」　　這應驗了沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的一句話：「比對手更好地控制成本。」沃爾瑪把貨品送到門店的物流配送成本只相當於銷售額的3％，而其競爭對手做同樣的事情一般要付出5％。也就是說，當沃爾瑪以同樣的價格零售同樣的商品時，由於沃爾瑪無與倫比的物流配送中心，就可以比競爭對手多得2％的利潤。　　沃爾瑪六大類物流配送中心　　（1） 沃爾瑪乾貨物流配送中心　　主要用於生鮮食品以外的日用商品進貨、分裝、儲存和配送。目前這種形式的物流配送中心在沃爾瑪最多。　　（2）沃爾瑪食品物流配送中心虹橋第30節：第5章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之四：無與倫比的物流配送中心(2)　　包括不易變質的飲料等食品，以及易變質的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店。　　（3）山姆會員店物流配送中心　　這種業態批零結合，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的內容和方式同其他業態不同，使用獨立的物流配送中心。由於這種門店1983年才開始建立，數量不多，剛開始有些門店使用第三方物流配送中心的服務。考慮到第三方物流配送中心的服務費用較高，沃爾瑪後來用自行建立的山姆會員店物流配送中心取而代之。　　（4）沃爾瑪服裝物流配送中心　　不直接送貨到店，而是分送到其他物流配送中心，再統一組裝配套配送。　　（5）沃爾瑪進口商品物流配送中心　　為全球沃爾瑪門店服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據要貨情況送往其他物流配送中心。　　（6）沃爾瑪退貨物流配送中心　　接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣門店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續費。　　沃爾瑪物流配送中心的作業流程與運營管理　　在沃爾瑪的日常物流配送作業中，大宗商品通常由鐵路送達沃爾瑪的物流配送中心，再由沃爾瑪公司卡車送達各區域相關門店。每店一周約收到1~3 卡車貨物。60％的卡車在返回物流配送中心途中，又捎回沿途從供應商處購買的商品(俗稱為「公交車方式物流」)。這樣的集中配送為沃爾瑪節約了大量的物流成本。　　據統計，早在20世紀70年代初，沃爾瑪的配送成本只佔銷售額的2％，比一般大零售公司低了近一半。同時，集中配送還為各門店提供了更快捷、更可靠的送貨服務，並能更好地控制存貨。　　如今，沃爾瑪物流配送中心的運行完全實現了自動化。每個物流配送中心約10萬平方米，相當於10個足球場大，佔地約60平方公里。物流配送中心的貨物從牙膏、衛生紙、玩具到電視、自行車等應有盡有。　　每種商品都有條形碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，每天能處理約20萬箱的貨物配送。　　商品在物流配送中心停留的時間總計不超過48小時。物流配送中心每年處理數億次商品的進出庫，而99％的訂單都準確無誤。我在自己的專著、論文和全國巡迴演講中，常稱沃爾瑪的物流配送中心為「神奇的無與倫比的配送中心」。總之，沃爾瑪的物流配送中心夯實了其「天天低價」的營銷策略基礎。　　沃爾瑪物流配送中心對其經營的主要　　貢獻　　美國經濟學家斯通博士，在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例：沃爾瑪是1?3％，凱馬特是3?5％，西爾斯則為5％。　　在沃爾瑪，物流配送體系的重要性僅次於員工，如果說員工對沃爾瑪健康地發展的重要程度是75％的話，那麼物流幾乎佔了餘下的25％。因為顧客之所以能在沃爾瑪以最低價格買到最優的產品，在很大程度上都依賴於物流體系在發揮作用。　　沃爾瑪的「天天平價」不是像其他零售商那樣來自對供應商收取各種進場費等方式的「盤剝」，更不是來自對內部員工剋扣工資、降低福利待遇的「壓榨」，而是靠不斷地改善和提升物流配送體系的效率來降低成本，從而進一步降低商品價格。　　例如，沃爾瑪通常為每家門店的送貨頻率是每天一次，而其競爭對手凱馬特平均5天一次，塔吉特零售公司平均每3~4天一次；沃爾瑪的門店通過電腦向總部訂貨，平均只要兩天就可以到貨。若急需，第二天就可到貨，這一速度同行業中無人能及!　　同時，沃爾瑪的貨架總能保持充盈，並能隨時掌握到貨時間，其運輸成本也總是低於競爭對手，所有這些都使得沃爾瑪享有不可替代的競爭優勢，在零售業市場中擁有獨特的核心競爭力。　　早在1990年，沃爾瑪就有14個物流配送中心，如今已發展到100多個，這些物流配送中心規模已多達10多萬平方米，作業高度自動化，每天可配送150卡車貨物，卸下160卡車貨物，向150家門店運輸。第31節：第5章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之四：無與倫比的物流配送中心(3)　　1993年，沃爾瑪只有2440家門店，卻可獲利23億美元，而美國第二大零售商凱馬特雖有4274家門店，卻虧損97萬美元。　　其實，沃爾瑪的利潤是以其配送體系所創造的低成本為基礎的，所銷售的商品85％是由沃爾瑪自己的物流配送中心提供的，其配送成本一直以來都低於行業平均配送水平的50％。　　沃爾瑪在美國本土的物流配送中心　　沃爾瑪在全美有25個規模很大的物流配送中心，一個配送中心要為100多家零售店服務，日處理量為20多萬箱。　　每個配送中心分為三個區域：收貨區、揀貨區和發貨區。在收貨區，用叉車卸貨，先把貨堆放在暫存區，工人用手持式掃描器識別運輸單和貨物上的條形碼，確認匹配無誤後才進一步處理，有的要入庫，有的則要直接送到發貨區，稱為直通作業，以節省時間和空間。　　在揀貨區，計算機在夜間列印出隔天需要向零售店發運的紙箱上的條形碼標籤。白天，揀貨員打開一隻只空箱，並貼上標籤，然後用手持式掃描器識讀。根據標籤上的信息，計算機隨即發出揀貨指令。　　在貨架的每個貨位上都有指示燈，表示哪裡需要揀貨及其數量。當揀貨員完成該貨位的揀貨作業後，按一下「完成」按鈕，計算機就可以更新其資料庫。　　在發貨區，裝滿貨品的紙箱經封箱後運到自動分揀機，在全方位掃描器識別紙箱上的條形碼後，計算機指令叉車把紙箱叉入相應的裝車線，以便集中裝車，運往指定的零售店。每個配送中心約有10萬平方米的建築面積，200輛車頭，400節車廂，13條配送輸送帶，配送場內設有170個接貨口。每個配送中心都是24小時全天候運轉。　　沃爾瑪的配送中心一般都設在100多家零售店的中央地理位置，其商圈或稱為「運輸半徑」為320公里。商品有4萬多個品種，主要是食品和日用品，旺季庫存7000萬美元，淡季4000萬美元，年周轉庫存24次。暢銷品佔60％，庫存超過180天為滯銷。零售店庫存為其銷售量的10％。　　沃爾瑪的供應商將商品送到沃爾瑪的物流配送中心後，經過核對採購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計劃後，電腦系統將所需商品的存放位置查出，並列印標有門店代號的標籤。整包裝的商品直接由貨架送往傳送帶，零散的商品由工作台人員取出後也送到傳送帶上。一般情況下，商圈內的門店要貨，當天就可以將商品送出。　　在沃爾瑪的物流配送中心裡，每件貨品都貼有條形碼，當一件商品儲存進來或者運出去時，有一台計算機專門追蹤它所處的方位和變動情況。物流配送中心有600名～800名員工，提供24小時不間斷的服務。這些商品通過長約13?7公里的激光控制的傳送帶在庫房裡進進出出。　　激光識別出物品上的條形碼，然後把它引向正待當晚完成某家門店定購任務的卡車。任務繁重的時候，這些傳送帶一天處理約200000件商品。沃爾瑪的集中物流配送中心是相當大的，而且都是平房，之所以都是平房，而不是好幾層，是因為沃爾瑪希望產品能快速流動，以最大限度地縮短配送周期，加快物流速度。　　沃爾瑪希望產品能夠從一個門進去，馬上又從另一個門出去。如果有電梯或其他物體，就會阻礙流動過程。因此，沃爾瑪所有的物流配送中心都是非常巨大的平房。沃爾瑪使用傳送帶，讓這些產品能夠非常快速地進行流動，對它的處理不需要重複進行，都是一次到位。　　比如說，在某貨品卸下來以後，沃爾瑪要對這些產品進行一些處理。如果處理好幾次，這個成本就會提高。沃爾瑪採用這種傳送帶，運用貨物無縫銜接的物流形式，就可以儘可能減少物流成本，加快物流速度。　　沃爾瑪所有的物流系統都是基於UNIX系統的配送系統，通過傳送帶、巨大的開放式的平台、產品代碼以及自動補貨系統和激光識別系統來進行。所有這些加在一起，就為沃爾瑪節省了相當可觀的物流成本。第32節：第5章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之四：無與倫比的物流配送中心(4)　　沃爾瑪每星期可以處理的產品是120萬箱。沃爾瑪的門店眾多，每家門店的需求各不相同，這家門店也許需要這種產品，那家門店可能又需要另一種產品。沃爾瑪的物流配送中心能夠把產品根據門店的需要，自動分類放入不同的箱子當中。這樣，員工可以在傳送帶上就取到自己所負責的門店所需的商品。　　那麼在傳送的時候，他們怎麼知道應該取哪個箱子呢?傳送帶上有一些信號燈，有紅的、綠的，黃的，員工可以根據信號燈的提示，來確定商品應被送往哪個門店，並來拿取這些商品，將取到的商品放到一個箱子當中。這樣，所有這些門店就都可以在各自所屬的箱子當中放入不同的貨物。　　沃爾瑪的物流循環沒有結束，也沒有開始，它實際上是一個循環的過程，是一個圓圈。在這個循環過程當中，任何一點都可以作為開始，而且循環可以涉及到任何一點。顧客永遠是第一位的，因此，沃爾瑪的物流循環就從顧客的需求開始。　　比方說，顧客到沃爾瑪美國的一家門店給孩子買尿布，物流是循環往複的，在他買了之後，這個系統就開始自動地進行供貨。系統當中的可變性使得賣方和買方(工廠與門店)可以對顧客所買的東西進行及時的補貨。這個系統與物流配送中心聯繫在一起，物流配送中心從供應商那裡就可以直接拿到貨。　　沃爾瑪的物流配送中心實際上起一個中樞的作用，供貨廠商只提供商品給物流配送中心，而無須直接供貨給門店。如果提供給每家門店的話，那就太困難了。因此，沃爾瑪的物流配送中心可以為供貨廠商減少很多成本，他只需要送到物流配送中心就可以了。　　沃爾瑪的進貨渠道很多，在美國也有專門進貨的物流配送中心。比方說，若希望在一個固定時間內進貨，就可以採取大批量的進貨方式。沃爾瑪有一個內部配送系統，所有相關貨物都要通過這個系統送達，有效地降低物流及採購成本。　　沃爾瑪自營車隊確保物流低成本高效率　　多虧了沃爾瑪等公司的貨車運輸業，華盛頓縣和本頓縣的一些城鎮，才變得越來越繁榮。　　——美國前總統比爾·柯林頓《我的生活》　　(中文版，第233頁)　　沃爾瑪為了更好地促進商品在全球的銷售，它建立了自己的運輸車隊，專司貨物配送，以保持物流的靈活性，並保證為一線門店提供最好的物流配送服務。　　沃爾瑪的車隊一年能運送75000噸貨物。同時，通過建立運輸網路，一輛卡車能夠到不同的物流配送中心去。沃爾瑪還把車隊和司機當成向顧客展示公司形象的重要渠道。　　沃爾瑪的機動運輸車隊使其供貨系統擁有無可比擬的優勢。沃爾瑪擁有2000多輛運輸卡車，保證貨物從倉庫到任何一家門店的時間不超過48小時，相對於其他同行業門店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證門店貨架平均一周補貨兩次。　　沃爾瑪運輸策略，主要是通過集裝箱運輸，因為低於集裝箱容量的運輸是不經濟的。沃爾瑪也有夜間運輸，事先制定運輸計劃，與用戶做好溝通，確保配送程序非常準確，避免多餘的檢查成本，貨物運到配送中心，立馬就可以入庫。　　車隊是物流的核心之一，對供應鏈的成功運營意義重大。車隊的燃料費用相當昂貴，還需要請司機。在整個物流過程當中，成本最高的就是沃爾瑪運輸這部分，車隊省下的成本越多，那麼整個供應鏈當中所節省的成本也就越多，讓利給消費者的部分也就越多。　　如果你到過美國，在公路上可能就會看到沃爾瑪的車隊，你會看到它有多大。16米的加長貨櫃，比集裝箱運輸卡車更長更高。沃爾瑪的車輛，都是自有的，而且這些司機也是沃爾瑪的員工。它們在美國各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都填得滿滿的，這樣非常有助於節省物流成本。　　沃爾瑪的車隊有3700多名司機，5000名非司機的物流員工。車隊每一次運輸可以達7000到8000公里，而且是300萬公里無事故。這些卡車也是沃爾瑪整個供應鏈當中很重要的一部分。第33節：第5章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之四：無與倫比的物流配送中心(5)　　沃爾瑪採用全球定位系統(Global Positioning System，GPS)，來對車輛進行定位。因此，在任何時候，調度中心都可以知道車輛到什麼地方了，離門店還有多遠，同時它也可以了解到某個產品運輸到了什麼地方了，還有多長時間才能運到門店，沃爾瑪可以精確到以小時為單位。　　知道卡車在哪裡，產品在哪裡，就可以提高整個運輸系統的效率。卡車在路上跑的費用是很高的，而且駕駛員也比較危險，可能會出事故，因此，對於運輸車隊來說，既要保證人車的安全，也要確保公路的暢通，來減少出事故的概率。沃爾瑪運輸原則是「安全第一，禮貌第一」。　　在運輸過程中，如果其他車的人需要幫助的話，這些卡車司機必須給予及時周到的熱情幫助。卡車司機們都非常遵守交通法規。沃爾瑪定期對車輛進行檢查。沃爾瑪每輛卡車上都明顯地標有沃爾瑪車輛編號，如果看到沃爾瑪司機違章，包括闖紅燈等違章駕駛，有關人員就可以根據車上的沃爾瑪編號來進行處罰。　　而事實上，很多人打來的電話都是表揚沃爾瑪司機的，說他們非常有禮貌，而且嚴格遵守交通規則，還表揚這些司機對於其他開車人及時、周到、熱心、友善的幫助。這些都證明，沃爾瑪的司機素質很高，實際上他們的行動並不是沃爾瑪進行的一種公關的活動，而是成了他們的一種自覺行為。對於沃爾瑪來說，卡車不出事故，就是節省公司的費用，就是節省物流成本。　　沃爾瑪物流配送中心全天候24小時不間斷地工作，它們與供貨廠商和門店兩邊都約好時間，都按照運行的時間表來進行。貨即使晚上送到，也都能立即卸貨。這樣可以對時間進行很好的管理，進而節省時間、提高效率。　　沃爾瑪供應鏈成功秘訣之五：　　與供應商穩定雙贏的戰略　　合作夥伴關係　　沃爾瑪的供應商關係管理　　在一種納什均衡的情況下，所有局中人的預期都能得到滿足，他們所選擇的策略都是最優的。　　——1994年諾貝爾經濟學獎獲得者約翰·納什(John F?Nash)　　 沃爾瑪主張實地考察供應商以確保及時　　交貨　　沃爾瑪的整個供應戰略，非常完整、非常系統，有著完善的評估體系和良好的執行能力。沃爾瑪是一家總部採購加強型的機構，採購部已被培養成像工業採購一樣，同供應商一起分析成本結構，共同努力找出降低成本的有效途徑。　　如果是工廠供貨，沃爾瑪就到工廠實地考察，如果是代理商供貨，沃爾瑪就實地考察代理商的倉庫，沃爾瑪很強調到實地去核查庫存能力和生產能力。在實地考察過程中，沃爾瑪也考評了供應商的新品開發能力。沃爾瑪可以與供應商合作一起開發產品，分析原材料成本。　　沃爾瑪總是先設置配送中心，圍繞著配送中心一天車程的運輸半徑，再設計門店的選址；沃爾瑪總是要求供應商，先送貨到沃爾瑪的配送中心，再由配送中心派送到各門店，這是沃爾瑪歷來的開店策略。　　所以，早在1996年，沃爾瑪就在深圳建立了鹽田配送中心，在天津也建立了配送中心。來到中國之後，對供應商的要求，依然是非常的嚴謹。比如說，在所有的中國外資零售商當中，沃爾瑪可能對按時交貨的時間管理是最苛刻的。　　當所有的訂單，由門店匯總到總部的採購部，採購部再下訂單給供應商的時候，在通常情況下，除了生鮮物品和日配物品之外，供應商一般都得將貨品先送到配送中心，需供應商送貨，先與沃爾瑪配送中心預約，比如說好今天下午15點送到深圳鹽田配送中心，如果你是16點才去，可能你要重新排隊。　　在深圳和天津，沃爾瑪的供應商經過十年的磨合已經適應了沃爾瑪的經營模式，專門設立了沃爾瑪配送車隊及沃爾瑪供貨小組，配合沃爾瑪的交貨時間管理，但是在上海要做到這些可能還需要有個過程。　　另外，沃爾瑪對訂單的要求非常高，一張訂單發出去，供應商必須在24小時之內給予確認：能不能按照訂單上面的時間送貨；能不能按照訂單上面的數量送貨。如果不能，必須在24小時之內給予回復，沃爾瑪就給你重新開訂單。　　向沃爾瑪學供應鏈管理　　第34節：第6章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之五：與供應商穩定雙贏的戰略合作夥伴關係(1)　　第6章沃爾瑪供應鏈成功秘訣之五：與供應商穩定雙贏的戰略合作夥伴關係　　沃爾瑪就是這樣，先下訂單給沃爾瑪集團採購部，集團採購部再下訂單給供應商，供應商按照規定的時間送到統一的配送中心。因為配送中心利用晚上的時間入庫，所以，沃爾瑪物流配送中心被俗稱「夜貓」，或叫做「夜班理貨」。　　事實上，沃爾瑪在中國整合供應鏈的戰略部署，比開設門店來得更為清晰。預計未來5年，沃爾瑪每年會將250億美元~300億美元的中國貨裝進它的大口袋。沃爾瑪的「大胃口」引無數國內供應商競折腰。　　進入沃爾瑪體系，不僅意味著品牌信譽度的提高、「量」的擴張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應商之間的「夥伴關係」：沃爾瑪不向供應商收回扣，也不收進場費；相反，沃爾瑪為壓縮採購成本，幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、控制存貨。　　如果你知道大多數零售商對供應商提出的苛刻要求，就能真正理解「沒有廣告成本，也沒有『黑心錢』」，會令供應商感到多麼愜意。貨位費、商品展示費、正常貨損率、處置費、遲延罰款、特色銷售回扣、超級盃球票等等，每一樣小小的額外要求，都會給零售商帶來好處，但吃虧的是供應商，當然，最終吃虧的是消費者，因為供應商會把這些成本計入價格。　　與之相反，沃爾瑪則把所有費用捏在一起談判，這一點，沃爾瑪是出了名的。沃爾瑪的一家供應商說：　　「這樣做也很單純。所有的額外收費，1％的這個費，2％的那個費，我要求打點折扣，我需要額外留出一筆錢，搞每年一次的高爾夫球賽等等，在這裡都沒有。它會想方設法多壓低一分，多壓低一分是一分，但實惠都會落到顧客手裡。」　　沃爾瑪與供應商的關係不僅僅停留在上述階段，沃爾瑪還是一家等待上游廠商供貨及組織配送的純粹的商業企業，事實上它已直接參与了上游廠商的生產計劃，與上游廠商共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制。　　這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望有的商品的信息，當別的零售商正在等待供應商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。　　沃爾瑪何以做到這一點?我們不妨從與供應商關係的深層次原理來加以分析：　　1994年諾貝爾經濟學獎獲得者約翰·納什曾分別於2002年8月和2005年5月來過中國，雖然他並未直接回答中國人有關與供應商建立雙贏的合作夥伴關係的問題，但他的博弈論無時無刻不在指導著我們與供應商的雙贏合作。　　我在過去20年與中國供應商合作的過程中也發現：與供應商合作，不僅僅是壓價這麼簡單，還需要跟供應商探討他的供貨能力，供貨的及時性有時比價格更關鍵。　　對供應商績效的考核，除了價格、質量、配合度之外，交付能力成為了近年來排在第一位的一個選擇。即便價格再優惠、質量再穩定、配合再默契，若不能及時交貨，供應鏈就會斷裂，就無法繼續順利地開展業務。　　及時交貨的結果，不僅僅是保證了採購方的利益，還促進了供應商的現金流，更滿足了消費者的及時需求，最終使得整條供應鏈順暢。及時交貨不僅僅是採購方與供應商之間的雙贏，更是供應鏈上所有節點企業的多邊共贏。　　21世紀的今天，www不僅僅代表互聯網(world wide web)，更代表多邊共贏(win?win?win)。這是一種新興的供應商關係，其建立於實地考察、調研、交流的基礎之上，正如英文諺語所言 「seeing is believing （眼見為實）」。在誠信為先的市場經濟中，這種與供應商雙贏的策略是成功的保證。　　 沃爾瑪如何與供應商建立穩定雙贏的　　戰略合作夥伴關係　　沃爾瑪對供應商的要求很高。沃爾瑪在與供應商合作的過程中，會再三強調自己的原則：第35節：第6章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之五：與供應商穩定雙贏的戰略合作夥伴關係(2)　　（1）一貫堅持與供應商之間建立夥伴關係，以公平透明的合作來共同降低商品的成本；　　（2）不會讓某家供應商成為某種商品的獨家提供者，拒絕供應商以任何形式向沃爾瑪方面的人員提供禮品或其他饋贈以謀求生意上的往來；　　（3）所有的供應商均要遵守所在國的適用法律和美國法律，尤其是勞工法，在薪酬、工時、禁用童工、工作環境保護等方面，都要嚴格合法而且要求供應商像沃爾瑪一樣將員工作為公司的合作夥伴來對待。　　首先，沃爾瑪規定採購人員不得接受供應商任何形式的宴請或來自供應商代表的任何禮物，以免任何可能損害沃爾瑪公司利益和公司形象的事情發生。在沃爾瑪國內採購辦公室的牆上，醒目地張貼著「嚴禁向採購人員行賄」、「嚴禁採購人員向供應商索賄」的警示牌。　　其次，沃爾瑪對供應商進行了非常嚴格的資質認證。從供應商的生產規模、資金實力、技術條件、產品質量、資信狀況、付款要求、供貨及時性等方面進行全方位考察，以此確定選擇供應商的目標範圍。　　然後，再逐家進行深入的實地調研，最終確定合格供應商和備選供應商。沃爾瑪深知採購的最大錯誤是選錯了供應商。　　最後，沃爾瑪對供應商管理實行戰略合作夥伴式的運行模式，即把供應商的生產成本、技術研發、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。具體做法如下：　　通過計算機資料庫，把沃爾瑪所有門店的庫存信息、銷售信息、產品價格信息、客戶反饋信息、內部經營計劃信息等與供應商進行充分的實時共享，從而降低了外部市場的交易成本，同時通過及時的市場信息反饋，保證了產品質量和創新速度。　　在供應商把商品送到沃爾瑪物流配送中心後，沃爾瑪的檢驗部門還要運用多種技術手段，對商品質量進行嚴格檢驗，防止假冒偽劣商品進入門店，影響沃爾瑪聲譽。　　連續三次不能滿足沃爾瑪訂單需求的供應商，將被沃爾瑪取消合作關係。沃爾瑪的供應商應向沃爾瑪提供以下折扣：　　年度傭金：商品銷售總額的1?5％；　　倉庫傭金：商品銷售總額的1?5％~3％；　　新店贊助費：新店開張時首單商品免費贊助；　　新品進場費：新品進場首單免費。　　供應商不得向採購人員提供任何形式的饋贈，如有發現，將嚴肅處理。同時，沃爾瑪還鼓勵供應商採取電子化手段與其聯繫。　　另外，沃爾瑪特別看中供應商這家企業，而不僅僅是它的產品，沃爾瑪對供應商的選擇甚於對商品質量的選擇。對沃爾瑪來說，選擇了合適的供應商，才有可能採購到合格的商品，沒有好的供應商，一切都無從談起。也就是說，產品豐富的多樣性並不是沃爾瑪考慮的重點。正是因為這樣，沃爾瑪強調與其接觸所帶樣品不需要超過10個。　　 如何才能成為沃爾瑪的供應商　　要成為沃爾瑪合作夥伴的供應商，可以通過多種渠道與沃爾瑪接觸。例如，參加沃爾瑪舉辦的一些採購會議，可以在會上進行接觸。當然，更直接的方法是直接與沃爾瑪聯繫，也可以通過沃爾瑪的中文網站進行聯繫。但不管通過哪種渠道，都需要經過以下程序：　　（1）了解沃爾瑪。沃爾瑪要求供應商通過沃爾瑪網站、光顧沃爾瑪商場等了解其商品、質量、價格情況、業務及要求，以及沃爾瑪的顧客情況，這種做法有利於雙方日後的溝通。　　（2）提供相關資料。供應商可以到當地的沃爾瑪商場經理處或者是沃爾瑪網站上下載《中文供應商檔案表》和《供應商調查問卷》。這裡面的資料包括最新的財務狀況與財務報告副本、產品責任保險副本、標準條形碼情況等。　　（3）彙集相關報價、樣品等。沃爾瑪要求供應商集中所有的產品資料，包括產品目錄、價格清單等，選擇好樣品等待提交。　　（4）提交審核。上面所有相關要求滿足後，供應商即可將所有文件及產品，通過各種方式，提交給沃爾瑪的供應商發展本部。期間，沃爾瑪不對供應商因此而產生的費用負責。收到供應商完整的相關資料與樣品後，沃爾瑪經審核，會在90天內給予答覆。第36節：第6章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之五：與供應商穩定雙贏的戰略合作夥伴關係(3)　　（5）簽訂協議並供貨。供應商的申請一旦被沃爾瑪審核通過，經過談判雙方就可以簽訂正式的「供應商協議」。沃爾瑪的採購部門會確定哪幾個品種，放在沃爾瑪連鎖門店，哪幾個品种放到山姆店。　　屆時，沃爾瑪會叫供應商填寫一張商品報告表，把資料放到電腦里，並對供應商的貨物進行編號，發出訂單後，就可以發貨了。在付款條件上，沃爾瑪根據行業的不同有不同的規定。　　沃爾瑪選擇供應商的周期一般是三到六個月。通常是先搜集信息，如有進一步意向，會去工廠考察生產流程、質量控制、管理環節等，然後下一個小單進行試採購，如考察合格，才會進行大單採購。　　表面看來，要成為沃爾瑪的供應商似乎並不複雜，但是，整個過程卻有可能要經過艱苦卓絕、甚至是曠日持久的談判。　　總之，要成為沃爾瑪的合格供應商，你必須滿足以下條件：　　 所提供的商品質量優良，符合中國政府及地方政府的各項標準和要求；　　 商品價格是市場最低價；　　 提供全部的企業及商品資料；　　 首次洽談新品必須帶樣品；　　 有銷售紀錄的增值稅發票複印件；　　 能夠滿足大批量訂單的需求，接連三次不能滿足沃爾瑪訂單要求，將取消與該供應商的合作關係；　　 供應商應提供年度傭金、倉庫傭金、新店贊助費、新品進場費等；　　 供應商不得向採購人員提供任何形式的饋贈，如有發現，將嚴肅處理；　　 另外，沃爾瑪還鼓勵供應商採取電子化手段與其聯繫。　　沃爾瑪特別樂意與具備以下特徵的供應商進行合作：　　（1）有強烈的決心致力於提高效率和降低成本的供應商；　　（2）願意公開自己財務狀況的供應商；　　（3）願意在與沃爾瑪業務相關領域投資的供應商；　　（4）對沃爾瑪提供的產品服務具有創造性和排他性的供應商；　　（5）能給沃爾瑪帶來增值服務的供應商。　　而有以下特徵的生產廠商，則不太合適做沃爾瑪的供應商：　　（1）那些價格非常高、市場容量小的產品，如高端化妝品、珠寶等，如果通過沃爾瑪這種類型的折扣渠道銷售產品，就無法維持自己的高價；　　（2）市場容量小、產品容易被拷貝的加工商，也要盡量避免沃爾瑪；　　（3）資本不足的供應商也不適合沃爾瑪；　　（4）只生產一種產品的供應商最好不要向沃爾瑪出售產品。　　總之，沃爾瑪做生意的方式對大供應商有利，因為他們有規模經濟優勢。小型加工廠商，為了滿足沃爾瑪的要求，必須願意在技術和員工身上投資，這種投資可能會超過小型供應商的承受能力。　　沃爾瑪在中國大量採購什麼樣的商品呢？要了解沃爾瑪需要什麼樣的商品，首先要了解沃爾瑪購物廣場和山姆會員店的採購模式和顧客基礎的不同，這有利於供應商根據沃爾瑪的需求情況有的放矢。　　沃爾瑪購物廣場側重為廣大市民提供「一站式購物」：麵包熟食、新鮮果蔬、冷凍食品、煙酒禮品、服裝服飾、美容化妝品、圖書文具等都屬質優價廉的大眾商品。　　沃爾瑪對於商品有四個檢驗標準，即供應商的產品拿來以後會不會提高沃爾瑪的質量、會不會使沃爾瑪的價格得以改善、會不會增加沃爾瑪的價值、會不會豐富沃爾瑪的種類。另外，怎麼包裝產品，對成功的供應商來說也是一個非常重要的問題。　　還有一種情況是沃爾瑪最為青睞的，那就是專門為沃爾瑪生產的商品，包括供應商的自有品牌，只在沃爾瑪銷售和貼沃爾瑪的牌子。目前，沃爾瑪店內的自有品牌已佔到商品總量的 20％～25％。供應商可以根據自己的實際情況迎合沃爾瑪的需要，從而贏得規模供應合同。　　但是，沃爾瑪對供應商的要求近乎苛刻，這已不僅僅是質量上的問題了。沃爾瑪對供應商的考察非常全面。例如，沃爾瑪要考察：　　 供貨企業給不給職工買養老保險？第37節：第6章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之五：與供應商穩定雙贏的戰略合作夥伴關係(4) 　　 消防設施是否齊全？　　 工人有沒有飲水處？　　 食堂環境如何？　　 廁所是否乾淨等等。　　這些因素都可能成為沃爾瑪拒絕採購的理由，有些顯然已經是超出了目前國內普通小企業能夠承受的能力。　　沃爾瑪對供應商的企業規模、配送能力有著很高的要求，沃爾瑪在中國深圳和天津設立兩個配送中心，除了食品之外，供應商必須把一般商品送到這兩個地方。這可能是許多中小企業進入沃爾瑪採購體系的一個瓶頸。　　但是，沃爾瑪的採購人員會娓娓動聽地給你說：我來給你算筆賬，讓你看看你的價格折扣花得值不值。這些「諮詢顧問式」的話，曾讓許多供應商點頭稱是。　　在中國也曾有一些特殊的群體出現在沃爾瑪的採購會上，這就是地方政府工作人員，他們希望用政府的信譽為自己管轄內的企業取得沃爾瑪的訂單。這種做法對沃爾瑪根本行不通。沃爾瑪認為，政府部門的出現只會使採購效率低下，甚至信息失真，一般不會與之打交道。　　 怎樣與沃爾瑪談判　　供應商與沃爾瑪的談判會是一個艱苦的過程。沃爾瑪的採購員會把問題問得非常深入，這是國內的零售商中不曾出現的。面對苛刻的沃爾瑪買手，供應商們應該有備而來，小心應戰。以下環節需要特別注意：　　（1）守時。不守時的供應商在沃爾瑪眼中的分數已大打折扣；　　（2）從企業戰略角度權衡是否放棄品牌。沃爾瑪聲稱，到中國主要是尋找貼牌生產企業，這一點對於國內一些知名企業而言很難接受；　　（3）始終保持誠懇的態度。許多企業跟沃爾瑪談判，容易陷入兩個極端，要麼言輕「不談」，要麼非常「謙讓」，這都不利於最終的談判效果；　　（4）善於抓住對方弱點。供應商在談判時應該儘可能地抓住對方的弱點，力求雙方進行平等的對話；　　（5）聽比講重要。在談判中，供應商要仔細地傾聽對方的意見，多聽少說是很重要的策略，可以了解對方的動機，預測對方的行動意向，並以此來制定相應的對策。　　經過異常艱苦的談判，當雙方簽訂供貨協議之後，許多供應商以為就可以高枕無憂地收錢了。實際上，協議的簽訂只是一個開始，對於供應商而言，後面的路更漫長。　　沃爾瑪會隨時檢查供應商的狀況，如果供應商達不到沃爾瑪的要求，根據合同，沃爾瑪有權解除雙方的合作。例如，沃爾瑪對於三次不能滿足訂單需求的供應商，可能就會停止執行供貨合同。　　許多供應商為了取得沃爾瑪的合同，在談判前臨時抱佛腳，通過突擊手段，暫時滿足了其要求，但是過後又故態復萌，這種情形是沃爾瑪所不能忍受的。因此，供應商應該利用與沃爾瑪合作的機會，對照沃爾瑪的採購標準和程序，主動整改生產經營的軟硬體，提升自己的生產經營水平。　　為此，供應商可以成立專門的部門，來與沃爾瑪這類超級零售商溝通。在國外，許多大製造商不斷地加強與零售商的合作，以滿足他們的需要。例如，寶潔公司有一個由20多名僱員組成的小組，專門與沃爾瑪公司聯絡。　　當沃爾瑪公司抱怨說，為了向鮑頓公司訂貨而不得不與28個不同的鮑頓公司僱員打交道時，鮑頓公司決定將8個銷售部門合而為一。通過這種由市場前線反饋回來的信息，企業能夠更好地對市場作出快速反應。　　當然，與沃爾瑪的合作，也可能會帶來一些連鎖的負面反應。例如，對於中國國內大部分供應商而言，沃爾瑪的銷售只是一部分，還有相當大的一部分是通過傳統的經銷商或者代理商渠道進行的。這樣，當企業向沃爾瑪提供最低市場價格的商品時，極可能損害其他合作夥伴的利益，從而引起經銷商或者代理商的反抗。在這種情形下，供應商要做好協調與管理，以防止價格體系的混亂。　　還有一些不易察覺的弊端。例如，對於某些商品而言，品牌形象相當重要。而長期在沃爾瑪這類大賣場以最低價銷售，有可能影響商品品牌形象。例如，對於服裝而言，商品展示非常注重形象，對燈光等環境因素要求非常高，而在沃爾瑪卻做不到，這種對於品牌的潛在危害，必須及早為企業所重視。第38節：第6章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之五：與供應商穩定雙贏的戰略合作夥伴關係(5)　　另外，供應商與沃爾瑪的談判會是一個艱苦的過程。例如，面對一家提供貓糧的公司，沃爾瑪的採購員會問供應商，貓糧到底是給幾歲的貓吃的。而且，樣品也要提供好幾次，他們稱為初次樣品、修正樣品、確認樣品。　　沃爾瑪聲稱，由於中國企業在國際上的知名度仍然非常有限，它到中國主要是尋找貼牌生產企業，因此許多中國企業必須放棄自己的品牌。這一點對於國內一些知名企業而言很難接受。　　以浙江奧康集團為例，該企業在國內大名鼎鼎，我也曾先後四次給奧康集團作過上門培訓，深知其在中國大陸的銷售力量，但沃爾瑪認為其在國際市場上沒有知名度，堅持要奧康放棄品牌。最後的結果是雙方不歡而散。　　如果沃爾瑪堅持要企業放棄自己的品牌，企業應該權衡利弊。是先做大規模，還是堅持品牌至上，這要根據企業的發展戰略而定。格蘭仕作為世界最大的微波生產企業，也在為國外企業貼牌，但企業實力卻迅速得以壯大。　　這裡面一個很重要的考慮因素是，品牌形象對於自己的產品是否特別重要？一些產品如皮鞋等，更多地考慮走品牌之路，而像紙巾等用品，企業則可以考慮放棄品牌。　　與沃爾瑪談判應始終保持誠懇的態度，在商言商。「不談」和「謙讓」都不是談判的最好辦法。譬如，過於「謙讓」，對於買手要求的事情一讓再讓，這樣的退步會讓沃爾瑪採購主管認為你的利潤空間還很大，進價方面還有討價還價的餘地。　　應抓住對方的弱點進行談判。許多企業進入沃爾瑪心切，這種急切的心情恰好被買手所利用，許多談判一開始，雙方就已經是極度不平等了。因此，供應商在談判時，應該儘可能地抓住對方的弱點，力求雙方進行平等的對話。例如，供應商可以向買手分析此類產品的普遍弱點，而自己的產品正好可以彌補這種弱點。如果你的分析是非常客觀的，那麼就容易引起買手的興趣。　　沃爾瑪的採購策略　　從供應商那裡為顧客爭取利益。　　——沃爾瑪採購基本原則　　要與供應商取得雙贏的結果，沃爾瑪的採購策略在其中起了很大作用。我們可以從以下三方面來研究沃爾瑪頗富特色的採購策略，進而說明為什麼沃爾瑪能從供應商處拿到最低價格，進而形成沃爾瑪無以比擬的競爭優勢。　　 沃爾瑪規範化、標準化採購的兩大主要步驟　　沃爾瑪在採購業務洽談過程中，採取規範化、標準化的談判業務程序，主要分以下兩大步驟：　　第一，談判地點統一化。與供應商的談判地點一律選擇沃爾瑪公司洽談室，一方面作為談判主戰場，東家優勢對沃爾瑪談判很有利；另一方面使談判透明度高，規避商務談判風險，也有效地避免了業務員的暗箱操作。　　第二，談判內容標準化。按事先規定的《沃爾瑪商品採購談判格式》要求，開展談判活動。譬如，在談判過程中只涉及商品屬性、產品質量、包裝要求、採購數量、批次、交貨時間和地點、價格折扣、付款要求、退貨方式、退貨數量、退貨費用分攤、產品促銷配合、促銷費用分攤等相關內容。　　沃爾瑪與供應廠商的談判標準化，還表現在以下三方面：　　（1）沃爾瑪堅持一次大批量進貨，享受到採購規模的批量折扣，可從供貨廠商那裡拿到最低的進貨價格；　　（2）沃爾瑪不做代銷而買斷進貨，嚴格按合同期限及時向供應廠商付款，使供應廠商因對及時收款有保障而寧願在出廠價上讓利；　　（3）面對沃爾瑪龐大的國際銷售網路(全球5300多家門店)，供貨廠商可借船出海，打開國際市場，故此願意再作讓利。　　由於沃爾瑪避開了中介貿易商而向生產廠家直接採購，並大量集中採購、集中配送，即減少了中間環節，於是就能降低進貨成本。因此，沃爾瑪購物廣場銷售的商品，比其他門店的同類商品一般都要便宜10％左右。這就是沃爾瑪的採購原則：「從供應商那裡為顧客爭取利益。」39節：第6章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之五：與供應商穩定雙贏的戰略合作夥伴關係(6)　　 沃爾瑪採購的作業流程　　對於一項產品，沃爾瑪首先會組成一個採購小組。策略採購小組最先做的是產品信息的採集，主要是各地供應商提供的新產品及報價。在經過認真分類後，該小組會和沃爾瑪全球各門店的採購員溝通，這個過程會比較長。　　在確定需要採購的產品後，在世界各大區採購小組來到中國前 (一般一年兩到三次)，採購員會準備好樣品，樣品上會清楚地標明價格和規格，但絕不會出現廠家的名字。　　因此，採購員並不知道該樣品的生產廠家。在採購辦公室里，採購員開始選擇產品，他們將最後決定採購哪些產品。隨後採購員會對被看上的產品進行價格方面的內部討論，定下大致的採購數量和價格，由採辦人員通知廠家過來，就採購的各種細節進行談判。　　在正式下單後，採購人員將繼續負責跟單，整套流程就基本結束了。這種採購方式杜絕了採購的「桌下交易」和「暗箱操作」的可能性。　　沃爾瑪的採購作業流程一般可分為選擇商品、與供應商談判、將商品導入賣場及追蹤管理等。　　表6?1 沃爾瑪商品進入賣場五大步驟　　步驟具體做法　　編碼議價後即給通過核准的商品編一個號，以便未來進銷存管理。　　建檔建立商品編號、規格等資料，輸入總部和各分店電腦，並確認無誤。　　商品配置表進貨前採購員修改商品配置表，規劃陳列位置，指示各門店依表陳列。　　第一次進貨為保證進貨統一性，首次進貨是由採購人員集中訂貨，再分配到各店陳列。　　追蹤管理新品導入賣場後，採購員主導陳列，每周記錄銷量，觀察1~2個月，直至確定為暢銷品為止；否則便要分析銷售不佳的原因，並加以改善。　　 沃爾瑪採購的五大主要特色　　我們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們為顧客爭取到最好的價錢。　　——山姆·沃爾頓　　沃爾瑪公司的採購模式是多種多樣的，按不同的劃分標準有不同的模式。主要有集中採購、國外採購、直接採購、買斷採購及聯營採購，但不論採用何種採購模式，沃爾瑪都有以下很鮮明的五大採購特色：　　（1）沃爾瑪統一集中採購　　沃爾瑪實施的是集中採購，尤其是對在全球範圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠捲等。沃爾瑪一般對一年銷售的商品一次性簽訂採購合同。由於採購數量巨大，其從供貨廠商那裡得到的採購價格的優惠就遠遠高於競爭對手，形成它們無可比擬的採購成本優勢，從而為其「天天平價」的經營策略奠定了堅實的基礎，在市場競爭中立於不敗之地。　　（2）沃爾瑪買斷進貨，定期結算　　為了避免變化莫測的零售市場的經營風險，很多零售商紛紛採用代銷的採購策略，把銷售風險轉嫁給了供貨廠商，同時這也無意中提高了零售商自己的進貨成本（羊毛出在羊身上）。而沃爾瑪採用的是買斷進貨的雙贏採購模式，並定期與供貨廠商結算，決不拖延付款，在供貨廠商中樹立了很好的口碑與信譽。　　雖然買斷進貨對零售商而言風險很高，一旦銷售欠佳，就很容易造成商品庫存積壓等滯銷情況，但買斷進貨的採購模式能在獲得供貨廠商信賴的同時大大地降低零售商的採購成本和供貨廠商的庫存成本，是一種真正雙贏的採購策略。　　（3）沃爾瑪繞開中間商　　20世紀80年代早期，沃爾瑪曾採取一項政策，要求在交易中排除製造商的銷售代理，直接向製造商訂貨，同時將採購價格降低2％~6％，大約相當於銷售代理的傭金數。　　如果製造商不同意，沃爾瑪就中止向他們採購。這一策略相當有效。由於沃爾瑪有令人羨慕的銷售能力，各製造商都不敢忽視沃爾瑪這個大客戶，紛紛派銷售主管與沃爾瑪談條件。　　雖然如此，仍有一些供應商因怕引起連鎖反應不同意減價。1986年，約1000家製造商組成代表組織，開始在全國新聞界展開一場譴責沃爾瑪的宣傳運動。但這並未動搖沃爾瑪直接向製造商採購的政策。第40節：第6章 沃爾瑪供應鏈成功秘訣之五：與供應商穩定雙贏的戰略合作夥伴關係(7)　　沃爾瑪繞開中間商直接向供貨廠商採購進貨的這種方式類似於網路零售商的「零庫存」，也使得沃爾瑪每年可以節省數百萬美元的倉儲費用。因為這樣做，其實是有效地縮短了供應鏈，進而提高了供應鏈的作業效率。　　（4）沃爾瑪低價採購　　低價採購是沃爾瑪始終一貫的經營方針。沃爾瑪的採購原則是從供應商那裡為顧客爭取利潤。採購環節是沃爾瑪低價策略得以實施的最為關鍵的因素。沃爾瑪在對待供應商問題上態度堅決。　　沃爾瑪要求採購員態度明確，儘力幫助供應商降低成本，以實現低價採購。沃爾瑪要求採購員公平、坦率、誠實，但必須爭取達成最好交易，因為採購員是在為千百萬期望得到最優價格的顧客做生意。　　沃爾瑪的採購員常常與供應商討價還價，如果供應商不肯讓步，他們也決不妥協。採購員不要求回扣，也不需要供應商做廣告或送貨。沃爾瑪的車隊會直接到供應商倉庫裝貨。在這些前提下，沃爾瑪力爭將進價控制在最低的極限。　　（5）沃爾瑪不斷努力改善與供應商的關係　　20世紀90年代初，沃爾瑪就開始注意不斷改進與供應商的關係。它們的做法是通過計算機聯網和電子數據交換系統與供應商分享信息，從而建立起穩定雙贏的戰略合作夥伴關係。所以，主要供應商在沃爾瑪總部都有常駐代表。　　另一個做法是為關鍵供應商在店內安排適當的空間，有時還讓這些供應商自行設計布置自己商品的展示區，以在店內造成一種更吸引人、更專業化的購物環境，與百貨公司和專業店爭奪顧客。　　沃爾瑪與關鍵供應商建立戰略合作夥伴關係的努力收到了良好的效果。一些供應商相信這種優勢互補性的結合，使得製造商與零售商之間全面的商業關係發生了革命性的變化。　　沃爾瑪新飛越：　　全球實施RFID技術　　RFID技術的作業原理與應用優勢　　RFID技術的發展簡史　　其實，RFID（radio freguency indentification,無線射頻識別技術）並不是一項新技術。「二戰」時期，雷達技術得到改良並被大規模使用。在此背景下，1948年RFID 應運而生。接下來的二十年是RFID的理論和實驗室應用的發展階段，直到20世紀70年代，這項技術才被投入實際應用。　　此後，RFID的發展歷經波折，由於成本高昂且缺乏統一標準，始終沒能得到大規模應用。1999年，自動識別中心(Auto?ID Center)成立，這個中心由麻省理工學院領銜，包含了五所著名大學、軟體集成商和近百家主要目標客戶的代表，例如寶潔、聯合利華和UPS。中心致力於推動RFID全球性標準的建立和促使RFID技術能夠真正影響供應鏈的發展。由此，RFID的發展進入了黃金時代。　　2001年，吉列（Gillete）、菲力普·莫里斯（Philip Morris）、寶潔和沃爾瑪加入了RFID技術的試驗。該中心用射頻設備連接了俄克拉荷馬州塔爾薩整個城市，試驗測試了對裝有RFID的商品包裝的跟蹤能力。RFID近來受到了國外投資者的熱情追捧。埃森哲諮詢公司甚至預言，這項技術將引發供應鏈革命。　　RFID技術的作業原理　　RFID，是利用比一粒沙子還小的微型晶元，在一定距離之外，跟蹤對象的技術。它將射頻識別技術與高度小型化的晶元相結合，能在供應鏈的任何一個節點，識別商品並進行跟蹤。有人形象地稱它「間諜晶元」。　　每一個微小晶元，都有一個鉤狀的天線，它能夠接收到讀卡設備發出的電磁能量。當它接收到能量時，晶元就把其唯一的識別數字發送到讀卡設備來遠程識別對象。無論在什麼環境下，它都能從幾英寸到20或30 英尺遠的地方發回信息。　　向沃爾瑪學供應鏈管理　　第41節：第7章 沃爾瑪新飛越：全球實施RFID技術(1)　　第7章沃爾瑪新飛越：全球實施RFID技術　　RFID技術的應用優勢　　據預測，運用RFID技術的零售商或消費品製造商，可省下近30％的倉庫總人工成本，主要是因為收貨、送貨等環節處理的效率得到了極大的提高。　　RFID技術在供貨廠商管理庫存系統上發揮的潛在效益也很大。消費品製造商利用RFID識別器獲取貨品信息後，通過網路進行信息交換，可以更有效率地補足自己在重要客戶廠房的存貨，為雙方省下20％~40％甚至更高的庫存和缺貨成本。　　RFID不僅可以應用於貨物，還可以應用於卡車、拖車、托盤等設備。幾乎無處不在的RFID應用，將帶來難以想像的供應鏈變革。而且，結合智能卡技術，RFID可以識別操作人員的身份，如果有人盜竊甚至可以自動報警。　　採用RFID技術最大的好處是：可以對企業的供應鏈進行透明管理，有效地降低成本。目前，許多用戶對於用該技術追蹤各類產品感興趣，表示計劃將RFID用於追蹤公司內部資產狀況；還有很多公司表示將把該技術用於物流管理。　　在零售業，RFID標籤還有它重要的應用：防盜。由於RFID標籤可以報告商品何時被偷竊，偷竊行為將戲劇性地減少，智能標籤也可以作為一種確定店鋪扒手位置的自動導引設備。　　作為包裝領導者的吉列最近在一宗5億美元訂單的產品里放置了Alien Technology公司提供的一種RFID標籤。這些微小的高技術標籤可用於觸發拍攝被懷疑偷竊的顧客的照片。　　在劍橋店，任何拿起吉列Mach3剃鬚刀的人都將被拍照。當商品從架上取下時，藏在剃鬚刀中的智能電子標籤可以觸發隱藏在吉列貨架下的感測器，驅動跟蹤系統的一台CCTV閉路電視照相機拍下照片。1秒鐘照片就被傳送到收銀台，讓安全人員把兩個圖像進行比較，以提高他們防止偷竊行為的可能性。　　除此之外RFID還有很廣泛的用途。例如，倫敦的運輸系統使用了含有RFID晶元的新智能卡作為地鐵用戶的「車票」。目的是使登記用戶在卡上存儲他們的姓名和地址等信息，並最終取代月票。　　歐洲中央銀行在2005年把RFID標籤嵌入歐元鈔票的纖維中。該標籤將記錄下錢的流通過程等歷史信息，這樣就為政府和執法機構提供了逐一「跟蹤」錢的每筆交易的一種手段。將RFID裝置嵌入鈔票，消費者現金交易中的匿名現象就被消滅了。　　現在歐美很多遊樂園都採用了RFID技術來追蹤進入遊樂園中每一位遊客的方位，以減少父母的顧慮。進入遊樂園的每一位遊客拿到一個手錶大小的塑料裝置。遊樂園裡已經安裝了40個電子標籤讀取器，每五秒鐘發出一次信號以找到類似手錶的塑料裝置所處方位。公園各處都安裝有可以掃描這種裝置的視頻監測儀，能夠辨識進入公園同一組遊客的方位，遊客可以隨時了解同伴們的方位。　　航空公司和機場正在轉向使用RFID來加強行李追蹤、分配和傳輸，提高安全管理，增加顧客滿意度。目前，航空公司通過條形碼標籤系統進行分辨，將旅客辦理的託運行李裝運到開往託運目的地的航班上。這種條形碼標籤支持國際航空運輸協會（IATA）的10位代碼。然而，即使在最理想的情況下，條形碼系統也只能夠在10件行李中正確讀取8到9件，這意味著航空公司要不斷投入大量的時間和精力進行人工指揮操作，將分揀的行李運送到不同的航班上。　　開發RFID標籤的廠商稱，有了它，地球上所有東西都可以進行識別。因為RFID使用一種稱為EPC（電子產品代碼）的編碼制，它可以為世界上的任何物理對象提供一個唯一的標識符。　　EPC的目的在於取代今天產品上使用的UPC或條形碼。然而，EPC不同於條形碼，它已超出了識別產品的範疇。實際上，它為每一種滾下生產線的產品分配了一個唯一的號碼。例如，每包香煙、每聽可樂、每個燈泡或每包剃鬚刀都有其唯一的可供識別的號碼。　　一旦分配了這個號碼，它就被發送到RFID或產品上。其尺寸更是可以「像一粒沙子或一個小污點那麼小」。它可以在製造過程中直接嵌入食品、衣服、藥物或汽車部件內。該系統可用於從圓珠筆到牙膏的幾乎任何物理對象。晶元可以發送一個識別信號使之與讀卡設備和其他嵌入類似晶元的產品進行通信。第42節：第7章 沃爾瑪新飛越：全球實施RFID技術(2)　　接收器或讀卡設備用來接收RFID標籤傳送的信號。支持者預見，數百萬接收器將進入全球的供應鏈，包括機場、港口、公路、物流配送中心、倉庫、零售門店和家庭。當RFID標籤從一個地方移動到另一個地方時，它將對物理對象進行無縫連續的識別和跟蹤，使公司能夠在任何時候確定它們所有的產品所處的位置。　　與條形碼技術相比，RFID技術還未形成成熟的產業鏈。目前中國只有5家製造商研究讀寫器，5家製造商在做封裝，2家晶元廠商在做晶元的研發，整個產業鏈上的製造商遠不夠成熟。　　1999年以來，世界上一些最大的電子產品製造商一直在發展這種技術並使之商業化。如果沒有人反對，他們的計劃是利用這種易於遠程讀取的晶元來取代目前廣泛使用的條形碼。該技術的支持者想要人們相信，RFID標籤並不是「改進的條形碼」，它與條形碼相比有三個重要的區別：　　首先，今天的條形碼技術是在每一聽可樂上都印有完全相同的UPC（通用產品代碼）或條形碼作為編碼。也就是說，多倫多的一聽可樂與洛杉磯的一聽可樂有同樣的編碼。RFID則不然，每一聽可樂都有其唯一的識別編碼（ID），當顧客掃描一張信用卡或一張頻繁使用的購物卡（例如，商品登記系統）時，這個編碼就能與購買它的人聯繫起來。　　其次，這種晶元不同於條形碼，它可以從遠處穿過衣服、背包或錢包讀取數據，在對方不知情或未經同意的情況下，任何人用讀取設備都可以這樣做。在某種意義上講，它給了陌生人Ｘ光一樣的視覺能力，識別你和你穿的或攜帶的東西。　　最後，RFID的支持者預見，RFID讀卡設備將無處不在，門店裡、地板中、門口和飛機上，甚至在冰箱和我們自己家的葯櫃里。針對這一點，反對者說，目前研究人員對這些讀卡設備發出能量的長期慢性照射對健康的影響還不夠了解。在這樣一個世界裡，我們和我們的孩子將不斷地被電磁能量攻擊，而 RFID很可能對人的健康有害。　　德國商業軟體廠商SAP和美國晶元廠商英特爾（Intel）在德國漢諾威舉行的CeB信息技術消費電子展會上發表聲明稱，他們將合作推動企業對RFID技術的應用。　　路透社報道，這兩家公司之間的合作將能夠讓企業把從RFID晶元中採集到的數據直接傳送到基於英特爾晶元的伺服器，或者通過SAP的Netweaver軟體平台處理這些數據。　　這兩家公司表示，它們的合作旨在使RFID技術的應用更加方便，並且幫助企業克服在應用RFID技術中遇到的障礙。RFID技術的推出已經有半個世紀了，通過把RFID晶元與信息系統聯繫起來，這個技術從理論上提供了對所有的目標進行跟蹤的可能性。　　IBM已在歐洲新成立了一個測試和互操作性實驗室用來指導並提供射頻識別技術。使用RFID可以幫助零售商和消費產品製造商更好地管理它們的存貨。這個位於法國尼斯的新的實驗中心將測試RFID晶元、數據識別器和相關的應用軟體以驗證它們之間的相互配合情況。　　根據最新的市場預測，製造商們到2007年將在RFID技術和服務上投入30億美元，遠遠高於目前5億美元的水平。目前IBM大約有1000名員工在不同程度上參與了RFID項目。　　IBM認為，RFID技術註定要改變產品生產、追蹤和出售等方式。RFID使用低電壓射頻發射器來讀取存儲在植有微小晶元和感測器的智能標籤上的信息。這些標籤附著在打包的貨物上，能夠和電子識別設備交流信息並通過計算機向零售商和供應商提供產品離開貨架或是門店的信息。　　沃爾瑪近年來在全球範圍內啟用 RFID　　技術　　2005年，沃爾瑪在全球的物流和配送都採用RFID這一無線射頻識別技術。當你走進任何一家沃爾瑪超市，從貨架上取下你想要的東西時，一個無線電信號將提醒僱員補充貨架上的貨品，並告知應到倉庫的哪個地方去尋找。　　如果你把取來的貨品錯誤地放到另一個貨架上，就會有「砰」的一聲警笛聲音。與此同時，你也不需要再排隊通過結賬出口。一台電子讀數器會自動掃描你購物車中的物品，並從你的借記卡上收費。第43節：第7章 沃爾瑪新飛越：全球實施RFID技術(3)　　簡要概括RFID的好處，就是省錢。早在2003年，沃爾瑪就要求它的前100家供應商在2005年1月之前，向沃爾瑪的物流配送中心發送貨盤和包裝箱時，必須使用電子標籤技術；2006年1月前，每個單件商品中都必須使用這項技術。　　據估計，通過採用電子標籤技術，沃爾瑪每年可以節省83?5億美元。和條形碼系統不同，RFID系統在識別標籤時不需要視線接觸，這意味著RFID可以真正實現自動化，而不用手工掃描，甚至當貨物裝在卡車裡，外面看不見的時候也可以被識別。　　另外，RFID標籤比條形碼標籤存儲的信息要多得多。它可以記錄諸如商品的序列號、顏色、尺寸、生產日期、現價和所經歷的供應鏈環節等等信息。某些RFID系統還支持信息寫入、修改或鎖定，這樣標籤就成了動態的資料庫。　　這些應用對高端商品的庫存管理意義重大，它使得信息的實時化和分揀理貨的全自動化成為可能。這正好解決了零售商們始終面臨的挑戰：如何將正確的貨物及時送抵正確的位置，同時保持完好。RFID的應用將最大限度地降低原先用於監控貨物和庫存流動的人工成本，並使製造商和零售商能夠更完善地監控整個供應鏈。　　儘管從長期來看，RFID技術既經濟又實用，但是就像它的優點一樣，RFID的缺點也非常突出：成本和前期投入太高。　　其實RFID標籤很久以前就已經應用於自動收費系統和安全識別，但由於成本較高因而無法普及。儘管標籤成本近年來持續下降，但標籤和識別器的成本仍相對高昂，這成為阻礙RFID更廣泛應用的主要障礙。　　即使隨著技術不斷創新，標籤價格開始下降（早在2000年，射頻識別標籤價格是每個1美元，現在的價格為25美分~40美分），和條形碼相比，這仍然是天價。專家預測在未來幾年內，射頻識別標籤將降至一個不超過5美分的水準。　　然而，考慮到標籤要應用到所有的單個商品，5美分仍然太貴了。但在另一方面，對於箱子、托盤、推車和家電等高價值商品來說，RFID已經表現出了一定的吸引力。　　其次是技術的成熟度問題。由於RFID技術尚不夠成熟，它所帶來的便利和節省下來的成本，很容易被較高的識別失敗率和損壞率所抵消。試驗發現，附有RFID標籤的托盤即使貼上雙重標籤，還是有3％的失敗率；而個別貼上標籤的托盤則僅有78％的信息能被準確讀取。這說明這種技術還需要不斷地完善。　　好在很多公司，特別是一些具有行業地位的大公司意識到了射頻識別技術帶來的機遇，努力在這塊不斷地成長的市場上搶佔一席之地。近來，美國太陽微系統公司（Sun Microsystems）提出一個概念，把門店中每一件商品的信息集合起來。　　SUN公司的一位負責人說，SUN即將發布一種軟體，這種軟體能夠捕獲讀寫器和資料庫中的信息，再傳遞給供應鏈合作方。越來越多的大企業的關注讓RFID的前景變得明朗起來。　　但是，任何規模無法與沃爾瑪媲美的公司在推行RFID之初，都不得不經歷一段艱苦的歲月。除了花掉1300萬到2300萬美元以外，還得適應大量的新規則。所以到目前為止，只有一小部分零售商宣布準備採用這項技術，大多數零售商還在靜觀市場領航者的動向，或許等沃爾瑪證實RFID能成功，它才會真正「炙手可熱」。　　惠普公司（Hewlett?Packard,簡稱HP）是沃爾瑪最大的100家供應商之一，這些供應商將參與沃爾瑪的RFID計劃。而吉列、寶潔等公司已經參與了沃爾瑪的RFID計劃。惠普公司的發言人戴娜·弗里德表示，惠普公司將在銷售給沃爾瑪和其他全國性連鎖門店的印表機、手持機和其他商品中使用RFID晶元。　　作為新一代的條形碼技術，RFID引起了許多關注，它能夠給零售商和供應商節約數十億美元的運輸、倉儲成本。弗里德說，惠普公司去年開始就與沃爾瑪合作進行RFID晶元測試，但使用的晶元數量幾乎可以忽略不計。她說：「我們今年使用的RFID晶元將由零增長到100萬。」第44節：第7章 沃爾瑪新飛越：全球實施RFID技術(4)　　由於本身銷售幫助其他廠商建立RFID系統的設備和服務，在支持RFID方面惠普公司一直比較積極。它在「全國零售聯盟」舉辦的展會開幕前夕公布了今年將使用100萬個RFID晶元的計劃，它還計劃在這次展會上宣布開放一個設立在奧馬哈的RFID測試中心的消息。　　惠普、IBM、Sun和其他數十家公司都希望能夠抓住對RFID技術日益增長的需求的機會。據市場調研廠商In?Stat公司稱，2009年企業在RFID技術上的投資將由2004年的3億美元提高至28億美元。　　沃爾瑪在中國面臨的　　供應鏈挑戰及前景展望　　從沃爾瑪供應鏈的文化基礎看其光明前景——沃爾瑪與顧客、員工和供應商的雙贏關係　　 沃爾瑪供應鏈文化基礎：四大服務原則　　沃爾瑪公司是世界首屈一指的零售業霸主，在1968年~1978年的10年間，公司純收入增長了600％以上，而在1987年~1997年 10年間，其業績平均增長速度高達26％，這一速度在世界大公司中實屬罕見，它無疑是全球增長最快的公司，而在這增長過程中，沃爾瑪的企業文化起了相當大的作用。　　全球文化研究權威約翰·科特（John P?Kotter）在進行企業文化與企業業績關係的研究中，驚奇地發現，沃爾瑪這家服務性公司在企業文化力量方面的平均分值排名第一，與此同時企業經營業績增長指數排名也處於前列，位列第二。　　對於這一結果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創新，提倡創業者勤儉及全心全意為顧客服務的企業文化是促使沃爾瑪成就斐然的重要原因。與其他強有力的企業文化體系一樣，沃爾瑪的企業文化體系內容繁雜，但主要包括以下四大原則：「太陽落山」原則、「超值服務」原則、「十步服務」原則和「薄利多銷」原則。仔細研究沃爾瑪這些企業文化原則，將更有助於深刻理解沃爾瑪的企業文化。　　（1）沃爾瑪的「太陽落山」原則　　你今天能夠完成的工作為什麼要把它拖到明天呢？　　——山姆·沃爾頓　　這是沃爾瑪公司的工作準則，沃爾瑪要求所有員工，今日的工作必須在今日日落之前完成，對於顧客的任何服務要求（不管要求是來自小鄉鎮的普通顧客，還是來自於繁華商業區的闊佬）都必須在當天予以滿足，做到日清日結，決不延遲。　　向沃爾瑪學供應鏈管理　　第45節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(1)　　第8章沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望　　日落原則也是沃爾瑪在顧客服務方面備受讚賞的重要原因。日落原則的核心就是立即服務，這一原則是與尊重個人、注重顧客服務及精益求精的信念一脈相承的。沃爾瑪認為，它的顧客生活在一個日益繁忙的世界裡，人們都在為各自的生計忙碌著，日落原則能夠體現出沃爾瑪公司時刻為顧客著想的經營宗旨。　　（2）沃爾瑪的「超值服務」原則　　不斷地改進服務，給予顧客更好的服務，這種服務甚至超過了顧客原來的期望。　　——山姆·沃爾頓　　許多年前，山姆·沃爾頓就對其員工提出了一個頗為苛刻的要求，即要向每一位顧客提供比他們原想得到的更多的服務，一項服務做到讓顧客滿意還不夠，還應努力想方設法加以改進，以期提供更好的服務。　　山姆·沃爾頓認為：「讓我們成為顧客最好的朋友，微笑著歡迎有心光顧本店的所有顧客，提供我們所能給予的幫助；不斷地改進服務，給予顧客更好的服務，這種服務甚至超過了顧客原來的期望。沃爾瑪應該是做得最好的，它應能提供比任何其他商店更多更好的服務。」　　沃爾瑪真的做到了這一點。顧客對公司提供的「超過期望」的服務讚不絕口。沃爾瑪每天都收到大量的感謝信。許多時候，顧客們寫信表達謝意，可能僅僅是因為一個微笑，或是沃爾瑪門店的員工記住了顧客的名字或幫忙提送了顧客買的東西；而更多的情況下，顧客寫信是為了表揚沃爾瑪員工的英雄行為。　　例如：　　 一位名叫薩拉的沃爾瑪員工奮不顧身，把一名兒童從馬路當中救出，避免了一起交通事故；　　 另一位名叫費力斯的沃爾瑪員工對在其店中突發心臟病的顧客實行緊急救護，使其轉危為安；　　 還有一位名叫安蒂的沃爾瑪員工為了帶一位母親精心挑選兒子的生日禮物，不惜耽誤了自己兒子的生日晚會。　　這些包含於普通日常工作中的優質服務，給沃爾瑪帶來了大量的回頭客，顧客們總是願意在沃爾瑪購物，因為在這裡，他們感到十分親切。　　（3）沃爾瑪的「十步服務」原則　　所謂「十步服務」，就是沃爾瑪要求員工：無論何時，只要顧客出現在你十步距離範圍內，員工必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，並詢問是否需要幫忙。這一成功的原則是創始人山姆·沃爾頓提出的。還在讀大學時，山姆·沃爾頓就十分有抱負，也很有競爭精神。　　在密西西比大學，他決定要競選校學生會主席。他認為自己找到了一條迅速提高知名度、成為學生領袖的捷徑。這個方法很簡單，就是對在校園裡遇到的每一位學生，在他們開口之前，先跟他們打招呼，儘可能地與他們交談。 　　他說：「如果我認識他們，我會主動叫他們的名字打招呼，即使我不知道他們的名字，我也主動打招呼，久而久之，我幾乎成了大學裡認識人最多的人，這些人後來在競選中認出了我，把我當做他們的朋友，我如願擊敗了所有競爭對手而順利當選。」　　山姆·沃爾頓把這一成功經驗帶入了他的商業帝國，並加以完善，使之逐步成為具有鮮明公司特徵的企業文化的一部分。　　（4）沃爾瑪的薄利多銷原則　　在早期的經營生涯中，山姆·沃爾頓發現，如果每件商品進價是80美分的話，標價1美元賣出的貨物數量是標價1?2美元的3倍。這時，雖然每件商品的利潤可能會減少，但由於賣出的數量很多，因而整體利潤要高很多。這個道理很簡單，但蘊含著折扣銷售的精髓：降低價格，刺激銷售量，進而提高整體盈利水平。　　最典型和最有名的是沃爾瑪的「女褲理論」：每條女褲的進價是8美元，售價12美元，毛利4美元。一天賣出10條，收入毛利為40美元；但若採用「天天平價」薄利多銷的方式，將每條女褲零售價降到10美元，毛利2美元，一天就可以賣出30條，那麼收入毛利則為60美元，比降價前要高出 30％。　　薄利多銷並不是山姆·沃爾頓的新發明。事實上，早在沃爾頓進入商界之前，這一原則已被廣泛應用，但像沃爾瑪這樣實施力度之大、範圍之廣、持續時間之久、運用得如此成功，真的很難找出第二家。　　沃爾瑪高級管理人士曾回憶說：「山姆·沃爾頓非常迷戀薄利多銷的經營原則，並要求將這一原則作為公司的基本經營原則加以認真貫徹執行。」他們舉例說：「對於擬定標價為1?98美元的商品，他說50美分就可成交。我們建議，既然擬定價格為1?98美元，我們就標1?25美元吧。他說不，我們就標 50美分。」　　這種令人不敢相信的優惠售價，使得公眾普遍認為去沃爾瑪門店購物，不僅是物有所值，更是物超所值。這一「比任何一家公司都走得更遠」的薄利多銷原則並沒有使沃爾瑪遭受損失，反而使公司賺得了更多的利潤。　　大量的事實證明，沃爾瑪不僅獲得了很高的企業文化力量分值，同時也有很高的企業長期經營業績的分值。這無疑說明了強有力的企業文化能促進企業業績的增長。　　許多學者也同意這種觀點，沃爾瑪員工的積極性是其企業文化和公司高級管理人士激勵的產物，正是這種積極性，使沃爾瑪的經營業績成就卓著。在沃爾瑪企業文化中，許多原則並非是沃爾瑪首創，但很少有公司將它們運用得如此之好，如此有特色。這一文化體系無疑是我們建立和運用強有力的企業文化最好的實踐證明。　　 沃爾瑪的文化傳承　　沃爾瑪的企業文化是其創始人山姆·沃爾頓創立的。但作為2001年世界新首富的塞繆爾·羅布森·沃爾頓，擁有數以百億美元的財富，卻保持著像他父親山姆一樣的謙虛低調的作風。第46節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(2)　　他曾經慷慨捐出數億美元給美國5所大學。不過，人們在沃爾瑪的網頁上根本找不到塞繆爾·羅布森·沃爾頓的「玉照」。當時外界只知道他居住於阿肯色州故居附近，過著有節制而絕非窮奢極侈的生活（不像比爾·蓋茨那樣，大興土木建築豪宅），至於塞繆爾·羅布森·沃爾頓的個人資料則一一欠奉。　　在處事作風上，塞繆爾·羅布森·沃爾頓可謂深得父親山姆的真傳。山姆1962年創辦沃爾瑪連鎖店時就認為，如果商店提供足夠多的商品和良好的服務，消費者肯定會蜂擁而至。山姆的判斷是正確的，沃爾瑪正是靠著提供品種齊全的商品、會員制、國際合作、倉儲俱樂部和良好的服務，獲得了越來越多的顧客的高度信任，經過幾十年的努力，終於成為全球頭號連鎖店，賺得一桶又一桶的「金銀」。　　但是山姆仍然堅持駕駛一輛舊貨車，到平價理髮店剪髮。塞繆爾·羅布森·沃爾頓說：「傳媒經常把我描述成真正平庸、古怪的隱士。當不斷有人上門向父親要錢討捐款時，我就開始覺得，讓世人知道自己是大富翁，最後只會毀掉一生。」　　直到現在，沃爾瑪獲得顧客喜愛的關鍵一點仍是其獨有的「鄉土」 理念。例如：　　每天早上，購物者都會在進店時收到來自沃爾瑪店員的親切問候；　　每家沃爾瑪連鎖店每年都要為當地一些高中畢業生提供大學獎學金；　　沃爾瑪經常義賣烤餅，所得收入全部捐給當地的慈善機構；　　沃爾瑪總是有限地採購當地生產的商品，並擺在門店最顯眼的位置；　　沃爾瑪各門店會員有權決定把善款捐到哪裡去，特別是為兒童募捐；　　沃爾瑪還將其會員培養成「綠色協調員」，通過他們的幫助，使更多的人意識到環境保護的重要性。　　 沃爾瑪如何善待顧客　　我們的老闆只有一個，那就是我們的顧客。是他們付給我們每月的薪水，他們有權解僱上至董事長的每一個人。方法很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。　　——山姆·沃爾頓　　沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：「第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。」　　沃爾瑪這種服務顧客的觀念，並非只停留在標記和口號上，它總是深入到經營服務行動中：　　 沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；　　 沃爾瑪店門口的迎賓者較其他同行更為熱情主動；　　 沃爾瑪收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；　　當任何一位顧客距營業員3米的時候，沃爾瑪的營業員都會面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並熱情詢問「有什麼需要我效勞的嗎？」　　沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到「這是我們的商店」，都會得到「殷勤、誠懇的接待」，以確保「不打折扣地滿足顧客需要」。正是「事事以顧客為先」的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感與信賴。　　另外，沃爾瑪還從顧客需求出發，提供多項特殊的服務，以方便顧客購物：　　 沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有「山姆休閑廊」，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。　　 沃爾瑪店內聘有專業人士為顧客免費諮詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。　　 沃爾瑪店內設有文件處理商務中心，為顧客提供包括彩色文件製作和複印、工程圖紙縮小放大、高速文印在內的多項服務。　　 一次購物滿2000元，沃爾瑪可提供送貨服務，在指定範圍內每次只收取49元運費(因為商品價格中不含送貨成本)。　　 深圳山姆店辦理一切筆記本電腦銷售業務，價格比其他代辦網點便宜100元。　　 在沃爾瑪門店免費停車。例如，深圳的沃爾瑪店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。第47節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(3)　　 在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到俄克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺少廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開店。　　 2005年沃爾瑪將3000台NCR網路自助服務亭(自動客戶服務機)安裝在沃爾瑪全球的每一家商場及超市。這種用於禮品註冊的自動客戶服務機將放置在沃爾瑪珠寶櫃檯附近，顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生日紀念所需的物品清單輸入服務機，以便親朋好友購買相應禮品時參考。該註冊軟體是由沃爾瑪與NCR的人機工程部(Human Factors Engineers)一起開發的。　　沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠，而盡量縮減廣告費用，在促銷創意上頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。　　例如，在內布拉斯加州費爾佰利的分店成立了一支「精確購物花車訓練隊」，並組織參加當地舉行的花車遊行活動。所有的隊員都穿著沃爾瑪的制服，推著花車變換隊形，在遊行隊伍中顯得格外引人注目。　　為了給社區乏味枯燥的生活增添些情趣，製造歡樂氣氛，沃爾瑪會經常性地開展一系列戶外大拍賣、樂隊和馬戲團表演，以吸引顧客前來購物。每年十月的第二個星期六，沃爾瑪都會在奧尼安塔分店的停車場舉行「吃圓月餅」的競賽活動。　　這一活動吸引了許多其他州的顧客前來參加、觀看。新聞媒體的採訪報道更提高了該項競賽以及沃爾瑪的知名度。另外，在沃爾瑪公司股票上市時，曾邀請華爾街的證券分析家和股東們泛舟溪流、露營湖畔。　　儘管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但在對非盈利組織和公益事業(如學校、圖書館、經濟發展團體、醫院、醫學研究計劃和環保方案等)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。1983年以來，沃爾瑪為美國各州「聯合之路」慈善機構捐贈了5200萬美元。　　山姆·沃爾頓還積極資助公、私立學校，成立特殊獎學金，協助拉丁美洲的學生到阿肯色州念大學。他還將自創品牌「山姆美國精選」商品營業額的一定比例捐作獎學金，提供給研究數學、科學與計算機的學生。　　對待顧客，沃爾瑪一直遵循著「顧客第一」和「保證顧客滿意」的原則。它認為，「顧客滿意是保證我們未來成功和成長的最好投資。」為此，沃爾瑪不僅要「天天平價」，讓利於顧客，還為顧客提供「無條件退款保證」和「高品質服務」的擔保。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓生前總是不忘向員工灌輸服務顧客的觀念，時常督促員工要滿足顧客需求。　　在公司舉行的某些儀式上，他要求員工舉手宣誓：「我保證今後對每位來到我面前的顧客微笑，用眼睛向他們致意，並問候他們。」他們每周要對顧客的期望和反應進行調查，不斷地發現和糾正經營中存在的問題，給顧客提供最優質的服務。　　沃爾瑪對服務顧客非常重視。沃爾瑪堅信，「顧客第一」是其成功的精髓。為了實現「可能的最佳服務」，沃爾頓編製了一套又一套的管理規則。他曾要求職員作出保證：「當顧客走到距離你10英尺的範圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼並詢問是否需要幫助。」　　這個有名的「十英尺態度」至今仍是沃爾瑪職員奉行的守則。對於職員的微笑還有量化的標準：「請對顧客露出你的八顆牙。」　　下面，我們通過一個實例，來進一步說明沃爾瑪是如何善待顧客的：　　一個禮拜天的早上，阿肯色州一家沃爾瑪連鎖店的藥劑師吉夫，在家裡休息時接到商店同事打來的電話，說他的一名客戶(糖尿病患者)不小心把她購買的胰島素扔進垃圾處理箱里了。糖尿病患者如果缺了胰島素，將是非常危險的。吉夫立即趕回商店，打開藥房，填寫了那名客戶的處方，將葯給病人送去。　　在善待顧客方面，山姆·沃爾頓還有三大原則：第48節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(4)　　 尊敬每一個人　　 服務顧客　　 力求完美　　「誰是第一？顧客！」如果你在沃爾瑪連鎖店裡聽到如此狂熱的喊叫，請你不要吃驚，因為這些都是沃爾瑪店員進行自我鼓勵的口號。有些人或許會認為這麼大喊大叫不成體統，但沃爾瑪店卻為之自豪。　　這是店員們表達自己作為沃爾瑪店員而自豪的方式。最近幾年，沃爾瑪全球出擊，因此你可以聽到用不同語言喊出的上述口號。那麼，這些口號是怎麼產生的呢？　　塞繆爾·羅布森·沃爾頓有一年訪問韓國一家網球生產廠，發現該廠工人每天早上都集合起來喊公司的口號並一起做早操。他對此印象深刻，恨不能立即回家在自己的店裡推行這一做法。　　他說：「我的感覺是，正因為我們的工作是如此辛苦，我們才更不能到哪裡都拉著個難看的長臉。我們做了這麼多工作，我們當然希望心情舒暢。這就有點像『工作時吹口哨』理論，我們有了這種振奮人心的口號，不僅僅讓我們愉快地度過工作時間，還因為這些口號可以使工作做得更加出色。」　　沃爾瑪店員們的確工作得很開心，因為他們時刻牢記，他們工作是為了顧客。　　 沃爾瑪如何善待員工　　早在多年前，山姆·沃爾頓就指出我們成功的秘訣之一就是尊重個人。做到了這一點，我們就有可能做到一切。　　——沃爾瑪現任CEO李·科特　　對待員工，沃爾瑪要讓他們每個人都覺得自己是公司的重要一員。在沃爾瑪的術語中，公司員工不被稱作員工，而被稱作合伙人。早在1973年，山姆·沃爾頓就提出，員工和顧客、股東一樣，都是公司的上帝。　　「公司要靠員工團結一致地獻身工作才能成功」，「公司要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里」。因此，沃爾瑪自始至終和員工是一種坦誠的「合伙人」關係。　　另外，員工還享受一些基本待遇，包括帶薪休假、節假日補助、醫療、人身及住房保險等。這種夥伴關係使每一個參與者都成為贏家，這使沃爾瑪具有足夠的吸引力。　　沃爾瑪對待員工的這種關係可以從員工享受到的待遇中得到印證。面向每位員工，沃爾瑪實施其「利潤分紅計劃」、「購買股票計劃」、「員工折扣規定」以及「獎學金計劃」等等。　　公司的「利潤分紅計劃」規定：任何一名加入沃爾瑪一年以上並且在一年中至少工作1000小時的員工，都有資格參與「利潤分紅計劃」。公司運用在利潤增長基礎上產生的某個公式，從每一個有資格參與的員工的工資中撥出一定比例，投入該項計劃。　　「購買股票計劃」可以使員工更容易地進行股票投資並從中獲利。公司規定員工可選擇在自己的工資中每次扣下固定的數額，或者一次性付款來購買股票；還可以接受公司提供的資助來購買股票，其數額相當於員工可受資助額的15％。任何已達到其所在州成年年齡的全職員工或旺季聘用的員工都有資格參與這項計劃。　　根據「員工折扣規定」，員工、員工配偶及其被贍養人，在沃爾瑪連鎖店、沃爾瑪購物廣場和沃爾瑪美國HyperMart連鎖店購物時，可以以10％ 的折扣購買許多種正常價格的商品。　　對於那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃爾頓基金會向他們即將高中畢業的子女提供獎學金。對還沒有資格享受沃爾頓基金會提供獎學金的員工，也會得到相應幫助。　　在沃爾瑪，員工們多半擁有公司的股票，也享有高度的自治權。金·施羅德是阿肯色州西羅亞·斯普林斯沃爾瑪購物廣場的商店經理。他很自豪地展示了他的瀏覽器，它可以讓所有的部門經理都準確地知道所有的商品賣得怎麼樣，和去年相比形勢如何，庫存還有多少，在途的還有多少。　　這些詳盡、及時的數據使得每一位部門經理都自然而然地變成了一個小小的店鋪老闆，像打理一個獨立的士多店那樣經營他自己的部門，而且盡最快的速度消化他的庫存（沃爾瑪的庫存周轉速度比行業平均值要快一倍）。第49節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(5)　　此外，在沃爾瑪，任何一位哪怕身份最低微的商店員工，如果發現其他任何地方賣的某樣東西比沃爾瑪更便宜，他就有權把沃爾瑪的同類商品降價。這種授權的意識在沃爾瑪商店以外的地方也表現得同樣突出。比如說，喬治·特雷西是本頓維爾一個配送中心的人事負責人，對於所有推高成本的行為他都要處罰，當然，所有降低成本的舉措他也都會獎勵。　　又比如，負責後勤的老總邁克爾·杜克讓他手下的6000名卡車司機（他們大多數都擁有沃爾瑪的股份）來監督檢查各家商店的庫存問題。參與帶來了員工忠誠：沃爾瑪司機的年流動率是5％，而行業平均水平是125％。　　2002年1月21日，沃爾瑪作為唯一一家上榜的零售企業，再次被《財富》評為「100家最適合工作的公司」之一。而在過去的三年中，沃爾瑪共有四次獲此殊榮。　　現任CEO李·斯科特認為，沃爾瑪的上榜得益於它多項政策和措施。如為全職員工和兼職員工同樣提供醫療保障，讓兼職員工享受諸如激勵獎金、購買股票、購物折扣、帶薪假期等服務。在經濟不景氣、失業率上升，且美國「9·11」 事件以來很多公司管理層失去對員工的同情這樣一種新的情況下，沃爾瑪善待員工就顯得難能可貴。　　目前，沃爾瑪在全球十多個國家的5000多家分店中，員工超過150萬人，是全球僱員最多的公司。員工們在沃爾瑪的激勵下貢獻著自己的力量和智慧，他們為削減成本出謀劃策，發明了靈活多樣的促銷方式。　　例如，有一位員工發現沃爾瑪的送貨上門服務可以由原本行駛在相同路線上的沃爾瑪貨車代替，這個建議每年就為沃爾瑪節省了100萬美元以上開支。　　 沃爾瑪的員工例會制度。沃爾瑪把每周的例會定在星期六早晨。例會是探討和辯論經營思想、管理戰略的地方。在會議上可以提出建議，表揚先進，發現問題並討論解決辦法。這樣，發現的問題在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。沃爾頓說，星期六晨會是沃爾瑪文化的核心。　　它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔，團結隊伍。公司經常在星期六晨會後舉行聯誼活動，喊口號、鼓勁、聯歡，減輕每一名員工的負擔，使員工身心愉悅，同時也增強了凝聚力，團結了隊伍。員工們很容易把星期六聯歡所產生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的「讓商店保持輕鬆愉快的氣氛」。　　 沃爾瑪的員工微笑服務。沃爾瑪規定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員3米時，就要上前打招呼，笑臉相迎。為了培訓員工，公司還成立了沃爾頓研究院，儘可能給員工最佳的培訓。公司掀起「給總經理寫信」的運動，鼓勵員工給總經理寫信。 　　這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因為沃爾瑪的信條是「接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚」。這種體制保證了信息的及時反饋，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業巨人的中流砥柱。　　下面我們通過實例來說明沃爾瑪的員工政策。　　鍾世丹在 1996 年加入沃爾瑪時，只是一位負責床上用品的普通員工，經過八年的努力，她現在已經成為深圳地區區域營運總經理。還有一位員工洪蓉，她剛加入沃爾瑪時僅是一位普通的店裡財務員工，現在她已是財務經理了。人才培養一直是沃爾瑪在中國長遠發展的根本，也是沃爾瑪服務顧客的標準得以落實的保障。　　1995年，沃爾瑪在深圳招兵買馬時，杜麗敏還不知道沃爾瑪為何物，更不知道「倉儲」、「配送」背後的真正含義。只不過是彈指六年間，杜麗敏一躍由當年的零售門外漢，成長為沃爾瑪深圳山姆會員店的總經理，也就是人們俗稱的「店長」。而今，杜麗敏又開始帶領和培養她的同伴，並告訴新進來的同事：「沃爾瑪最大的財富就是員工自身。」第50節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(6)　　1995年前，杜麗敏學的是財務，此前從未從事過服務業。而最初被沃爾瑪所吸引，杜回憶說，不是被它大公司的名頭，而是因為它新穎而有趣的培訓。一開始，杜麗敏在沃爾瑪只是一個最普通的現金辦主管。一方面，掌管前台服務；另一方面，和同事一起負責深圳山姆會員店會籍的推廣。這一段時間，她和同事創造了山姆會員店還未正式開業就進賬300萬的奇蹟，而這300萬元全來自會員卡的服務。　　1997年，杜麗敏走出前台，進入市場部當助理經理。杜說，這一段時間最辛苦，可收穫不少。先是在夜班部，她得以一步步熟悉貨架擺放、專櫃設置的奧妙。之後在五金部，她學到了不少商品分類的知識。這樣一路下來，杜麗敏的有關零售分銷方面的知識越來越豐富。　　由於她工作的盡職和突出表現，在接下來的幾年裡，杜麗敏不斷晉陞，在沃爾瑪的六年時間裡，杜麗敏先後晉陞了五次，直至成長為沃爾瑪深圳山姆會員店的總經理。　　2004年，杜麗敏代表中國總部的同事去美國參加了沃爾瑪一年一度的股東大會，頓時感受到了沃爾瑪王國的偉大。沃爾瑪僅海外員工就多達30?3萬，來自十個不同國度的員工代表穿著各自民族的喜慶服飾表達著對沃爾瑪的熱愛。　　杜說，她先後兩次作為傑出員工代表參加這樣的盛會。第一次，她和中國的同事敲鑼打鼓，舞著獅子；第二次，她是作為為數不多的年度「沃爾瑪英雄」上台領獎，為了突出自身的文化背景，杜麗敏毫不猶豫地穿上了一襲紅色的旗袍。　　杜麗敏這樣總結在沃爾瑪的六年：因為擁有一塊自我發展的空間，在沃爾瑪的日子因此變得無私和廣闊。而杜麗敏的例子在沃爾瑪很普遍的原因在於：在山姆·沃爾頓時代，沃爾瑪就有了內部晉陞政策，並一直延至今日。　　在沃爾瑪，三分之二的經理都是從小時工干起的，不管是過去，亦或是未來。20世紀80年代和90年代，沃爾瑪每年以100~200家新店的速度擴張。換句話說，平均每一兩天，就有一家新店要開業。可想而知，他們對管理人員的需求始終是「相當緊迫」的。　　要是靠臨時招聘的話，不僅來不及，而且招來的人也沒法立即派上用場。他們通常的做法是，每開一家新店之前，從沃爾瑪的「老店」里找來一些人過去幫忙。等新店開業後，其中部分幫忙的員工自然就成了新店的管理人員。　　據統計，沃爾瑪的管理人員中，60％的人是從小時工做起的，對員工隊伍的素質要求也不是很高，許多沃爾瑪員工都沒有大學文憑。1975年，公司成立了培訓部，為每位員工提供學習和獲得提升的機會。　　但對於公司需要的高層管理人員，山姆·沃爾頓常常是要親自出馬，登門造訪的。對公司的各級主管們，山姆經常要他們輪換工作，接觸公司內的不同層面，不僅形成某種相互競爭的態勢，也能使他們最終把握公司的總體業務。　　例如，現任沃爾瑪百貨有限公司總裁兼首席執行官李·斯科特最先在沃爾瑪是一個運輸公司的車隊經理，後來又分別從事過物流、商品交易和倉儲業等。　　 沃爾瑪如何善待供應商　　沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應商的商品平均付款期為45天，而沃爾瑪僅為29天，這大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務關係的積極性！　　在中國眾多的零售企業之中，沃爾瑪享有非常好的聲譽，這不僅體現在沃爾瑪的顧客服務方面，也體現在沃爾瑪與供應商的關係上。2002 年，在中國連鎖商業協會的一項工商關係調查中，沃爾瑪在「信用良好、貨款結算準確無誤」方面獲得第一名。　　我們不妨通過以下兩個真實的例子說明沃爾瑪對供應商有何等強烈的吸引力：　　在中國，許多供應商都因為和沃爾瑪合作而成為該行業的佼佼者。例如，昆明的一家食品供應商通過與沃爾瑪的合作，成功提升了管理水平，提高了生產效率，擴大了生產能力。最終，他們由原來的夫妻店發展成為擁有 140 多名僱員的食品生產廠家，現在已經成為當地頂尖的食品供應商。第51節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(7)　　「襪業大王」中國浪莎集團海外銷售的15％是通過沃爾瑪實現的，儘管會抱怨由沃爾瑪採購獲得的利潤低於國內市場的平均利潤，但是浪莎依然希望能在未來幾年間將通過沃爾瑪的銷售比重提升至50％左右。「國內市場已經飽和了，進入沃爾瑪是幫助你打開全球通路的重要方式。」浪莎集團外貿部負責人說。　　沃爾瑪向所有供應商提供一項稱為零售鏈的系統服務，供應商只需要一台可以上網的電腦進入沃爾瑪零售鏈，就能立即知道自己的產品在沃爾瑪全球任何一 家商場的銷售、庫存甚至退換情況，這對於供應商提高生產效率、改進生產工藝、降低生產成本起到了重要作用。　　沃爾瑪全球採購中國區域雜品部總經理黃育才分析了沃爾瑪如此低價為何還能讓自己和供應商賺錢的道理：「沃爾瑪會要求比較低的價格，但是就算採購的價格是一樣的，沃爾瑪也可以比別人更有條件去賺錢，因為數量可以影響到你的成本，你給沃爾瑪的貨是一元錢，給其他零售商也是一元錢，但你在沃爾瑪可賣出一萬件產品，這跟你在其他店賣一件產品的成本是不一樣的。」　　專門從事幫助消費品生產商與大型零售商建立業務合作的美國銀礦諮詢公司總裁保羅·凱利認為，那些讓沃爾瑪成功的因素，比如高效率、快速將貨物銷售出去、低成本等，也是製造商成功的要素。　　他說，與沃爾瑪做生意最大的好處或許就是可預見性。促銷和其他短期手段容易誤導供應商生產太多或者太少的產品，而沃爾瑪通過每日的低價策略，使銷售結果不再受此影響。這樣，供應商就能更加高效和準確地安排計劃、預測、購買原材料等，從而使利潤更大。　　沃爾瑪和供應商實行的是相互合作、共生共榮的「雙贏」關係。一方面，沃爾瑪依賴於供應商提供優質、廉價的商品，來滿足顧客的需求，同時，以日益增多的商業利潤不斷地擴大經營規模。另一方面，供應商又依賴於沃爾瑪銷售其商品，以騰出資金和賺取利潤擴大生產規模，進行可持續的發展。　　合作雙方為了爭取最大的利潤空間，有時又相互矛盾。沃爾瑪曾因不斷地要求供應商壓低商品價格，而遭到供應商的埋怨，甚至是譴責。1986 年，約1000家製造商組成製造商代表組織在全美新聞界展開了一場譴責沃爾瑪的宣傳活動，包括在《華爾街》雜誌上刊登文章譴責沃爾瑪的採購策略。　　還有人把沃爾瑪稱為「最粗暴的客戶」。但是，沃爾瑪認識到與供應商的對抗，對企業的長期發展是不利的，並且著手改進這種關係。沃爾瑪首先做的就是和它的供應商通過計算機聯網和電子數據交換系統共享寶貴的商業信息。　　早在1990年，沃爾瑪的6000家供應商中就有1800家與沃爾瑪建立了電子數據交換系統，這樣供應商可以通過沃爾瑪的銷售統計，及時準確地掌握自己產品的銷售情況，制定更加富有針對性的生產計劃，從而不斷地提高效率、降低成本。寶潔公司和沃爾瑪在這方面的合作關係就堪稱典範。　　1987年，沃爾瑪躋身為世界最大的包裝貨品製造商之一寶潔公司產品的主要零售商。此前，寶潔公司對生產成本高度保密，沃爾瑪無法預測最低成本價；沃爾瑪對商品銷售的信息也採取保密的態度，寶潔也無法制定有關沃爾瑪未來需求的計劃。　　沃爾瑪主動會晤了寶潔的高層主管，提出兩家公司主要目標和關注的焦點是一致的，始終應當是：不斷地改進工作，提供良好服務和豐富優質的商品，保證顧客滿意。此後，雙方一同制定出長期遵守的合約，寶潔向沃爾瑪透露了各類產品的成本，保證沃爾瑪有穩定的貨源，並享受儘可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向寶潔傳達，雙方還共同討論了運用計算機技術交換每日信息的方法。　　沃爾瑪與供應商改善關係的另一做法，是為一些大型供應商安排適當的空間展示產品，甚至讓供應商自行布置展區，以在店內營造一種更吸引人、更專業化的購物環境，這樣就可以與百貨公司和專賣店爭奪顧客。第52節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(8)　　沃爾瑪率先建立了與供應商的合作關係，這種合作關係可以讓供應商更加高效地管理存貨，簡化生產程序，因而可以降低商品成本。這種關係還可使沃爾瑪自行調整各店的商品構成，做到價格低廉、種類豐富，從而讓顧客受益。　　不論供應商的經營規模是大是小，這種「雙贏」的合作關係已經成為沃爾瑪與他們交往的基礎。　　應該指出的是，工業社會發展到現在，零售商與供應商之間的關係將從相互制約、互有所圖的關係向新型的相互合作、共生共榮的工商雙贏的夥伴關係發展。零售商幫助供應商了解市場，了解消費者需求，提出適銷對路產品和價格的建議。供應商根據市場需求調整自己的生產計劃，降低生產成本，保證質量，使產品適銷對路，生產不斷發展。這種新型合作夥伴關係的形成和發展，可以給雙方都帶來巨大的利益，應該受到零售商和供應商的高度重視。　　一個良好的信息與溝通系統有助於提高內部控制的效率和效果。企業須按某種形式在某個時間之內取得適當的信息，並加以溝通，使員工順利履行其職責。需要特別注意的是，沃爾瑪的信息不僅供內部分店使用，而且與供應商共享。　　衛星系統每天可將銷售點的資料，快速、直接地傳遞給沃爾瑪全球5000多家供應商，以便供應商及時備用，適應市場需求。對於沃爾瑪來說，它的物流鏈已經遠遠超出了本公司的範圍，把供應商也包括了進來。20世紀80年代末，沃爾瑪通過計算機聯網和電子數據交換系統與供應商分享信息，從而建立起夥伴關係。　　沃爾瑪與供應商的關係都是很友好的，因為沃爾瑪認為分享信息的收益肯定是大於風險的，與供應商共享信息的做法一定要堅持做下去。因為通過與供應商建立夥伴關係，可以讓供應商及時知道沃爾瑪的庫存情況以便決定是否需要繼續供貨。　　比如說，皇后公司和沃爾瑪的合作。兩公司的計算機進行聯網，讓供應商隨時了解其商品在沃爾瑪各分店的銷售和庫存變動情況，據此調整公司的生產和發貨，提高效率，降低成本。　　 沃爾瑪如何做員工的交叉培訓　　所謂交叉培訓（job?rotation），就是一個部門的員工到其他部門學習，培訓上崗，使這位員工在對自己從事的業務熟練操作的基礎上，又獲得了另外一種職業技能。從而使這位員工在整個商場的其他系統、其他角落都能夠提供同事或者顧客希望他給予的幫助，促使他能夠完美、快速地解決他們所面臨的問題，從而避免了他的同事或者顧客浪費寶貴時間，提高工作效率，緩解顧客的購物心理壓力，讓其輕鬆愉快地度過購物時間。　　用人們常說的話來講就是「一職多能」或「一才多用」。由此可見，沃爾瑪的交叉培訓很有利於員工掌握新的職業技能。同時也有利於提高員工的工作積極性，祛除以往只從事一種完全沒有創新和變革的單調的工作而產生的不利心理因素。　　零售業是人員流動最大的一種職業。而造成這種現象的原因是員工對本身職務的厭煩；還有一種情況是員工認為他所從事的工作沒有發展前途，不利於自身以後的發展，而選擇離開。　　而且，這種交叉培訓，可以祛除員工之間的利益衝突。在生活當中，我們往往會聽到有人抱怨自己和同事擁有一樣的學歷、從事一樣的勞動，就因為自己的工作職務低，拿的工資就少，低人一等。這就造成了等級分化，削減了員工的積極性，不利於為公司創造更多的利潤，阻礙了公司很好的發展；同時也不利於員工追求新技術和探索創新，而使其滿腦子就是想「當一天和尚敲一天鐘」。　　在沃爾瑪，員工之間不僅做到了優勢互補，同時處理上下之間關係也變得隨意親切。沃爾瑪的「直呼其名」就是很好的證明。不再有上下之間的隔閡，讓員工有這樣一種思想意識：我和總經理是同事，所以我也就是總經理，同時我也就是老闆，這家店我也就有了股份，從而全心全意地投入經營，恰當處理各類突發事件，為沃爾瑪更加茁壯地成長打下基礎。這是因為一個很簡單的道理，沒有一個人會讓自己的投資付諸東流。第53節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(9)　　沃爾瑪通過交叉培訓可以讓員工在全國的任何一家店相互支援。這種特點也就是沃爾瑪的驕傲所在，因為它是世界零售巨鱷，開的店多，開新店也如家常便飯。　　比如，要到新的城市開店，假如是重新去招聘新員工，來完成開店前的準備，常常會由於新員工處事欠老練，讓公司的品牌貶值，同時也無法提高工作效率。而讓老員工去支援，就避免了這樣的不利。　　沃爾瑪的交叉培訓還有利於不同部門的員工從不同角度全面考慮其他部門的實際情況，減少公司的損耗，達到信息共享。一個很好的證明就是，假如你是採購部門的員工，並且沒有從事過銷售，你就不知道哪種商品銷售得好，也不了解顧客的需求，而現在你從採購部門轉到銷售部門，對銷售信息有了深入的了解，這使得你在以後的採購工作中能夠從不同角度作全盤考慮，幫助公司減少損耗，提高效率。　　在周末和節假日，特別是在聖誕節到春節期間是沃爾瑪購物最瘋狂的時間，顧客的熱情採購常常使賣場擠得水泄不通，也造成了顧客排隊結算時間的延長，所以公司就制定「飛鷹行動」，讓不是前台的員工也能夠從事收銀工作，以幫助顧客快速地離開超市，減少顧客的購物時間。　　同時，沃爾瑪一直特別關注公司全球CEO繼承人的安排。沃爾頓認定，一旦公司CEO出現暫時空缺，要使企業恢復增長是很困難的。美國的連鎖超市凱馬特的創始人是一位天才的企業家，花費了很多的時間在企業的擴張上，但卻忽視了CEO繼任人選的培養。這一疏忽的結果導致後來繼任的CEO們都是財務管理出身，缺乏對行業的敏感。最後凱馬特的轉型則是以破產告終的。　　沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓曾花了近10年時間培養CEO的接班人戴維·格拉斯。格拉斯被選中的原因是他在銷售、財務及電子信息化方面的嫻熟技巧。他於1978年開始建立配貨中心，為沃爾瑪創造了巨大的成本優勢。沃爾瑪的銷售和常規的管理費用平均保持在銷售額的15％左右，比競爭對手凱馬特的20％及其他超級零售商的22％~25％都要低。　　2000年，格拉斯退休，將CEO的位置傳給李·斯科特。李·斯科特曾以出色的後勤系統領導能力給格拉斯留下了深刻的印象。2002年，沃爾瑪的銷售額超過了2000億美元。　　對於CEO以下級別的管理高層，沃爾瑪也是按照內部培養的方法。沃爾瑪很少有正式的培訓，它認為真正的學習就是在工作中學習。在進行領導人培養時，沃爾瑪更多賦予具有高潛力的管理人員更多的責任，同時利用業績考核實現這一過程。　　沃爾瑪非常講究結果導向，對經營業績的考核非常嚴格。只有表現最好並能始終達到沃爾瑪績效標準的管理人員，才有機會獲得升遷，直至坐到沃爾瑪管理層的最頂端。而那些沒有實現績效目標的人員則被淘汰掉。　　由於採取的是內部培養的方法，在沃爾瑪，一個普通員工成長為最高層管理人員一般要經過15年~20年的時間。雖然強調在工作中鍛煉，但沃爾瑪的山姆·沃爾頓發展中心也提供零售業領導管理教育的培訓。到那裡學習過的沃爾瑪員工都會對自己獲得的激勵印象深刻：這家企業不再是一家發展中的企業，而是一家世界上規模最大、最好的零售企業，因而產生了非常強烈的自豪感。　　沃爾瑪高管底薪並不太高，但實現一定目標後可以獲得股票期權，而沃爾瑪的股價比其他零售商都要高。如果一位經理人持續不斷地超越業績目標，他所獲得的晉陞及股票期權，會使他變得非常富有。比如，2003年現任CEO李·斯科特的薪酬與獎金是540萬美元，但期權和收益股卻超過2500萬美元。　　每個星期六早晨7：30，在沃爾瑪總部，500多名沃爾瑪高層管理人員來到並不豪華的沃爾瑪會議大廳，參加企業的周末聚會。在「以人為本」的橫幅下，500多人振臂高呼「沃爾瑪」。這些看起來似乎很無聊，但沃爾瑪的高管們做得非常認真，像工作一樣投入。第54節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(10)　　自豪感之下，是沃爾瑪拚命向管理層灌輸的危機感。2000年1月，在堪薩斯州召開的會議上，一方面張貼了一個標語聲稱「我們是沃爾瑪！我們是優勝者！優勝者勝利！」；而另一方面，沃爾瑪的高管們討論了沃爾瑪在食品營銷方面的失誤。　　沃爾瑪給高管人員一種壓力，要他們向前看，不能有找到立足之地的滿足感。沃爾瑪的高管要持續不斷地向外傳達這樣一個信息，即管理人員需要消除消費者的不滿，同時要留心競爭對手利用這種不滿搶佔沃爾瑪的市場份額。　　每周五早會上，200多位經理坐在一起討論沃爾瑪管理上的瑕疵，並規定未來的一周必須修定這些不足。　　從沃爾瑪成本理念看其美好前景　　我們每為顧客節約一美元，就會使自己在競爭中搶先一步。　　——山姆·沃爾頓　　在每家沃爾瑪門店裡，山姆·沃爾頓的銅像後面都貼著「成功十大法則」，其中一條是「永遠比對手節約成本」。　　「永遠比對手節約成本」是沃爾瑪薪火相傳的一種美德，也是一種習慣。在沃爾瑪，「平價」和「成本」的意義蘊涵在每個點滴的細節中，用20世紀最偉大的建築師斯密·凡·德羅的話說就是「魔鬼在於細節」。　　比如：　　 沃爾瑪辦公大廳，隨處可見「打17909，長話可省錢」的提示；　　 在沃爾瑪採集樣品的窗口，赫然寫著「標籤不可做他用」的提醒；　　 在沃爾瑪門店的前台宣傳欄里，有員工發自肺腑寫下的「我的平價觀」；　　 沃爾瑪明文規定：員工出差，須兩人住一間汽車旅館；　　 沃爾瑪員工洗手必須用不能銷售的洗手液、沐浴露和洗衣粉；　　 沃爾瑪沒有專用複印紙，用的都是廢報告紙的背面；　　 沃爾瑪員工的筆記本也都是用廢報告紙剪成的；　　 在沃爾瑪簡樸得如大賣場的辦公樓里，員工不止一次地被告知：出去開會，記得要把公司發的筆帶回來，因為筆是要以舊換新的；平常用的紙，記得要兩面用完再丟棄，因為浪費實在可恥。　　或許你會抱怨這樣的生活太清苦，太無趣，但馬上就會有人告訴你：　　至今，沃爾瑪的首席執行官李·斯科特開的還是一輛大眾公司的甲殼蟲車，而且為了省錢，就在2004年8月份出差時他還跟人合住過一間遊客房。沃爾瑪國際部總裁約翰·門澤爾和他的下屬們，至今還擠在同一層樓里辦公，他的那間辦公室同樣小得可憐。　　另外，沃爾瑪所印製的很有限的廣告彩頁，也都是由員工自己或其家人作為模特兒拍攝的，對顧客也是限量發售，購物百元以上才贈送一張宣傳廣告。大部分情況下，沃爾瑪只印製黑白兩色，兩面印刷的廣告。沃爾瑪的廣告成本只佔其營業額的0?4％，而其競爭對手一般都超過其營業額的10％。　　上述種種沃爾瑪的成本理念，使得沃爾瑪能夠保持在低成本狀態下有效運作，從而給顧客帶來可觀的實惠，也大大增強了沃爾瑪的市場競爭力。　　再從經營管理的有效性角度看，我認為成本最小化是利潤最大化的重要途徑。沃爾瑪的成本最小化，並不像很多企業那樣「壓榨」供應商，而是通過自我約束，自我節儉，時時處處嚴格控制成本取得的，並把節約成本的利益優惠給顧客，進而增強其供應鏈競爭力。　　沃爾瑪目前在中國面臨的供應鏈挑戰　　及其對策　　讓您的智慧指導您的行動。　　——莎士比亞　　2004年，沃爾瑪在中國的銷售額還不到10億美元(僅為76?3 億元人民幣)，8年的時間只完成了目標的1/100，套用一個簡單的算術邏輯，沃爾瑪要實現中國市場1000億美元的目標還需要800年。因此，我們自然會問：　　 到底是什麼在左右沃爾瑪在中國的困局?　　 如何處理沃爾瑪在中國的本土化與集權化的矛盾？　　 如何解決沃爾瑪全球採購與中國當地銷售的功利性反差？　　 如何緩解沃爾瑪與中國商業文化之間的衝突？　　 如何理順沃爾瑪在中國的供應鏈？第55節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(11)　　沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰主要表現在以下兩個方面：　　第一，中國落後的物流技術一時跟不上沃爾瑪的供應鏈要求；　　第二，沃爾瑪在中國遇到強大對手：家樂福的挑戰。　　 中國落後的物流技術一時跟不上沃爾瑪　　的供應鏈要求　　與其說沃爾瑪是在經營商店，還不如說沃爾瑪是在經營物流。執零售業牛耳的沃爾瑪的信息體系架構是在零售終端管理5300多家門店、360× 4600×100000個單品，聯繫著數萬家供應商、100多個物流配送中心、兩萬多輛運輸車上的流動庫存。這已經從門店的基礎POS?ERP擴展到管理供應商的SCM，連接到沃爾瑪總部的統一的數字神經中樞。　　但問題正如中國自動識別技術協會表示的，頻譜未劃分、標準待確立和產業基礎薄弱，這三大因素約束著RFID在中國大陸的大規模應用。　　2005年初，沃爾瑪對RFID應用計劃的調整所帶來的社會效應，並不能對中國國內的RFID應用市場帶來很大的影響，難以短期內在商業物流供應鏈環節取得大規模應用的突破。　　資料顯示，目前中國條形碼市場的規模以每年35％的速度在增長，但RFID在其中所佔比例不到1％，才剛剛起步。中國物品編碼中心常務副主任、中國自動識別技術協會副理事長、EPC global China（總部位於布魯塞爾的RFID標準制定機構）首席代表張成海表示：「很難說RFID會在什麼時候實現在大規模商業物流方面的應用。」　　在中國大陸，RFID超高頻應用的頻譜還沒有確定、許多標準化的工作還沒做到、相關產業鏈還沒有形成，RFID用於商業物流方面的成本還很高。　　目前，RFID在中國的應用普遍是基於低頻的應用，包括在車輛管理、票證管理等領域的應用，而RFID在商業物流方面的大規模應用是基於超高頻譜的。雖然ISO信息技術委員會已經將860~960之間的頻譜作為全球開放頻譜的統一標準，但在中國，無線電委員會EPC和RFID所應用的頻譜還沒有確定下來。　　再者，中國相關產業鏈還不夠成熟，參與者少，缺乏產業應用刺激與推動，所有這一切都是確立RFID相關標準的障礙，事實上，在沒有產業基礎的情況下制定國家標準是很難完成的。　　雖然沃爾瑪已有部分商品包裝粘貼了電子標籤，但由於技術原因，沃爾瑪希望通過RFID提高中國供應鏈效率的目標，可能在短時間內無法實現。雖然目前還沒有中國大陸的沃爾瑪供應商公開表示在規定時間內無法完成任務，可大家都清楚，按時完成的可能性微乎其微。　　況且沃爾瑪的RFID計劃一直在變。當初，沃爾瑪希望那些較大供應商將所有送往其得克薩斯州物流配送中心的貨物貼上電子標籤；而今，沃爾瑪又希望供應商能夠在其65％的商品上貼上電子標籤。　　沃爾瑪計劃的不確定性使得供應商們不知所措。Forrester研究機構的RFID分析師克里斯廷(Christine)認為：「現在，沃爾瑪的供應商很明顯地分為了兩派：30％的供應商積極配合沃爾瑪，將RFID集成到他們的發貨系統中，而另外70％的供應商則採取拖延戰術。」　　毫無疑問，這樣的狀況不是強勢的沃爾瑪所希望的。沃爾瑪RFID戰略經理西蒙(Simon)說：「我們甚至開始有被供應商主宰的感覺。」　　分析人士認為，沃爾瑪最大的失誤在於，它始終都在強迫供應商使用有待成熟的RFID技術，因為已經採用RFID的庫存管理還沒有給供應商、消費者和沃爾瑪帶來什麼明顯的經濟效益。　　從供應鏈管理的實效性看，我認為，沃爾瑪更應該採用循序漸進、能者先上、後者跟上的策略。因為，這樣做更容易得到供應商的配合與支持，像寶潔這樣的供應商是「能者」，很快就能做到，而像中國大陸的供應商是「後者」，可給予一定的時限，逐步跟上。當然，最重要的是：沃爾瑪應該讓供應商明白並從心裡接受使用RFID對雙方都有好處。　　 沃爾瑪在中國遇到強大對手：家樂福的　　挑戰第56節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(12)　　據《2004年全球零售業發展報告》顯示，中國零售業發展指數在30個新興市場中位居第三，僅次於俄羅斯和印度。對於國際零售商來說，中國自然是兵家必爭之地。　　與美國零售業相比，中國零售業還處於新生期，特別是在超級市場行業。今天，超級市場行業只佔到中國零售業的 7％ 到 8％ 。中國經濟每年都以接近 10％ 的速度增長，中國零售業市場規模也會急劇擴大，這為中外零售企業都提供了難得的機遇。　　研究表明，美國之所以能在20世紀90年代末創造出生產力增長率高達4％的「經濟奇蹟」，其動力之一就是零售行業生產效率的提高，而沃爾瑪正是領頭先鋒。但如今在中國，「沃爾瑪效應」是否正是中國經濟發展所需要的一劑良藥呢？那還得看沃爾瑪在中國能否抵擋得住家樂福的挑戰。作為世界第一和第二大零售商的沃爾瑪和家樂福，進入中國的時間差不多，但在中國市場上的表現卻不盡相同。　　事實上，沃爾瑪和家樂福在中國市場上的精彩博弈，我認為，將來是可以寫入哈佛商學院的教案的。就目前的情況來看，家樂福在中國本土的滲透程度、影響力和收益等方面似乎更勝一籌。截至2004年底，家樂福在中國的門店數量達到62家，而沃爾瑪只有43家。　　在中國連鎖經營協會公布的「2004年中國連鎖經營百強」企業中，家樂福（中國）以162?4億元的銷售額名列第五，而沃爾瑪（中國）以76?3億元的銷售額位列第20。　　儘管家樂福在全球市場的規模遠遠不及沃爾瑪（只相當於沃爾瑪的1/4），但在中國市場上的擴張和盈利能力卻處於領先地位。兩大零售巨頭在中國的不同表現，也足以引發中國本土零售企業的深思。　　有人說，家樂福在中國市場入鄉隨俗。從沃爾瑪和家樂福的中文譯名看，絕大多數的消費者都會認為家樂福更具有中國味道。從家樂福店面的布置上看，無論是充滿喜氣的大紅燈籠還是同心結，都體現著濃郁的中國氣息。為什麼家樂福風景這邊獨好？究竟家樂福在中國應用哪些方法對沃爾瑪具有殺傷力？　　下面我們就家樂福和沃爾瑪在中國的博弈，進行一些客觀的優劣勢比較分析。我們從兩家公司的市場擴張風格、盈利模式、供應商管理方式、門店選址策略、業態選擇方法、消費者定位方略、廣告促銷形式和物流配送服務等8方面加以比較分析，可以看出沃爾瑪在中國的確受到了家樂福強烈的挑戰。　　(1)中國家樂福在市場擴張風格上對沃爾瑪的挑戰：　　激進 VS 保守　　首先，家樂福和沃爾瑪在中國市場的擴張風格迥然不同：　　家樂福將總部選擇在上海，並以上海為中心，迅速向全國輻射，採取的是激進的市場營銷和通路布局策略。　　家樂福迅速進入，即先儘可能快地佔領主流消費市場，然後邊運營邊調整。後來的事實證明，總部選在上海，很有利於全國市場的戰略展開，因為上海是最容易進行中路突破(長江走廊)、兩翼齊飛(南下北上)的商業戰略要地。　　因此，到今天為止，家樂福已經在中國沿海和經濟中心城市基本完成了戰略布局，比沃爾瑪快了兩到三年。應該說，在中國消費市場急劇變化的形勢下，家樂福風風火火的擴張，的確佔盡了不少先機。　　而沃爾瑪因工會問題未能進入上海，後定居深圳，然後逐步向全國延伸。而且，在相當長一段時間裡，沃爾瑪的擴張版圖一直謹慎地集中在深圳、廈門、東莞等華南城市。看來，沃爾瑪是步步為營，穩紮穩打。　　問題是：深圳聚集了南方地區眾多規模較小的供應商，他們在理念和實力上都不太可能配合沃爾瑪進行全國市場的布局，至少是心有餘而力不足。　　更大的區別是：家樂福採取了自營＋合資等運營方式，使得分店可以迅速建立；沃爾瑪則堅持完全自營，一步一個腳印地踏向全國市場。　　(2)中國家樂福在盈利模式上對沃爾瑪的挑戰：　　進店費ＶＳ毛利率　　一般來說，連鎖超市的盈利有三個方面：一是進銷差價；二是降低成本；三是向供應商收取各種費用和銷售返利。家樂福和沃爾瑪在盈利模式上剛好相反，沃爾瑪的盈利來源是前兩個方面，家樂福則是依靠第三方面。第57節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(13)　　家樂福堅信「終端為王」，企業產品如果想進入家樂福，需要繳納名目繁多的費用。據核算，家樂福向供應商收取的各項費用，占其營業額的36％左右。當然，家樂福的做法也引來了眾多供應商的不滿，但是因為遷就於巨大的銷售量，大家還是接受了，以至於後來家樂福模式竟然成了國內其他連鎖超市紛紛仿效的行規。　　對此，沃爾瑪採取了不同的態度。2002年，沃爾瑪宣布不收取供應商任何「進場費」，立即贏得了供應商的喝彩。不過，儘管看起來沃爾瑪與家樂福是3：1的盈利點，但是總的利潤額卻沒有家樂福高。不過家樂福巨額的進店費已經讓供應商不堪重負，中國三大城市（北京、上海、廣州）和商務部已經出台禁止商業企業收取進店費的法規，使家樂福面臨著越來越大的壓力。　　(3)中國家樂福在供應商管理方式上對沃爾瑪的挑戰：　　強勢VS溫和　　家樂福在對供應商的管理上堅持強勢風格。比如，採用承兌匯票結算，藉此佔用了不少供應商的流動資金，大大節約了家樂福自有流動資金的佔用成本。而隨著「洋賣場」在中國範圍的一再擴大，為了維持市場佔有率和企業的生存，並進而通過家樂福的全球採購系統進入國際市場，打造國際品牌，供應商也只好逆來順受。　　好在家樂福在把供應商逼到死角的時候，也不忘給他們點甜頭。在壓低供應價格的同時，家樂福也提高了一次性的採購量，於是很多供應商為了實現規模效應，也不得不和家樂福合作。　　與家樂福的強勢作風相比，沃爾瑪則採取較為溫和的態度。由於沃爾瑪的信息優勢是建立在供應商基礎之上的，所以沃爾瑪更願意讓利於供應商，並與他們保持良好的協作關係。　　(4)中國家樂福在門店選址策略上對沃爾瑪的挑戰：　　繁華地帶ＶＳ邊遠郊縣　　零售門店的選址是否得當，是超市經營能否成功的關鍵。從目前家樂福與沃爾瑪門店的分布情況看，家樂福選擇的零售門店，都處於一線城市市中心的繁華商圈，而沃爾瑪的很多門店基本上都在相對偏遠的城郊結合部等邊遠郊縣。　　顯然，沃爾瑪的選址與中國的消費市場沒有達到共振。因為在中國的城市中，人口居住集中（如上海、北京、廣州等大城市的市區聚集了上千萬的常住人口），同時，在目前的中國大陸，汽車這一消費品還沒有普遍進入大多數城市家庭，人們的購物消費多數還集中在步行範圍內或公共交通便利的地方。這種現狀對沃爾瑪在中國的銷售方式很不利。　　沃爾瑪所選擇的城郊結合部，往往不靠近較大的居民區，公共交通不太方便，客觀上就限制了客流量。例如，沃爾瑪在中國的第一家店鋪位於深圳洪湖二路，那裡直到現在還處於比較偏僻的地段，北京山姆會員店所在的石景山區，與購買力較強的北京市區相比，就顯得很是偏僻，也很不方便。　　儘管隨著中國城市的發展，區域商圈有遠離城市中心的趨勢，但就目前中國城市同心圓而非城市群的規劃布局來看，沃爾瑪的很多門店要經過多年的培育，等到周圍的商圈形成，才能充分吸引巨大的客流。　　相比之下，家樂福的選址似乎更適應當前中國城市居民的購物活動規律，家樂福在中國城市繁華地帶選擇門店的策略更滿足了其短期在中國迅速擴張、佔領購買力較強的市場的目標。　　（5）中國家樂福在業態選擇方法上對沃爾瑪的挑戰：　　大賣場ＶＳ會員店　　家樂福主要的店鋪都是大賣場，加上都在繁華的商圈內，因此深受消費者的喜歡。沃爾瑪最早發展的是傳統的美式折扣店，後來發展出會員店，以及購物廣場、社區市場，目前在中國開設的40多家沃爾瑪門店中，包括了購物廣場、山姆會員商店和沃爾瑪社區店。　　然而，山姆會員店儘管曾經風靡歐美，但卻無法讓中國人掏錢。例如，2002年，沃爾瑪的第一家山姆會員店在昆明開業，由於會員制零售在中國尚未成熟，消費者並不習慣於大包裝的倉儲式購物環境，到2003年上半年，沃爾瑪不得不將其改為購物廣場。第58節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(14)　　單個山姆店的投資額一般在1000萬美元左右，在中國短短几年內，業態選擇方法的改變，使沃爾瑪損失慘重。中國消費者不像美國消費者那樣理性，更多的是衝動性購物，對中國消費者來說，逛商場是一種「瞧一瞧，看一看」的休閑生活方式，而並不完全是為了購物，更談不上大宗採購。因此，沃爾瑪的會員制也影響了消費者對其的認可度。　　（6）中國家樂福在消費者定位上對沃爾瑪的挑戰：　　大眾化ＶＳ中高端　　從目標客戶定位來看，家樂福多瞄準工薪收入的大眾消費群體，而沃爾瑪把更多目光投向了中高收入群體。家樂福的經營理念突出「超低售價、貨品新鮮、自動選購」，非常準確地抓住了中國消費者的消費習慣。　　例如，為滿足中國消費者喜歡「不斷比較選擇」（貨比三家、萬里挑一）的需要，家樂福增加了同類商品的供應量；考慮到方便攜帶，家樂福出售的很多商品多為小包裝。　　儘管沃爾瑪瞄準了最有購買力的中高收入群體，但是其邊遠郊縣的門店地址選擇策略，依然還是影響到了這些群體的消費，畢竟中國的消費者還是喜歡「在家門口買東西」。　　就拿北京來說吧，目前唯一一家沃爾瑪門店是西郊的山姆會員店，住在東城、北城的大部分消費者，儘管具備到沃爾瑪門店購物的消費能力，但終歸因「路途太遠」而很少去山姆店購物。　　與之形成強烈反差的是昆明沃爾瑪購物廣場，由於開設在繁華商圈內，開店後第一個月就登上了全國沃爾瑪銷售量的榜首，而青睞它的還是普通的大眾。　　（7）中國家樂福在廣告促銷形式上對沃爾瑪的挑戰：　　立體傳播ＶＳ天天平價　　價格是消費者選擇購物場所最敏感的購買因素，因此價格比拼一直以來都是零售業的競爭焦點。圍繞著價格的打折、讓利、返券、饋贈、有獎銷售、限時購物、降價銷售、積分返利等諸多商場促銷手段，粉墨登場，層出不窮。　　中國消費者也很喜歡這種有人吆喝的場景，可以試吃、試用，常常有新的促銷誘惑的熱鬧的賣場氣氛，所以多樣化的促銷手段，也著實吸引了眾多消費者的眼球。　　家樂福除了在開業典禮和周年慶典等場合舉行大規模的促銷活動以外，在平時也經常進行各種形式的現場促銷，同時還注重將多種促銷方式，如電視廣告、報紙廣告、商場宣傳海報、現場促銷方式等進行有機結合。　　此外，家樂福還印發大量的直郵廣告和促銷廣告，發送到居民門上，讓居民隨時知道最新的商品促銷信息。　　然而沃爾瑪的「天天平價」幾乎成為了囊括一切的代名詞。這種過於簡單的廣告，使得沃爾瑪在消費者心目中的影響力遠遠不如家樂福。況且，沃爾瑪在舉行一些慶典活動的時候，也很是小氣，精打細算。　　例如，沃爾瑪在大連的購物廣場，在開張慶典的活動中，店裡的黑白小廣告也還是對顧客限量發放的，這在看慣了各式各樣五彩繽紛的促銷花樣的消費者看來，顯得有點太過於斤斤計較了，正如中國人常說的「這未免有點太小家子氣了」。　　沃爾瑪在賣場里的商品促銷方式，相對家樂福來說，也過於保守，除了標一個「特價」的牌子，好像沒有更多的促銷手法了，在營銷藝術和吸引眼球的方法上似乎已黔驢技窮了。　　（8）中國家樂福在物流配送服務上對沃爾瑪的挑戰：　　外包ＶＳ自營　　沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇。藉助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網路，全球5000多家門店可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。　　內外部信息系統的緊密聯繫使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，使商店的銷售、訂貨與配送保持同步。在美國，沃爾瑪高效的信息系統配合高度自動化的物流系統，幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成本。第59節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(15)　　而現階段中國的商業環境，卻明顯地束縛了沃爾瑪高效信息系統優勢的發揮。中國大陸的網路環境目前遠不及美國，大多數供應商也沒有完全實現業務活動的數據化。　　另外，由於受政策上的限制，在中國沃爾瑪的衛星通信系統不能發揮作用，使中國沃爾瑪不能有效地共享全球採購系統和物流系統，也使得後台物流系統各環節不能做到像在國外那樣嚴密配合。　　而且，沃爾瑪在中國由於店面較少，圍繞一個配送中心密集建店來降低成本的優勢無法發揮，反而增加了沃爾瑪的物流成本。加上沃爾瑪在中國開店採取的是配送中心建設在前、店鋪發展在後的模式，發展初期必定會帶來較高的營運成本，同時也制約了跨區域的門店擴展速度。　　雖然在配送系統和信息系統的建設方面，家樂福並沒有太大優勢，但它採取的是充分依託供應商物流系統的方法。這樣既可以大大降低營運成本，又可以配合在不同地區的門店適時地組織商品供應和配送，從而加快了發展速度。　　(9)中國家樂福在經營規模上對沃爾瑪的挑戰：三比二　　規模是連鎖超市盈利的第一要素，開店的數量直接決定其盈利的速度與時間。家樂福是外資零售企業在中國開店數量最多的。在中國所有外資零售商中，家樂福最早實現盈利，並將沃爾瑪遠遠拋在身後，一個重要的原因就是家樂福開店的速度與數量遠遠超過沃爾瑪。　　家樂福於1995年進入中國，為了在中國市場搶先佔位，領先於競爭對手，迅速擴大零售門店的數量，就成為了家樂福在中國市場的首要任務。　　在國內零售業尚未完全開放的背景下，家樂福不惜採取了諸如 「繞道」、「假合資」、「借道地方政府」等非常規手段。這也成了家樂福被諸如全國工商聯副主席張宏偉、物美集團董事長張文中為代表的一批本土零售企業高層人物聲討的口實。　　但是，即使在這樣紛至沓來的輿論壓力下，家樂福的門店數量依然逐年迅速增加。對此，家樂福中國總裁施榮樂認為：家樂福的一大的優點就是適應能力強，它在不同的法律環境下，有不同的應變方法。　　沃爾瑪則是遵守中國政策的「好同志」和「好孩子」，但守規矩也直接導致了其發展的滯後，沃爾瑪在開店數量上一直落後於家樂福，其門店的地理位置在很長時間內也只是局限在華南與東北市場。　　根據沃爾瑪在中國的官方網站顯示的數字，截至2004年5月14日，沃爾瑪在中國總共擁有38家店鋪，比家樂福同期落後了整整10家。　　此外，由於店鋪數量不夠多，沃爾瑪僅在深圳、天津設有兩個物流配送中心，「靈活高效的物流配送系統」這一沃爾瑪的核心競爭力就無法發揮，這極大地限制了沃爾瑪在中國的擴展速度。　　而家樂福的活動地域非常廣泛，在國內設立了4個區域採購中心，並給予單店相當大的自主權，使得家樂福的每一家單店都有適應當地市場的能力。　　當然，家樂福與沃爾瑪的開店策略，還有其國際背景。歐洲經濟低迷使家樂福在歐洲的業績差強人意，因此中國市場成為其必爭之地，家樂福甚至不惜以違規方式，在中國迅速擴張，以贏得其股東的支持。　　而沃爾瑪則因為美國經濟的回升，在北美市場創造了良好的業績，連續三年排名全球500強之首，它有更多的時間等待在中國的成長。　　 沃爾瑪在中國的供應鏈前景展望　　（1）如何處理沃爾瑪在中國的本土化與集權化的矛盾　　從國際化經營的角度看，本土化和集中化是一對矛盾。本土化可以更好地適應當地的市場情況，靈活地面對市場競爭，但會使企業失去統一性和規模效應，並可能造成較高的銷售成本。　　集權化則正好相反，可以保持企業整體的一致性，從而實現規模效益、降低成本，但會使企業失去對市場的靈活性。這對矛盾使沃爾瑪在中國的發展進程產生了劇烈的衝突。　　衝突爆發點是2005年2月27日原沃爾瑪中國區總裁張嘉聲的辭職。沃爾瑪亞洲區總裁兼首席執行官鍾浩威（Joe Hatfield）承認，沃爾瑪靈活性不夠是導致在中國市場效率低下的重要原因。這裡所說的「靈活性不夠」，指的就是沃爾瑪在中國市場本土化不夠，管理過於集權化。那麼，沃爾瑪在中國的過度集權化表現在哪裡呢？第60節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(16)　　按照傳統的層次型結構，沃爾瑪的採購、運營部門總監應該向張嘉聲彙報工作，但在沃爾瑪，長期以來這些部門總監卻只對鍾浩威幾位美國的副總裁進行彙報。這是縱向集中化管理的方式，這樣可以更好地加強全球一致性，將國際經驗直接移植到中國，形成規模管理效益，從而降低成本。但這種做法恰恰導致了沃爾瑪人員本土化的失敗。　　張嘉聲的位置類似一塊 「夾心餅乾」，這種格局讓作為中國區總裁的張嘉聲很難在此施展他的決策與意志。重要的決策還是由鍾浩威作出，美國總部自然覺得中國區總裁可有可無，張嘉聲變成了一個多餘的角色。而且在沃爾瑪內部，張嘉聲並沒有贏得信任。　　沃爾瑪在中國的管理層中，打下江山的元老好像自然成了核心領導，後來加入的其他中高層大多不具備和總部溝通的良好渠道。在這種情況下，作為中國區總裁的張嘉聲自然難於發揮自己的主觀能動性了。　　另外，全球集中採購和配送體系有降低成本、減少損耗、加強討價還價能力的好處，也有利於對供應商的管理。然而，中國薄弱的配送體系卻無法實現沃爾瑪利用規模降低成本的目標。　　2003年，沃爾瑪在天津的配送中心一期10000平方米的倉庫投入使用，而該中心需要沃爾瑪在華北區至少開十家店才能發揮其應有的協同作用，但時至今日，沃爾瑪只在北京開了兩家店。　　由於沃爾瑪在中國市場的配送體系和信息技術體系無法充分發揮作用，所以沃爾瑪的門店對當地市場的反應就無法做到快速有效，供應的商品有時也並非當地最緊缺的，而且價格調整經常不如對手迅速，這使沃爾瑪在中國對市場的反應缺乏應有的快速、及時與有效性。　　看來沃爾瑪在目前的中國，只有進行流程再造，方為上策。自1996年進入中國市場以來，沃爾瑪與中國文化已經進行了近10年的博弈，沃爾瑪已深知中國商業環境的特殊性，但為什麼具有中國特色的市場環境，至今仍無時無刻地考驗著沃爾瑪在中國的生存力呢？　　究其原因，可以發現沃爾瑪骨子裡的達爾文式的商業文化，與中國市場環境以及商業傳統存在著根本性的衝突。對沃爾瑪來說，在中國的商業之旅，猶如夢幻島之探險。無論現在還是未來，沃爾瑪必須為中國作出並不簡單的改變，其中的複雜性要超出遠在美國總部的沃爾瑪高層的想像之外。　　過於相信美國商業經驗能夠在中國複製、捕捉不到中國市場不斷變化的政策信息，這些都將成為沃爾瑪在中國繼續發展的攔路虎。看來，要學會在中國做生意，沃爾瑪仍任重道遠，可謂「雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越」。　　事實上，2004年年初在深圳召開的沃爾瑪全球董事會上，12位董事已經對沃爾瑪在中國區開店速度太慢表示了集體性的不滿，這也是沃爾瑪首次將這樣高規格的會議地點選在亞洲的主要原因。　　在此之前，沃爾瑪已經被家樂福、易初蓮花、麥德龍等外資零售企業迎頭趕上，而在與老對手家樂福在中國市場的對弈中也處於劣勢。　　與在中國的欠佳表現形成鮮明對照的是，2005年年初，美國《財富》雜誌公布的2004年度全球財富500強排名中，沃爾瑪以2004年年度銷售收入2881?89億美元蟬聯榜首。顯然，沃爾瑪在中國的表現與其在全球市場的霸主地位嚴重不符。　　另外，近半個世紀以來形成的強大的沃爾瑪文化，在中國員工當中卻頻頻遭遇「以腳投票」的尷尬，高頻率的人員流動已經成為沃爾瑪在中國零售業界的一大景觀。　　2005年春節過後，原沃爾瑪中國區總裁張嘉聲因為「家庭原因」辭職，這與他2002年從香港到沃爾瑪中國深圳總部就職相隔還不到3年時間。在此之前，沃爾瑪中國區總裁是現任亞洲區總裁的美國人鍾浩威，張嘉聲的進入曾被賦予強化沃爾瑪中國本土化的象徵意義。　　然而，後來的事實證明，張嘉聲的到來也僅僅限於象徵意義。當張嘉聲走馬上任後，才發現自己這顆棋子每走一步都異常艱難。沃爾瑪中國區總部和亞太區總部都在深圳一起辦公，張嘉聲與鍾浩威的辦公室僅一牆之隔，儘管名義上鍾浩威的分工在於統管中國、日本以及韓國的業務，但鍾浩威在中國多年的權威性使得中國區的幾個副總仍然習慣性地繞過張嘉聲直接向鍾浩威彙報工作。第61節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(17)　　更要命的是，沃爾瑪最為核心的3個部門，採購部、運營部以及負責選址、開店的商業發展部，則全由一直跟隨鍾浩威的3個美國人掌管，張嘉聲要插足其中並非易事。　　顯然，張嘉聲最後的出局就像發生在所有跨國公司內本地人才黯然離職的故事一樣，個人與集體抗爭的結局只能是「美麗而凄涼」的老套套。　　張嘉聲離開後，沃爾瑪中國區隨即進行了組織架構調整，中國區總裁的位置不再設立，以前張嘉聲的權力也被分解為採購和運營兩部分，且都直接接受鍾浩威的領導。　　與此同時，先前北方區的總部在大連，東北是除華南區之外的第二大區域。而現在隨著以北京、天津為代表的華北區域和以上海、杭州為核心的華東區域在沃爾瑪中國內部崛起，華北和華東將擁有越來越多的份額，而「戰略性北移」帶來的版圖擴張，更是對深圳總部掌控能力提出了新挑戰。這對高度強調集權的沃爾瑪，不能不說是一種新考驗。　　（2）到底是什麼在左右沃爾瑪在中國的困局　　沃爾瑪的中國區失衡，原因何在？首先，沃爾瑪在美國非常成功的「以農村包圍城市」的市場營銷策略，到了中國卻不靈了。殊不知，中國20多年改革開放的成效，更多體現在城市，而非農村。中國農村的購買力絕難同城市相比擬。　　自1962年山姆· 沃爾頓在美國阿肯色州羅傑斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店以來，沃爾瑪就一直避開在大城市的激烈競爭，走「小城鎮的發展路線」，這其實就是我們中國人所熟悉的「以農村包圍城市」。沃爾瑪在中國的銷售網點布局也在延續這一策略。　　1996年，沃爾瑪以深圳作為挺進中國市場的第一據點，此後長達5年的時間裡，沃爾瑪（中國）一直蝸居於華南的深圳、東莞、廈門等城市，直至 2001年起才逐步走向貴陽、長春和南寧，而且大多數店鋪也選擇在相對偏遠的城鄉結合部。對於中國最大的兩個城市北京和上海，沃爾瑪則在過去很長一段時間內敬而遠之。結果是：在北京和上海，到處都有家樂福門店。　　另外，沃爾瑪在美國無與倫比的物流和信息系統，到了中國卻無法發揮其競爭優勢，使沃爾瑪再次陷入了虎落平陽的尷尬境地。　　在美國，沃爾瑪龐大的信息系統對於許多人來說更像是一個迷宮，也被沃爾瑪作為最高商業機密進行保護，外界很難了解其中的細節。毫無疑問，沃爾瑪在信息技術方面的投資不遺餘力，該公司專門負責軟體設計的工程師就有2000多名，而與休斯公司合作的衛星系統則是沃爾瑪信息流暢通的強大保障，計算機技術的應用已經到了無孔不入的地步。　　高效的信息系統與高度自動化的物流系統的協同效應，使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到從生產廠家進貨和送貨，只需要兩天時間。而支撐這兩個體系的是沃爾瑪在美國的3000多家門店和布局合理的配送中心以及美國四通八達的高速公路。　　而在中國，沃爾瑪的店面不過區區40幾家，配送中心也只有深圳和天津兩家。對於物流體系起到關鍵作用的高速公路，中國要到2035年才能達到美國1950年初的89000公里的水平。　　高效的物流和供應鏈管理系統歷來是沃爾瑪的核心競爭力，但上海等地出現的配送問題反映了沃爾瑪在中國的典型問題：如何把沃爾瑪在美國本土的核心競爭力移植到中國，提升中國的業績，是沃爾瑪面臨的首要課題。　　上海沃爾瑪購物廣場已經刷新了沃爾瑪中國地區單日銷售額的紀錄。開業頭幾天，最高時候一天的營業額達到240多萬元，如此高的營業額讓開業時前來督戰的沃爾瑪高層們喜上眉梢，但同時也為缺貨現象憂心。例如，在炎熱的夏季，連統一冰紅茶、冰綠茶，康師傅冰紅茶等夏季常見商品也在缺貨之列。為什麼會缺貨？　　目前，沃爾瑪在上海僅有一家購物廣場，規模優勢並不明顯，加上沃爾瑪一貫苛刻的配送要求，上海本地供應商在沃爾瑪的地頭賺不了太多。如此，一些上海本地供應商乾脆選擇退出沃爾瑪購物廣場。例如，十多天尚未補貨的上海鼎豐黃豆醬油生產商，也是選擇退出的商家之一。第62節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(18)　　儘管在上海沃爾瑪購物廣場中，已經有30％ 的商品是在上海本地採購。550多家上海供應商幾乎包攬了生鮮、土特產類商品的輸送，但是沃爾瑪現有的採購配送模式仍未能保證上海購物廣場的準時補貨。　　目前沃爾瑪在中國只有深圳和天津兩個配送中心，這兩個配送中心承擔了為全國48個店面進行統一採購和配送的任務，而上海的購物廣場統一由深圳配送中心進行採購和配送。　　配送中心都有一個輻射範圍，深圳到上海的距離已經超過了配送中心能夠輻射的合理距離，這樣不僅配送成本上升，補貨時間也得不到保證。　　沃爾瑪天天平價的背後，其實是出色的物流配送（持續補貨）能力。但是，在中國市場上，沃爾瑪靈活高效的物流配送受到很大制約。不像在美國，沃爾瑪通常設立一個區域性的配送中心，然後在其周圍密集建店，利用統一採購和配送降低成本，提高物流效率。　　再者，從1980年年末開始，沃爾瑪就開始在美國強制其供應商與沃爾瑪進行信息系統對接，這也是沃爾瑪信息系統能在美國發揮作用的重要因素。而現階段，中國的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。國內大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。　　同時，由於受政策的限制，沃爾瑪的衛星通信系統在中國無法發揮作用，其全球採購系統、全球物流系統的有效共享在中國市場大打折扣，後台物流系統各環節同樣不能做到像在美國那樣嚴絲合縫，無法發揮應有的效率。跨地區的連鎖配送難以實現，極大地影響了沃爾瑪低價政策的實施。　　顯然，進行簡單的事實對比之後就會發現，要將美國的經驗複製到中國，沃爾瑪缺乏堅實的運營基礎。其中門店規模是沃爾瑪最大的軟肋。　　還有，在中國大量的政府公關和文化融合的工作，更讓沃爾瑪難以從容應對。在與中國政府以及各種團體打交道的過程中，沃爾瑪一直以來都恪守著美國式的商業原則：「在商言商」（Business is business）。殊不知，在中國要做生意，得先學會做人。東方人的關係學、面子學源遠流長數千年，不是沃爾瑪所能改變的。在中國要成功，還得入鄉隨俗。　　「在商言商」這種近乎客套式的交往方式，在中國是被用在陌生人之間的。儘管有不少政府官員都會對此表示理解，但在具體的決策上，就會表現出對沃爾瑪有意無意的拒絕。　　2003年，沃爾瑪計劃在位於上海城鄉結合部的浦東新區三林鄉西林村開店，工商部門放行之後，市政府方面卻以「上海市外環線以外都不再批准建大賣場」為由拒絕。此前沃爾瑪在上海楊浦、寶山等地尋找店址，也都因為同樣的原因遭遇流產。　　事實上，就在三林鄉西林村附近，上海聯華超市股份有限公司旗下的連鎖大賣場「世紀聯華」已經動工。而這並不是問題的全部，政策性的博弈是沃爾瑪背後更大的緊箍咒。　　（3）如何解決沃爾瑪全球採購與中國當地銷售的功利性　　反差　　沃爾瑪的全球採購與沃爾瑪中國公司是並行的兩套業務，在中國的採購也並不是單純看重中國市場。以2000年沃爾瑪在中國的全球採購為例， 100億美元的採購額最終使沃爾瑪在全球獲得了270億美元的銷售額，其中的增值部分可以與任何一個暴利行業媲美，同時這一金額也足以彌補沃爾瑪在中國地區的虧損。　　沃爾瑪這種商業邏輯，向外界淋漓盡致地表達了它的美國價值觀。對於任何一個國家來說，放任這一商業邏輯無限放大，帶來的都將是多邊產業災難性的後果。顯然，中國政府也早已意識到了這一點。　　中國商務部部長薄熙來和國家開發銀行行長陳元在2004年簽署了《商務部、國家開發銀行支持流通業發展開發性金融合作協議》。根據該協議規定，國家開發銀行將安排500億元人民幣的專項貸款，以支持20家被稱為「零售國家隊」的大型流通企業的發展。儘管引發爭議，但商務部研究院研究員梅新育表示，任何國家在任何時候都有義務保護本國產業的發展。第63節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(19)　　另外，根據中國零售商業有關研究表明，作為中國零售商業主體的連鎖超市，可能會形成國有商業、私營商業和外資商業三足鼎立、互相制約的局面。對於中國零售企業來說，在全面開放的市場環境中，能夠與沃爾瑪等外資商業企業巨頭對峙其本身就已經是一種勝利。　　2004年底，商務部要求各中心城市及直轄市完成各地區《中國城市商業網點規劃》並提交商務部備案。對於一些沒有按時完成的中等城市，商務部規定必須在制定這個規劃之後才能對外資商業企業的進入予以審批。　　有不少業內人士在對這一規定的解讀中，認為這一規劃更多的是針對沃爾瑪這樣的國外零售巨頭在中國的發展。過去有些地方政府出於相對狹隘的利益原則，為了吸引外資零售企業落戶，不惜犧牲本地產業的發展，給予了國外企業「超國民待遇」。比如，沃爾瑪進入太原，就事先得到了太原市政府免稅10年的允諾，這在商務部看來明顯有擾亂市場的嫌疑。　　《中國城市商業網點規劃》出台後，國外企業先前只要「搞定」地方政府，就能闖入中國市場的現象，將不再有繁衍的土壤。今後，沃爾瑪要在中國擴大店面規模，必須面對來自商務部的審查，其中保證中國商業安全是底線。　　另一方面，與直銷領域的安利公司一樣，作為美國商業的代表性企業，沃爾瑪已經不自覺地捲入了中美貿易的紛爭之中。這使沃爾瑪難以左右其在中國繼續發展的方向。這些都促使美國式的沃爾瑪在中國陷入了一時難以掙脫的困境。　　看來，沃爾瑪要想在中國繼續健康發展，還得與中國的商業文化相協調才是。例如，2005年7月，沃爾瑪進駐重慶楊家坪九龍廣場。作為重慶市「五大商圈」規劃重點引進對象，沃爾瑪的任務是盤活重慶九龍坡地區這一商圈。　　重慶市商業委員會曾強調「這符合重慶市商業網點規劃」，在沃爾瑪與重慶市外經貿委談判完成之後，重慶市商委作為沃爾瑪在重慶的具體政府介面部門，負責對沃爾瑪進行監管。　　接著，在跟沃爾瑪的談判過程中，重慶市商業委員會要求沃爾瑪在全球採購中，增加重慶本地的產品份額。畢竟，對於重慶本地製造業來說，沃爾瑪是一個很好的出口平台。　　重慶市商業委員會還就定期與不定期的商業數據統計問題，要求沃爾瑪向它們提供有參考價值的數據。重慶市商業委員會相信，沃爾瑪在零售業界的經驗值得國內商業企業學習，讓沃爾瑪進來，就必須讓它拿出實實在在的東西讓國內企業借鑒。　　事實上，當沃爾瑪進入一個中國城市時，類似重慶商委的要求已經成為當地政府部門對沃爾瑪提出的兩個普遍性的現實要求。對中國的製造業而言，沃爾瑪提供了一個龐大而縱深的世界性流通平台，這樣一個優質渠道也是沃爾瑪在中國的最大價值；此外中國商業流通企業的「拿來主義」，普遍需要的是沃爾瑪先進的零售技術。　　因此，這兩個原因也成為沃爾瑪與中國各地政府部門在談判時的主要博弈點。這被大多數人認為是沃爾瑪在中國存在的最大理由。但很顯然，沃爾瑪是不會僅僅希望自己如此簡單地存在於中國的。　　鍾浩威曾在接受記者採訪時，講過這樣一個故事：　　沃爾瑪進入中國時，一度想推行其在美國屢試不爽的購物卡制度。這種購物卡在中國被稱為儲值卡，根據中國人民銀行的規則，儲值卡促銷在中國則屬於非法集資，被明令禁止。直到現在，沃爾瑪仍然遵守著中國人民銀行的這一規則。　　這只是沃爾瑪作為「乖孩子」的細節之一。進入中國九年時間以來，沃爾瑪在中國幾乎是最遵紀守法的跨國公司，在深圳市多次被評為「守法納稅大戶」。可是問題在於，與在中國常打「擦邊球」的家樂福以及明顯有搞商業地產嫌疑的麥德龍相比，沃爾瑪在中國卻常常處於劣勢，這種戲劇性的反差也一直讓人唏噓不已。　　行文至此，我要提出這樣一個建議：沃爾瑪要想在中國繼續發展，應該或者說必須要學會做一個地道的中國企業公民，而不僅僅是個「守法納稅大戶」式的「乖孩子」。第64節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(20)　　沃爾瑪不光是從中國採購、與中國保持一定距離的美國商業巨人，而要真正融入到中國本土的商業文化中，以與中國商業文化相符的方式在中國購買力較強的城市擴展，迅速將其中國門店增加到遠遠超過家樂福的數量，從而可以充分發揮其物流的競爭優勢。　　總之，簡單地將中國市場看成是美國沃爾瑪的一個分支，只能讓沃爾瑪離它的中國商業夢想越來越遠。從某種程度上來說，沃爾瑪的國際化，首先就應該或必須是沃爾瑪中國化，因為中國是21世紀最大的市場，這已是不爭的事實。　　終結美式沃爾瑪在中國進行沃爾瑪基因再造，這是沃爾瑪實現第二個1000億美元銷售目標的不二途徑。　　（4）如何緩解沃爾瑪與中國商業文化之間的衝突　　從深層次的意識形態上講，沃爾瑪的商業文化與中國的商業文化，不僅很不相同，甚至是對立的。　　在美國，已經有許多社會學家指出沃爾瑪的商業文化是適者生存式的達爾文主義。美國的商業經濟虔誠地信奉著社會達爾文主義，把競爭視作生存方式的一部分。　　其實，這也已成為沃爾瑪進入法國等高福利制度的歐洲國家的最大障礙。在中國和歐洲的社會裡，社會達爾文主義給一個國家和民族帶來的往往是價值取向的扭曲。　　沃爾瑪已經在不知不覺中成為全球化與社會達爾文主義的集大成者，並不斷創造性地降低成本。為了達到這一目標，沃爾瑪對供應商要求異常苛刻，對於絕大多數的供貨廠家來說，要想得到沃爾瑪的認可只有不斷增強自己的實力。　　對供應商而言，它們與沃爾瑪之間沒有關係型投資，沒有彈性的朋友條款，隨時都有可能從沃爾瑪的供貨名單中被清除掉。例如，中國的金王集團在 2004年獲得沃爾瑪全球最佳供應商的稱號，這家公司是為沃爾瑪提供蠟燭單品的主要供應商之一。但這沒有帶給這家企業絲毫的安全感，因為沃爾瑪隨時可能去扶持它的競爭對手來打壓金王，以便從雙方的合作中獲得更多的商業利益。　　（5）如何理順沃爾瑪在中國的供應鏈　　首先要理順的是：沃爾瑪在中國高度集中的採購方式與中國消費者、供應商和物流現狀之間的關係。　　沃爾瑪目前在中國的統一採購配送模式越來越受到中國消費者消費方式的挑戰。相對於歐美消費者帶有很強的目標性的購物方式，中國消費者則具有很大的隨意性。而且，中國各地消費者的喜好也有很大差異性，這都為沃爾瑪全國統一採購配送增添了難度。　　看來，習慣了統一採購的沃爾瑪，在中國目前的市場現實之下，要入鄉隨俗，還必須學會更靈活的採購方式。在中國市場，沃爾瑪同樣希望通過統一採購的模式降低成本並實現連鎖經營，實施「中央控制，門店執行」的政策。但是，這種統一採購模式，顯然還不適用於目前的中國東南西北口味過於多樣化的現實市場。　　相對而言，沃爾瑪在中國最大的競爭對手家樂福則顯得從容得多。其在中國市場採用的單店管理模式，使每家店面都擁有獨立的採購和銷售體系，相對於沃爾瑪的統一採購配送體系，在中國市場中擁有更大的靈活性。　　另外，沃爾瑪對商品配送的要求在目前物流很不發達的中國似乎過於嚴格，規定時間送到的貨物超過一分鐘都拒不收貨。事實上，供應商的物流效率很難達到沃爾瑪的要求。　　其次要理順的是：沃爾瑪在中國的超低價採購與保持供應商積極性之間的關係。　　沃爾瑪的採購員們會用襪子需要多少紗線、紗線的製作需要多少成本，來逐一推算出供應商的成本，所以能將價格壓得很低。沃爾瑪如果發現同類廠家供貨更便宜，哪怕只有幾分錢的價差，也會立即轉移訂單。　　因此，在美國，較大的公司都有意控制沃爾瑪對自己商品的採購量，不要超過30％ 的警戒線。但是這一點並沒有引起更多中國供應廠商的注意。　　沃爾瑪的經營理念就是「低價、低價、再低價」，尋找提供最低廉進價的供應商，把生產供應廠商的利潤壓到最低是沃爾瑪的宗旨，也是其安身立命的根本。在民營經濟發達的浙江與廣東，沃爾瑪發現了保持「天天平價」所需要的所有條件。第65節：第8章 沃爾瑪在中國面臨的供應鏈挑戰及前景展望(21)　　下面我們通過幾個實例來說明沃爾瑪的超低價採購已經受到威脅或至少有潛在的威脅，這很不利於沃爾瑪在中國供應鏈的長期穩定發展。　　2004年上半年，浙江寧波慈溪一家規模不小的出口企業，放棄了沃爾瑪一張1000萬美金的訂單，如照這個訂單生產，它就要凈賠300萬元！因為訂單里並沒有為原材料上漲留下討價還價的空間。　　說起沃爾瑪，浙江紹興某棉麻印染有限公司的銷售人員表情複雜，「沃爾瑪的價格最低，比中東都低，比國內的價格都低。」它們給別家做，一般利潤率可以達到10％~15％，但是給沃爾瑪做的毛利率只有5％，純利潤率就更低，因此大頭都給沃爾瑪賺去了。為什麼會這樣呢？　　因為先得從紹興把布供應給香港的貿易公司（它們才是沃爾瑪的直接供應商），價格一般在每米11元~12元人民幣，香港公司再把布轉到泰國一家服裝廠委託加工，最後把成衣（如襯衫）以3美元左右的價格賣給沃爾瑪，沃爾瑪掛到美國商店售賣的價格卻可以一下子上漲到30美元以上。　　現在，我們來分析一下沃爾瑪的完整供應鏈：成品服裝到達沃爾瑪指定倉儲地點那一刻是一個分界點，之前是一個利潤空間被一再擠壓的過程，其後則被驟然釋放，沃爾瑪獲得超額利潤。　　但問題是：既然供應給沃爾瑪所獲得的利潤更低，為什麼紹興這家工廠始終還是沒有放棄沃爾瑪呢？　　道理很簡單，沃爾瑪的採購量佔到了這家工廠30％的產量，是工廠最大的客戶，所以這種間接的供貨關係已經維持了3年多。說到底，還是覺得有利可圖，按照該公司近2000萬美元年產值計算，沃爾瑪一年所採購的600萬美元毛利雖薄，但算來也有30萬美元，對於一家小廠，這樣的賺頭也值得忙活了。　　浙江紹興這家沃爾瑪的供應商只是一個代表。據專家估計，在中國，類似大大小小的沃爾瑪供應商至少有5萬家以上。儘管近十年來，沃爾瑪在中國開設的門店並沒有盈利，但是沃爾瑪在中國的利潤主要來自供應鏈，利潤率大約在5％~6％之間。　　根據我在過去多年給浙江幾百家企業做諮詢培訓時的實地了解，有不少浙江沃爾瑪供應商都有類似於這樣的「哀嘆」：　　「與沃爾瑪做生意，既愛又怕。成為沃爾瑪供應商，生意的確可以做大，但沃爾瑪往往是讓很多家供應商競爭，把價格壓得很低，低得誰都不敢相信。」　　例如，素有「飲水機大王」 的浙江寧波慈溪奇迪集團，早在2002年初廣交會上，就已登上沃爾瑪的採購名單。當時沃爾瑪向奇迪下了1億多美元的訂單，產品涉及飲水機和空調。　　奇迪集團董事長周奇迪在談到與沃爾瑪的大單時說：「這次與沃爾瑪簽訂的單子金額倒在其次，我們看重的是隨著沃爾瑪連鎖超市在世界各地的布點，我們國產飲水機及空調等家電產品能到達全球更多的地方。」　　但是近期，還是由於沃爾瑪給的利潤太有限了，奇迪又開始與加拿大最大的連鎖店商洽談合作事宜。原本寄望於通過沃爾瑪產生的訂單份額，現在只好逐步地向全球其他品牌商轉移。　　在沃爾瑪的大蛋糕面前，向來精明的浙江商人多了幾許冷靜和理智，他們發現，對於想打自己品牌的企業而言，加盟國際大買家的採購網並不適宜。不過，對於絕大多數中小企業而言，依託跨國買家解決銷路問題，當好「配角」，還是有「錢途」的。　　正如溫州某五金製品有限公司的董事長所言：「能獲得沃爾瑪的供應商資格，就標誌著你已經通過了最為嚴格的供應商資格認證，別的零售巨頭自然也會對你放行。」　　然而，企業最終必須要盈利，盈利是企業生存下去的營養。當沃爾瑪不能給供應商帶來實實在在的利潤時，可能不是沃爾瑪炒供應商，而是供應商炒沃爾瑪。任何生意都必須是雙贏的，也是相互依賴的，沃爾瑪對供應商也存在依賴性，離開了供應商，沃爾瑪這一供應鏈「鏈主」也只能是徒有虛名。　　浙江已有不少企業把歐盟市場放在第一位發展，沃爾瑪排第三。因為與沃爾瑪做生意，壓力實在太大，而利潤實在太小了。　　儘管格蘭仕不願成為沃爾瑪全球最大的微波爐供應商，但更多的中國中小企業仍然希望沃爾瑪能夠把工廠的某條生產線包下來。面對這樣的現實，我們現在探討沃爾瑪理順中國供應鏈的問題，又似乎有些杞人憂天。　　我認為：　　隨著越來越多有實力的供應商的相繼離去，沃爾瑪在中國的供應鏈會不會出現「千里之堤，潰於蟻穴」的情況？若果真有此可能，還不如現在就開始著手理順其在中國的供應鏈。　　在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈中的一個環節，沃爾瑪必須要使整個供應鏈成為一個緊密合作、關係平穩的業務過程，一個順暢的信息和物品集合過程。　　這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及通過衛星處理訂單等所有優勢，才能充分發揮其應有的作用。　　供應鏈是一個完整的網路，離開誰都無法稱其為供應鏈。需要不斷地整合與優化，才能使供應鏈之樹常青。而離開了供應商長期穩定、互利互惠的雙贏合作，就不可能有供應鏈的綠樹常青。　　向沃爾瑪學供應鏈管理　　　　結語　　結語　　競爭者價值鏈之間的差異，是競爭優勢的一個關鍵來源。　　——邁克爾·波特（Michael E? Porter，競爭戰略權威）　　沃爾瑪從一家普通零售企業發展成為今天連鎖店遍布全球的世界零售業霸主，引發了經濟學者和企業界的極大關注，並謂之為「沃爾瑪現象」。　　通過上述對沃爾瑪的研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它在全球各地的物流配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及穩定雙贏的合作夥伴。　　而且將來這一切都將被RFID系統集中、有效地管理和優化，從而形成一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網路。為此，沃爾瑪近年來繼續不惜重金，專門購置了幾顆衛星來保證這一網路的信息傳遞。　　過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手裡，再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那裡。而沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，並幫助廠商對產品進行改進和完善。　　能夠做到這樣參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，是因為沃爾瑪擁有一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。　　沃爾瑪的成功經驗，對我國相當多的企業來說，可能有點「望洋興嘆」的感覺，單就沃爾瑪每台貨物運輸車輛上都有衛星移動計算機系統這一點，我國企業就很難效仿。　　但是我們完全沒有理由拒絕加入到由「沃爾瑪現象」引發的全球供應鏈管理系統的建設潮流中去。在中國引起全世界注目的今天，我們也正在迎來一個供應鏈管理的盛餐時代。　　綜上所述，沃爾瑪的成功絕不是通過某個人或某一部分人一朝一夕的努力得到的。沃爾瑪不僅有自己的「秘密武器」，更重要的是它有一支訓練有素的團隊，並在其創始人山姆·沃爾頓先生的帶領下，在誠信經營的基礎上，不斷地摸索，不斷地創新，不斷地超越自我，不斷地追求卓越。　　沃爾瑪的成功推動了美國零售業和製造業的發展，也在一定程度上拉動了世界經濟的發展。沃爾瑪的成功經驗和不斷地追求卓越的態度值得我們每個人、每家企業甚至是每個民族去學習和思考。
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