好書推薦：《情商》

書名：《情商》

作者：【美】丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman） 著，楊春曉 譯

出版社：中信出版社

出版時間：2012年12月01日

內容簡介：情商為什麼如此獨特?我們是如何做出決策的? 如何發揮你的大腦創造力? 如何調整到最佳工作狀態? 如何建立良好的社交關係?如何有效地理解他人？《情商》一書風靡世界之後，社交與情感學習已成為一種行之有效的教育模式，情商不僅被公認為卓越領導力的基礎要素，而且還是美滿人生的催化劑。

心理學看點：潛意識 喚醒 情商 認知

推薦理由：這本書是「情商」之父積澱數十年的最新研究成果，是《情商：為什麼情商比智商更重要》一書的升華與延伸。相信這本書能給職場中的你、家庭中的你、社會中的你提供最新的情商指導。你該如何真正提高情商？就從這本書開始吧！

精彩書摘：

驚人的發展

「情緒智力」俗稱「情商」，現已遍地開花，無處不在，甚至現身於最意想不到的地方，比如卡通漫畫《呆伯特》、《傻瓜嬉皮》以及《紐約客》羅茲·查斯特的專欄漫畫。我還見過號稱提高兒童情商的玩具，徵婚者打廣告有時也以高情商為賣點。我甚至在一家酒店的房間發現一瓶洗髮水，瓶身印著關於情商的妙語金句。

也許最讓我感到驚訝的是情商對商界的影響，《哈佛商業評論》認為情商「開創了全新的研究範式」，是近年來最具影響力的商業思想之一。

1995年，《情商》出版之後的10年間，商業組織對情商概念的應用越來越廣，特別是在管理者的甄選、提拔和提升方面。隨著情商熱潮的興起，甚至催生了情商諮詢和培訓等附屬產業，但有些人為了推銷服務而言過其實。為了澄清人們對情商的種種誤解，我為《情商》10周年紀念版寫了一篇新的序言。由於對情商的誇大宣傳，在當時引發了學術界一些心理學家對情商概念的質疑。直到現在，通過科學嚴謹的方法，我們逐漸掌握了更為精確的研究數據，情商的種種好處得到了經驗的證明，對於情商的諸多批評才逐漸消失。

羅格斯大學的「組織中的情商研究學會」（CREIO）在情商研究方面走在前列，其合作機構包括美國聯邦政府的人力資源辦公室和美國運通公司等。

我在《情商》一書中主要關注的是大腦與情緒的最新研究發現，特別是情商在兒童成長和學校教育方面的應用。不過在《情商》的一個章節里，我介紹了當時還是很新的領導力概念—「用心管理」。我對商界一直保持非常濃厚的興趣，因此我在《情商》之後出版的兩本著作《情商實務》（Working with Emotional Intelligence）和《高情商領導》分別介紹了情商在商業組織的應用研究以及領導力本身。「用心管理」論述了提出建設性意見的實用技巧，以及批評方法不當造成的後果，並對高情商領導與低情商領導之間的差異進行了具體生動的描述。

情商研究有大大小小几十種理論，歸納起來主要有三種模式，每種模式代表了不同的研究方向。第一種模式是彼得·沙洛維和約翰·梅耶提出的模式，一直堅持一個世紀以前由智商研究開創的傳統智力研究範式。第二種模式由魯文·巴昂提出，起源於他的幸福研究。我的模式是第三種模式，融合了情商理論和近幾十年關於個體競爭力的模型研究，關注行為層面，即工作和組織領導力的表現。

我在《情商實務》中提出，與智商或技能不同的是，情商是一種鑒別性的競爭力，最能反映誰在一群很聰明的人當中最有號令群雄的本領。縱觀全球各大組織機構認為優秀領導者應有的諸多競爭力要素，領導者職位越高，其智商和技能的重要性就越低。（對於較低端工作，智商和專業技能相對更重要。）

在最高層面，關於領導力的諸多競爭力模型通常包含80%~100%以情商為基礎的能力。一家全球執行力研究公司的研究負責人指出：「首席執行官被聘請是由於智商和經營才能，被解僱是由於缺乏情商。」

在《情商實務》一書，我提出情商的要素包括自我意識、自我管理、社會意識和人際關係管理四個方面，還論述了如何依靠這些要素取得事業的成功，從而擴展了情商的研究框架。

商界對情商（特別是領導力）的濃厚興趣引起了《哈佛商業評論》編輯的關注。1998年，在他們的邀請之下，針對這個主題，我在該刊發表了《領導是怎樣煉成的》一文，同樣產生了意外的反響。該文很快成為《哈佛商業評論》創刊史上最多讀者要求重印的文章之一，並且被收錄在《哈佛商業評論》發行的幾本領導力文集中一本叫作「十大必讀文章精華錄」的書中。

我在哈佛大學的研究生導師是戴維·麥克萊蘭，他的研究領域是成功企業家的動機，而且他本人就是創業家，他與別人共同創立了一家叫作「麥克伯」（McBer）的研究和諮詢機構，將競爭力模型方法應用於組織機構。麥克伯後來被合益集團收購，麥克伯的研究部門現改名為麥克萊蘭研究所，由麥克萊蘭原來的學生吉姆·伯勒斯、瑪麗·芳登和魯斯·雅各布（現為馬洛伊）領導。人們對情商競爭力的興趣越來越大，他們研究了幾千名公司主管的經營表現和領導風格，我把他們的研究成果寫成名為「領導風格」的報道文章，該文載於《哈佛商業評論》。

在知識經濟時代，價值的創造有賴於團隊合作。因此耶魯大學的羅伯特·斯滕伯格和溫迪·威廉姆斯提出了「群商」的概念，群商反映了團隊每個成員最大程度發揮最優秀才能的總和。但決定團隊實際生產力的不是理論上的潛能，即群商，而是該團隊協調合作的有效性，即人際關係的和諧度。我最早在《情商》一書探討了群商的相關問題，後來又從團隊領導風格的角度研究了團隊的情緒機制。

《情商》側重於介紹當時新興學科「情感神經科學」的研究發現，而我在2003年出版的《情商2：影響你一生的社交商》則得益於另外一個新興領域「社交神經科學」的驚人成果。社交神經科學是大腦研究的一個分支，主要研究的是人際互動時大腦的運行狀況，由此引發了大腦社交神經迴路的大量發現。這些發現對於探索大腦思考中樞與情緒中樞之間的聯繫有著深遠的意義。

我在接下來的章節中提到了「空閑」（常見於某些公司）以及壓力過大引致的「疲憊」（同樣常見），這兩種心理狀態都會破壞大腦的前額區，即理解、專註、學習和創造力的神經中樞。另外，我在本書中論述了「涌流」這種心理狀態，在這種狀態下，大腦的認知能力達到巔峰狀態，人們發揮出最佳水平。

空閑、疲憊以及涌流三種大腦運行的狀態重新定義了領導者的根本任務：幫助人們進入並保持最佳表現的大腦狀態。在與我的同事安妮·麥基和理查德·博亞茲合著的《高情商領導》一書中，我們認為高效的領導者能夠與下屬產生共鳴，雙方神經系統的和諧有助於催生涌流。

最後的問題是領導者如何進一步提高情商。大腦科學發現了神經可塑性—大腦生長和塑造的過程貫穿於人的一生，這為我們帶來了福音。本書論述了經過系統的學習，可在事業發展或人生的任何階段增強領導力。

每種情商模式的大部分要素可劃分為自我意識、自我管理、社會意識以及人際關係管理四大類型。在這些核心能力的基礎上，還要通過學習才能獲得事業競爭力，它們是判別優秀領導者的標準。

情商決定了我們學習自我管理等基礎要素的潛能，而情緒競爭力反映的是我們把情商轉化為職業能力的潛能。比如要提高客戶服務和團隊合作的情緒競爭力，就要具備情商的基礎能力，如社會意識和人際關係管理。但情緒競爭力是一種後天習得的能力，一個人僅僅擁有社會意識或人際關係管理的技能，並不代表掌握了妥善處理客戶關係或解決衝突所需要的額外知識，只能說明這個人具備了掌控情緒競爭力的潛能。

因此，情商的基礎能力對於某種特定的競爭力或工作技能是必要但不充分的條件。用認知能力舉例，一個學生儘管擁有非常出色的空間能力，但他可能從來沒有學過幾何，更沒法成為建築師，同樣，一個人儘管可能具有很強的同理心，但處理長期的客戶關係卻很糟糕。

用心管理

墨爾本·麥克布魯姆是一位喜歡發號施令的上司，他的脾氣讓跟他一起工作的人都感到害怕。如果麥克布魯姆在辦公室或工廠上班，那麼這一點還不算什麼，但是他是一名飛行員。

1978年的一天，麥克布魯姆駕駛的飛機即將降落在俄勒岡的波特蘭，但他突然發現飛機起落架出現了問題。因此，麥克布魯姆把飛行設置為等待航線模式，飛機在機場附近的高空盤旋，而他則在撥弄飛機的機械裝置。

在麥克布魯姆專心研究起落架的時候，飛機燃料讀數漸漸接近於零。副駕駛員們害怕麥克布魯姆發怒，在災難即將降臨之際居然什麼都沒說。最後飛機墜毀了，造成10人死亡。

這次飛機失事在飛行員安全培訓中已經成為反面教材。80%的飛機失事是因為飛行員犯了本來可以避免的錯誤，如果機組人員工作更加協調，這些錯誤根本不會發生。團隊合作、開明溝通、協調配合、注意傾聽以及表達真實想法，這些社會智力的基本要素和駕駛技術一樣需要在飛行員訓練中得到加強。

飛機駕駛艙是工作組織的一個縮影。如果不是發生了飛機失事這種讓人警醒的重大事件，低落的士氣、戰戰兢兢的員工、頤指氣使的老闆，以及工作環境中其他形形色色的情緒缺陷，其破壞性後果通常會被不在場的人忽略。但它們往往會導致工作效率降低，無法如期完成任務的情況增多，錯漏百出，大批員工跳槽到工作環境更好的企業。這是工作環境情緒智力水平過低導致的必然惡果。如果情況繼續惡化，企業有可能倒閉。

情緒智力的成本效率對企業來說是一個相對較新的概念，有些經理人也許難以接受。一項面向250名企業執行官的調查顯示，大多數被調查者認為他們的工作需要他們「用腦而不是用心」。很多被調查者表示，他們擔心對同事抱有同理心或同情心會使他們與組織的目標產生衝突。其中有一位認為「感知員工情緒」這種想法是荒謬的，他表示，如果這樣，「就沒法管理他們了」。其他被調查者則認為如果他們不鐵石心腸，他們就無法做出企業所要求的「困難」決定，不過他們向員工宣布決定時可能會選擇較為人道的方式。

這項調查是在20世紀70年代進行的，當時的企業環境和現在差別很大。我認為，他們這種態度已經過時了。在新的競爭環境下，情緒智力對職場和市場的作用越來越突出。哈佛商學院心理學家肖沙娜·朱伯夫（Shoshona Zuboff）指出：「20世紀以來，企業經歷了急劇的變化，情緒景觀也隨之出現了改變。在企業的等級制度下，經理人階層曾經長期處於統治地位，手腕強硬的鐵血老闆得到回報。但在全球化和信息技術的雙重壓力之下，企業僵化的等級制度在20世紀80年代開始瓦解。鐵血戰士代表企業的過去，而人際關係的大師代表企業的未來。」

原因很明顯，想像一下，在一個工作團隊中，有人無法控制自己的怒火，或者對同事的感受麻木不仁的後果是什麼。如果情緒低落，人們就無法聚精會神、思路清晰地記憶、學習或決策。按照一位管理諮詢師的說法，「壓力之下必有愚夫」。

我們還可以正面考察一下提高基本情緒競爭力（與他人的情緒協調一致，防止分歧升級，工作進入「涌流」狀態）對工作的益處。領導力不是支配和控制，而是說服人們向共同目標努力的藝術。此外，在對自己職業的管理中，最關鍵的是識別自身對工作最深刻的感受，了解什麼樣的改變能使我們對工作更為滿意。

情緒潛能逐漸成為重要的業務技能，這也反映了工作環境的急劇變化。下面我將介紹情緒智力的三種不同應用：一是把發牢騷轉化為有用的批評；二是營造推崇多樣性的氛圍，而不是將其視為摩擦的根源；三是建立有效的關係網。

批評是第一要務

他是一位經驗豐富的工程師，負責一個軟體開發項目。他正在向公司的產品開發副總裁彙報幾個月以來的工作成果。他的團隊在他的帶領下夜以繼日地工作，他們對自己艱苦工作所取得的成果感到自豪。然而，工程師彙報完畢之後，副總裁挖苦地問道：「你從研究所畢業多長時間了？這些技術標準太荒唐了，過不了我這關。」

工程師感到非常尷尬和沮喪，他在會議剩餘時間裡悶悶不樂地坐著，一言不發。他的團隊成員為捍衛他們的成果不斷辯解，但都說不到點子上，而且態度有點兒抵觸。副總裁此時被叫走，會議突然中斷，於是大家不歡而散。

在接下來的兩個星期里，工程師一直對副總裁的評價耿耿於懷。他無精打采，絕望透頂，他覺得自己在公司再也不會被委以重任了，儘管他很喜歡這份工作，但他還是打算辭職不幹了。

最後工程師去見副總裁，跟他說起那次會議，說到副總裁的批評令他的團隊士氣低落。然後他字斟句酌地問：「我不太明白你的用意。你應該不只是想讓我難堪，你當時還有別的想法嗎？」

副總裁很吃驚，他根本沒有想到他當時的話會產生這麼嚴重的影響，他只是隨口說說而已。實際上，他認為這個軟體開發項目很有前途，但還需要付出更多的努力，他並不是要把它貶得一無是處。副總裁說，他根本沒有意識到自己的反應方式這麼糟糕，他也不是想傷害別人的感情。於是副總裁向工程師送上遲來的道歉。

這個故事講的其實是反饋問題，即人們獲取關鍵的信息，以確保工作不會偏離正軌。系統論中的「反饋」，原意是關於系統的一部分運作情況的數據交換，系統的一部分會影響其他部分，因此任何阻礙進程的部分都應得到改善。在企業中，每個人都是系統的一部分，因此反饋（也就是信息交流）相當於組織的血液，人們據此了解他們所做的工作是否符合要求，或是否需要調整、升級甚至徹底轉向。沒有反饋，人們就會一頭霧水，不知道怎麼與上司、同事相處，也不知道別人對他們的期望，隨著時間流逝，這些問題會越來越嚴重。

從某種意義上說，批評是經理人最重要的任務之一，同時也是他們最害怕、最想逃避的事情之一。和前文那位挖苦下屬的副總裁一樣，很多經理人的反饋方法很糟糕。這種欠缺會造成巨大的損失，正如夫婦的情緒健康取決於他們表達不滿的技巧，公司員工的工作效率、滿意度以及產出也取決於上司向他們指出問題的方式。事實上，如何提出批評和接受批評，對員工的工作滿意度、同事滿意度以及上司滿意度有著非常重要的影響。

本書目錄：

前言

第一部分 情商的力量

第1章 驚人的發展

第2章 用心管理

第3章 領導是怎樣煉成的

第4章 你適合什麼樣的領導風格

第5章 群商

第二部分 大腦與情商

第6章 情商為什麼如此獨特

第7章 自我意識：我們是如何做出決策的

第8章 最佳心理狀態

第9章 伽馬射線洞穿創意之門

第10章 對抗「杏仁核劫持」的自我控制與調節

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