家樂福商業模式
引言：供零關係矛盾近期頻繁爆發，家樂福又一次站在風口浪尖。種種跡象表明，家樂福現有的針對供應商的後台贏利模式已經難以維繫，在尚未形成全新模式之前，家樂福應如何增強其核心能力以應對危機?
近期，家樂福有幾起標誌性事件再次引起人們的廣泛關注。一是2010年11月1日開始，家樂福與核心供應商康師傅商務談判破裂，這是家樂福的供應商第一次敢於在全國範圍內通過斷貨的方式向家樂福施壓，曝露出家樂福對上游供應商的管理能力出現問題。二是2011年初的短短兩周時間，家樂福在中國區以北京方庄店為首的11家門店因為涉嫌價格欺詐被處以總額約為550萬元的罰款，這可能是中國零售業有史以來最高額度的罰款，家樂福的管理混亂問題直接曝露在公眾面前，產生了嚴重的信任危機。三是家樂福繼去年起陸續關閉大連新華綠洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店後，近日再被爆料擬關閉長春、紹興兩處門店，家樂福四大區內均有門店由於經營不善而主動撤離與關閉，其引以為豪的單店經營能力與品牌號召力輝煌不再。
面對急速變化的外部環境和競爭格局，難道家樂福不需要改變嗎?如果要改變，家樂福又需要改變什麼呢?
家樂福現有模式是衝突的根本原因
為了支撐大賣場的運營標準與低價形象，家樂福將「後台贏利模式」放大到了極致，這也為供零衝突埋下了引子。
家樂福為了打造與鞏固其特有的後台贏利模式，進而支撐其低價形象，是衝突不斷的根本原因。
首先，我們來了解一下零售行業的一些基本特徵。
在零售業態中，連鎖零售超市主要由超市、便利店、大賣場和倉儲式會員式商店四種業態構成，其中外資大賣場主要有大潤發、家樂福、沃爾瑪、好又多、易初蓮花、麥德龍、歐尚、樂購等八家，國內企業主要包括物美、華聯、聯華、華潤等企業。
外資企業主要涉及大賣場與倉儲式會員店，輔以超市與便利店等業態;國內企業主要涉及超市與便利店，適當開展大賣場與倉儲式會員店業務。外資企業主要依託一線城市，結合二線城市和中心城市進行全國範圍內的布點，突出全國性;國內企業主要依託母基地，結合所在區域，在母基地輻射範圍內進行布點，更強調區域競爭優勢。
連鎖零售行業的贏利模式主要有兩種，一為前台利潤，即通過售出商品的合理差價獲取利潤;二為後台利潤，主要通過擠占供應商的利潤謀求自身利潤。較為通行的比例是前者為主，後者為輔。沃爾瑪的贏利模式更關注前台利潤，通過採用最新IT技術、建立科學高效的供應鏈管理體系來降低物流成本和採購成本。
而家樂福的贏利模式則是逆向的，更關注後台利潤，向上游供應商收取高額進場費和返點。據悉，家樂福總利潤來源中至少有60%來自供應商。
其次，家樂福的經營模式決定了衝突不可避免。
家樂福模式制勝的三大法寶：首先，將大賣場模式引入中國，填補了整個業態的空白，佔據了行業的高端。其次，是讓「低價、開心購物家樂福、一站式購物」等理念深入人心，家樂福成為當時人們購物的首選地。最後，其開創了後台贏利模式，來支撐低價和大賣場的運營費用。正是這種特有的經營發展模式，才維持了家樂福的快速發展(見圖1、圖2)。
為了支撐大賣場的運營標準與低價形象，家樂福將後台贏利模式放大到了極致，為了維護這種模式，家樂福的主要戰略舉措是收取通道費用和「採購談判的31條技巧」。通道費用是供應商給零售商的各種交易費用，家樂福的通道費用種類繁多，並且每年遞增，為了使供應商「就範」，家樂福則通過採購談判技巧給予保障。核心原則就是把對方銷售人員作為自己的一號敵人，讓銷售員「乞求」，家樂福只有這樣才能提供更好的交易機會，但這也為衝突埋下了引子。
原有模式不可持續
首先，家樂福的產業鏈盟主能力正在下降。
家樂福所處的行業較為簡單，上游主要是供應商，下游主要是消費者，零售超市主要採購日用百貨類商品，這類商品技術差異性較小，行業集中度較低，品牌號召力較小，家樂福通過統一採購獲得規模效益，同時家樂福還是整個中國連鎖超市行業的領導者，成為超市類產品銷售的風向標，所以家樂福從採購規模化與引領消費的角度獲取了產業鏈盟主的地位。正是因為佔據了這個位置，家樂福才有資格和能力完成對上游供應商利潤空間的擠占。
供應商則把家樂福定位為一個特殊的終端，具有引領消費的作用，所以各個供應商與廠家直接把家樂福的終端費用列入營銷費用，在家樂福虧損的前提下向家樂福讓渡部分利益，滿足家樂福憑藉後台利潤支撐企業發展的需要，而支持家樂福的眾多廠家其實很多時候卻是虧損經營。
由於大賣場行業競爭日益激烈，家樂福的規模化優勢正在弱化，從2009年起已經喪失了行業領導者的地位，銷售總額、門店數量、單店銷售總額均被大潤發所替代，同時，主要競爭對手與家樂福的差距逐步縮小。本土超市也在大規模發展，圍繞其母基地而構建區域競爭優勢與採購優勢，而家樂福在各個分區域之間也很難形成絕對競爭優勢。
其次，家樂福後台利潤模式也不符合商業公平發展的大趨勢。
雖然行業協會並不反對零售終端收取一定的通道費用，但業內希望國家以法規法律的形式給予規範的呼聲卻越來越大，一旦中國政府借鑒國外政府的通常做法給予規範，家樂福這種憑藉規模化採購形成的後台贏利模式將喪失。
其實向上游供貨商收取進場費的做法，最早起源於美國，但這一模式在發達國家已經行不通，僅在一些發展中國家還在維持。早在1936年，美國中小製造商及經銷商因連鎖超市進場費、加大折扣等行為，聯合向聯邦法院起訴。為此美出台了《羅賓遜波特曼法案》即《連鎖商店價格限制法》，要求零售廠商不得向供貨商收取進場費、要求特殊折扣等，對供應商不能採取大小有別政策。這也是家樂福只敢在美國試點兩家店後就徹底退出的核心原因之一。
家樂福應著重打造綜合能力
大賣場之間的競爭已經不是簡單的模式之爭，比拼更多的是賣場的綜合能力，而眾多的負面新聞恰恰證明了家樂福綜合能力的短缺。
目前的行業宏觀環境、競爭態勢和消費者價值取向均不支撐家樂福原有模式的發展，而大賣場業態也非常成熟，新的經營模式也很難被創造，從行業內一些主要競爭對手的做法中可以得出，大賣場競爭最後比拼的是綜合能力。
首先，從大賣場競爭要素來看。
從顧客購買的驅動因素進行分析，商品組合、價格形象、促銷形象、商品品質、服務質量、購物環境等各個方面的顧客感覺，其中，價格、服務和購物環境是關鍵中的關鍵。從企業內部能力的培養角度而言，採購規模、信息化建設、配送、管理能力、服務能力、營銷能力、成本控制則是核心能力。
大賣場之間的競爭已經不是簡單的模式之爭，比拼更多的是賣場的綜合能力，而眾多負面新聞恰恰證明了家樂福綜合能力的短缺。其次，從重點競爭對手的能力來看。
行業內主要競爭對手均有自己獨有的模式，而支撐其模式的核心能力也基本都符合行業競爭要素的特點，唯獨家樂福將支撐企業發展的核心支撐點放置在了備受爭議的地方——通過非主流手段向供應商擠壓利潤。
沃爾瑪首創了現付自運倉儲式連鎖會員的經營模式，在直接採購、信息系統建設、採購系統建設、配送系統建設、直接購買土地節約租賃成本方面構建其核心競爭能力。麥德龍首創了現購自運商場模式，限定客戶，主要面對企業類客戶，通過客戶分析實施分類管理，對客戶提供各類最優採購方案，幫助客戶降低採購成本，由於企業採購量較大，麥德龍構建了商品進銷存的動態控制系統，實現電腦自動下單。
歐尚則把自選、廉價和所有服務聚集在同一建築物(實現單位面積最高營業率和商品最低價銷售的有機統一)，在此基礎上構建了採購配送優勢和管理成本優勢。
變革之道
家樂福目前並未深入到三、四線城市，家樂福應該結合中心城市的布局，在保證一線市場單店銷售冠軍的前提下，有計劃地開拓空白市場。
支持家樂福過去十幾年在中國市場成功的模式已經日漸西山，一味強求這種模式的長盛不衰是不現實的，家樂福要吸收從美國、日本、香港、比利時和俄羅斯等國家撤出的經驗教訓，面對急速跌落的市場地位，認真反思和總結。家樂福如果不能抓住逆轉的機遇，那將很難恢復行業領導者的地位，這種模式也將逐步退出歷史舞台。
要提升企業綜合競爭能力。充分競爭的大賣場行業，通過簡單的定位與模式設計獲得戰略優勢的可能性已經為零，同質化的競爭是不能依託某一點競爭能力的強大而最終獲取競爭優勢的。家樂福應向能力制勝轉變，借鑒大潤發的能力提升技巧，重點提升關鍵競爭要素的能力，優化企業內部管理能力，真正將其經營理念中所說的 「以低廉的價格、卓越的顧客服務和舒適的購物環境為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品，並攜手各商業夥伴為當地經濟的繁榮做出貢獻「的承諾給予落實。
應強化產業鏈管理能力。基於自身綜合能力不斷提升的基礎上，在獲得規模效益的同時提高產業鏈管理能力，恢復產業鏈盟主地位。向前加強與供應商的合作，與優質供應商形成戰略聯盟關係，邀請供應商對內部運營管理進行監督，建立衝突問題的協商機制，如，物美就邀請了供應商進入董事會和擔任監督員。向後加強客戶黏性，建立拉式管理的理念，以消費者需求為導向，構建內部管理體系，本著一切為消費者服務的想法，提高企業服務水平，使消費者在家樂福的每一次購物成為一種舒心的享受，如，大潤發為客戶消費需要度身打造商品組合。
恢復市場佔有率第一的位置。大潤發雖然已經成長為大賣場業態的第一名，但這種領先並不明顯，並非不可逆轉，如果家樂福能夠完成綜合能力的構建，通過高端品牌形象優勢，藉助一線市場成功經驗，快速進入三、四線市場後，輔以併購活動，完全可以將大潤發的競爭優勢化解，重新奪回市場領導者的地位。
樹立一線國際品牌的高端形象。雖然大潤發在銷售額、門店數量和單店銷售額方面均領先家樂福，這種領先並非牢不可破。大潤發只是藉助區域差異化而獲得的競爭優勢，其品牌形象並未獲得一線城市和高端人群的認可，而家樂福品牌定位在消費者眼裡更高端、更國際。家樂福應鞏固一線國際品牌的高端形象，強化和提升一、二線市場的佔有率，一旦家樂福進入三、四線市場，家樂福將擁有品牌號召力和影響力優勢，如果家樂福在行業關鍵競爭能力中與大潤發持平，那麼就能在競爭過程中通過品牌優勢而擊敗大潤發。
重視三四線市場的開發。大潤發的成功在於先期進入了三、四線市場，進而在空白市場構建了先發競爭優勢，這些市場中的大賣場至少可以輻射30萬的人群，而一線城市大賣場的輻射人群也只有10萬人左右，這為業績的提升提供了很好的基礎。家樂福目前只是在一線與二線中心城市布局，並未深入到三、四線城市，家樂福應該結合中心城市的布局，在保證一線市場單店銷售冠軍的前提下，有計劃地開拓空白市場，因為空白市場可供選擇的店址更少，也更集中，晚進入者將面臨選址不當的風險。
藉助併購行為。能夠設立大賣場的城市與較佳地域將越來越少，大賣場需要有規模效益才能獲得產業鏈中更為有利的議價能力，而門店數量越多、單點銷售額越高，獲得的規模效益則越大，併購優質的競爭對手可以使併購方短期內獲得更大的市場份額，從而使自己形成規模效益。目前前幾位的競爭對手正在積極謀劃和實施併購方案，一旦沃爾瑪併購旺市百利成功，沃爾瑪將實現對家樂福的反超，而家樂福的併購行為已經落在前三強的後面了。
家樂福最大的問題是急需增強其綜合能力，而這種轉變需要成為法國家樂福集團總部的戰略行動，家樂福創始人哈雷家族的第三代人員有12人之多，他們對家樂福經營管理的分歧較大。同時，全球最大奢侈品公司LVMH集團成為家樂福第二大股東，董事會在這種脆弱的平衡中很難形成共識，這也是家樂福目前應對市場變化反應遲緩的根結所在。筆者認為，如果家樂福集團總部不能對公司發展達成共識，中國區的現狀也很難改變，而我們或許會繼續看見家樂福在負面新聞中讓出第二、第三的市場地位。
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